從大學講師到千億燃氣巨頭，63歲的他要再搏一次

AI之下，所謂的護城河，真的足夠堅固嗎？

文｜《中國企業家》見習記者苗詩雨

記者 馬吉英

見習編輯｜張昊編輯｜馬吉英

圖片來源｜受訪者

去年，當中國燃氣董事會主席、總裁劉明輝要求團隊加快在生物質能源、廚房局部改造等新業務時，很多員工有一致的疑惑——這家成立25年、年銷售收入超1500億元、在全國600多個城市開展燃氣業務、服務近6000萬戶家庭的行業龍頭，為何還要折騰這些新業務？

“他們說老板又瘋了。”劉明輝這樣描述員工的反應。

團隊本就倍感“焦慮”。彼時，各行各業被“AI顛覆論”籠罩，但起初內部多數人并未覺得AI與傳統燃氣行業有關聯。

在他們眼中，劉明輝近乎“著魔”：他大幅提速轉型節奏，要用AI對組織進行一場“大手術”；他在內部信中措辭嚴厲，將2026年定義為“生死存亡之年”，直言“如果還不變，我們就完蛋”……

熟知他的人都清楚，他骨子里刻著極強的危機感，他自己也坦言：時代的任何一個變化都可能把你這個小船掀翻，必須時刻準備著。

中國燃氣走到今天，早已筑起看似穩固的護城河：數千億元級別資產規模、穩定的利潤收益、660個天然氣特許經營權，還有一支令行禁止的“鐵軍”——挖溝鋪管、安全巡檢、客戶服務，團隊以抗壓能力強著稱，創造了一年完成580萬個家庭管道建設接駁的標桿戰役。

天然氣場站

“你不變，別人變了，你就會被淘汰。”在劉明輝看來，AI會快速抹平一切行業壁壘，“企業必須直面用戶，以用戶需求為核心導向，否則就是缺乏活力的傳統企業，效率低下還會陷入路徑依賴，最終一定沒有未來。”

客戶端服務是轉型的重要方向。中國燃氣手握海量家庭用戶，擁有天然的私域信任基礎，2015年起劉明輝就開始探索。直到AI技術廣泛應用，得以實現客戶精準定向服務、滿足碎片化需求，這塊業務才真正有了大機會。

公司還在拓展綜合能源業務，涵蓋生物質能源、儲能、發電、售電、虛擬電廠、綠色油氣田、測鉆一體化技術和生物基因技術、新型煤氣化技術、建筑節能等領域。劉明輝格外看重“應用場景”，隨口就能說出各類跨界合作案例。

63歲這年，他再次進入到了“殺伐決斷”的狀態：“我們這輩子就是在風浪中搏殺出來的，深知其中的艱辛與成就。”

這讓不少人難以適應，但大家早已忘記，1991年28歲時的劉明輝已是河北省極少數精通資本市場、能獨立撰寫各種工業項目可行性報告的招商局局長和工業投資公司的總經理。辭去公職創業，也是因為他就想親自下場一試身手。

創業前10年，從虧損國企嫁接改造，到用BOT（建設-經營-轉讓）模式落地垃圾焚燒項目，從入局無線通訊項目和互聯網業務，再到香港買殼上市，他始終走在行業前沿。他習慣用商業模式創新去看待經營難題，很多在國內無先例可循。

他也足夠幸運，在重要節點都踩準了時代節拍。他總結：“犯的錯不少，但不太致命，所以還能活下去，還有成功機會。”

2004年，首屆亞洲天然氣大會在印度舉辦，劉明輝是唯一參會的中國代表。在中、日、韓、印四國圓桌論壇發言后，印度能源部部長當即表達投資意向，短短兩周便達成合作。以此為契機，中東多國石油公司、歐洲國家主權基金、亞洲開發銀行及韓國SK能源等相繼入股中國燃氣，組成了豪華的股東陣容。

此后，中國燃氣接連獲得工商銀行60億元授信、國家開發銀行200億元專項授信。合作方愿意信任尚處發展初期的公司，用劉明輝的話說，是因為他把商業模式拆解得清晰透徹，管理方法和策略列得明明白白，這在當時的創業者中極為少見。

他抓住了時代機遇。20多年前，中國燃氣僅有幾萬用戶時，擁有百年歷史、50萬用戶的新加坡燃氣公司曾有意收購；四年后，中國燃氣用戶量突破1000萬，對方又來談收購事宜，劉明輝說：“要不我們收購你們吧？”

很長一段時間里，外界最關注的是“中國燃氣”這個名字，不少人以為這家企業的核心競爭力源于名稱附帶的光環。

劉明輝完全不認同，他說當初取名只是為了表明做“開拓者”的決心和目標。他的真實感受是，真正到業務端，名稱并沒有那么重要。但他也慶幸這個名字成了“緊箍咒”，“我們時刻提醒自己，要對得起這個名字”。二十余年來，這逼著中國燃氣不自滿、不停步、不偏安一隅。

身處民生行業，“求穩”本是常態，但劉明輝從未滿足于“守成”。好在AI時代來了，他再次找到了突破的方向：“我已經63歲了，沒時間陪團隊慢慢試探了。”

放棄“鐵飯碗”

劉明輝的創業故事，始于對安穩的突破與對抗。

他出生于滄州教師家庭，父母都在滄州一中任教，按家人設想，他理應子承父業，堅守三尺講臺。

他也曾如家人所愿走了一程，1984年從河北師范大學數學系畢業后，劉明輝到滄州教育學院任教，教了四年的微積分、概率論、計算機語言等課程。他說，這段經歷給他帶來的是對數字的敏感、成功概率的測算，以及對技術的嗅覺。

1988年，秦皇島、唐山、滄州納入國家沿海經濟開放區，劉明輝報考滄州市政府對外開放辦公室并成功入職，成為推進滄州對外開放工作的八人之一。

自此，他的人生軌跡徹底改變，頻繁往返于深圳、廈門等地，設立駐外辦事處，全身心投入招商引資工作。“那是我第一次真切感受到，中國的商業邏輯正在巨變。”他瘋狂學習SEC（美國證券交易委員會）、納斯達克、紐交所、港交所等全新概念，再反過來向身邊人解釋和普及這些概念。

28歲時，他已擔任滄州經濟開發區四人籌備組成員，是眾人眼中前途無量的年輕干部。

1993年，剛滿30歲的劉