海底撈最有號召力的女人，又回來了

這兩年，海底撈增長放緩的態勢愈加嚴峻。這一次，難題又交到了楊利娟的手上。

文｜《中國企業家》記者梁宵
編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

在海底撈創始人張勇重新擔任CEO三個月后，辭任海底撈CEO不到2年的楊利娟又回來了。

4月15日晚，特海國際發布公告稱，楊利娟辭任公司執行董事兼CEO，并將加入海底撈國際控股有限公司，統籌推動“紅石榴計劃”實施。4月16日，海底撈股票收盤價對比前日上漲7%。

“紅石榴計劃”是海底撈在2024年8月啟動的新戰略，意在推動多元品牌的發展，也是海底撈目前的一個發展重心。年報數據顯示，截至2025年年底，除主品牌之外，海底撈集團同時運營了20個餐飲品牌，涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等細分領域，共計207家餐廳，包括這些子品牌在內的創新業務收入相比2024年增加了214.6%。不過另一方面，這些品牌多處于從0到1的孵化階段，大多數增收不增利，未來的規模化擴張面臨考驗。

兩位合作超過30年的“老搭檔”再次聯手，給面臨增長難題和管理挑戰的海底撈帶來了新的想象空間。兩人各有所長，自稱“給自己安排了海底撈最好干的活——仰望星空”的張勇，善于戰略和用人；楊利娟則更強于執行，務實嚴謹，推動了海底撈歷次變革的落地。兩人在管理風格上也互補長短，容易動怒的張勇更偏感性，也容易心軟；相比之下，楊利娟則是海底撈大家庭中的“虎媽”，外表溫和，卻更加理性堅定。

一位海底撈的內部創業者回憶，當時在子品牌孵化最艱難的時候，她曾向兩人都表達過放棄的想法——“我可能不是創業方面的人才，是不是回來上班？”張勇的回復是，“一定要讓自己舒服，如果覺得不適合創業，可以隨時回來。”而楊利娟則鼓勵她堅持，“其實我覺得你可以，不要擔心經濟負擔的問題，大不了我先借給你。”最后，這位創業者選擇了繼續，并且推出了一個更具競爭力的新品牌。

值得一提的是，身為海底撈董事會主席的張勇兼任CEO，本來就是權宜之計。香港聯合交易所證券上市規則中對企業管治守則的要求之一為，“主席與行政總裁的角色應有區分，不應由一人同時兼任”。目前（截止到4月16日），海底撈并未公告明確楊利娟的具體職務，但一位接近海底撈的知情人士向《中國企業家》透露，“毫無疑問，回來肯定要掌管大局。”

老將出馬

楊利娟是海底撈的創業元老。1995年，在張勇創辦公司的第二年，楊利娟就成為其中一員。海底撈發展初期，她用盡辦法“磕”下西安第一家店，讓海底撈“開向全國”真正邁出了第一步；2018年海底撈上市之后，張勇逐步退出一線，也是楊利娟帶領數萬名海底撈員工，從當年的466家門店一路擴張，高峰期數量超過1500家。

“楊姐是海底撈最務實的一個人，她的號召力和威望是二十多年來一點一滴沉淀下來的，沒有任何人比得上。”一位加入海底撈十幾年的高管曾對《中國企業家》表示。

當時是2021年，海底撈正遭遇歷史上最艱難的一次生死考驗——全年虧損41.6億元，幾百家門店經營未達預期；也是在那一年，43歲的楊利娟正式走到臺前，接替張勇成為海底撈CEO。兩年之后，海底撈業績從谷底反彈，沖到歷史新高。功成身退的楊利娟調任特海國際掌門人，繼續攻克海外“新戰場”，過去兩年，特海國際的營收分別實現了13.4%、8%的同比增長。

楊利娟

她的威望，正是在一次接一次的硬仗中奠定的。海底撈奉行師徒制的管理模式，她和張勇兩人是師徒，上下級，更是配合默契的搭檔。海底撈的老員工都知道，張勇經常會突發奇想，而把想法落地為現實的，則是楊利娟。

這個過程中面對的，可能是來自幾萬名，甚至十幾萬名員工的不解和壓力。比如當年張勇宣布對員工實行計件工資制度，取消底薪，按件計薪。據說，當時很多員工都不接受，杭州一家店里三十多名員工甚至以“集體辭職”相要挾，楊利娟當機立斷地決定，將這些人在當天下午3點之前全部開除，改革才得以繼續推進。

在改革阻力面前毫不妥協的楊利娟，同樣也頂得住來自創始人的壓力。張勇曾向《中國企業家》回憶了一件往事，當年海底撈一位教練向其輔導的店長借錢買房，被店長舉報了，他得知后“氣壞了，要是我干（來處理），（我）肯定開除（教練）”，但楊利娟卻不同意，理由是當時海底撈的制度里并沒有列明這種情況，所以不能按貪污論處。張勇最后接受了她的意見。

“方向上我和董事長是永遠一致的。”楊利娟在接受《中國企業家》采訪時曾表示，“方法和意見上的分歧也是正常的工作討論中不可避免的。”而在那次爭論后，海底撈馬上完善了制度，加上了一條“不能向下級、供應商借錢”的規定。

類似的事情不止一次，海底撈員工也越來越了解這位管理者的風格，“楊姐雷厲風行，殺伐決斷，對外開疆拓土，對內捍衛制度，是說一不二的執法者。”

多元化的急與難

如今的“紅石榴計劃”，正需要這樣一位堅定而有力的統籌者。因為對于此時的海底撈來說，多元化已經不是一個可選項，而是一道必答題。

這兩年，海底撈增長放緩的態勢愈加嚴峻。2025年，海底撈總營收同比增長1.1%，而由于餐廳翻臺率下降及加盟模式的引入，海底撈餐廳經營收入減少了7.1%；與此同時，核心經營利潤也同比下降13.3%。

“雙手改變命運”的價值觀是推動海底撈崛起成為“火鍋一哥”的燃料，而保證其持續燃燒的條件就是不斷增長。“未來的增量，一方面來自加盟撬動的下沉市場，一方面就是發展第二品牌。”一位海底撈高管對《中國企業家》表示。從這個角度來看，“紅石榴計劃”事關海底撈未來安危。

所以，相比2020年內部員工自發的創業潮，海底撈此次的多元化已經上升到戰略高度，更加有組織、有計劃。

2024年，“紅石榴計劃”啟動之初，海底撈就同步組建了“運營五虎將”負責具體事項——包括負責增長業務的副總經理邵志東、負責供應鏈和產品管理的常務副總經理宋青、負責門店運營的輪值COO苗喜慶、負責場景營銷的營銷部長張關平，子品牌焰請創始人楊華也以創業委員會主教練的身份加入其中，他們首要的任務就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來創業者們；對于創業項目，海底撈會在啟動資金、供應鏈資源、門店管理等方面給予賦能和支持。

一位來自大型連鎖餐飲品牌的業內人士就對《中國企業家》表示，這也是目前連鎖集團的普遍打法，“現在餐飲市場變化很快，大型企業可以依托自身的供應鏈優勢和品牌優勢，復制市場上經過驗證的產品和業態，這樣不僅節省了試錯成本，也能借助自身規模優勢迅速把這一品類做大。”

不過，目前“紅石榴計劃”中的第二品牌大多處于從0到1的孵化階段，增收不增利。特海國際的年報中特別提到了這一點：集團其他銷售收入同比增長61.4%，部分由第二品牌餐廳的表現所推動。不過新品牌孵化還處于投資階段，這也導致了集團層面的成本增加。

海底撈也意識到了這個問題，根據官方說法，“紅石榴計劃”已由內部孵化轉向市場擴張。在此背景下，各業務板塊之間的協調、資源共享與戰略一致性成為新的管理重點。

這一方面需要系統支撐。就像海底撈在年報中指出的，數字化技術會成為支撐海底撈多品牌規模化擴張的核心引擎。目前，海底撈已經打造了覆蓋集團全品牌的餐飲生態智能中臺，包括顧客服務、員工管理、產品研發、品牌營銷、拓店選址等各個板塊的能力，短期內會為海底撈各個門店進行賦能；中長期，將把賦能推廣到“紅石榴計劃”中的各個子品牌——根據此前公告，上一任CEO茍軼群將繼續在集團統籌推動管理流程的智能化與自動化規劃，推動運營模式升級和智能中臺建設。

另一方面，則需要拉通千余家門店的運營協同。比如此前海底撈推出的“雙管店”政策，即經驗豐富的店長可以兼管多家門店，這樣就可以幫扶到處于起步階段的第二品牌門店。構想不錯，但實施起來則會觸碰到各種現實的問題：資源如何協調？考核如何設置？合作模式如何建立？這不僅關系到店長個人，而且涉及到不同品牌之間的利益分配，甚至海內外業務的綜合統籌。多元化發展，對于任何餐飲集團來說都是一個待解的難題，海底撈也只能慢慢摸索，謹慎權衡。

這一次，難題又交到了楊利娟的手上。她曾在接受《中國企業家》采訪中表示，“面對每天出現的新問題甚至挑戰，第一反應都是如何解決；挑戰成功，會感到無比的興奮。”這一次，她又能否闖關成功？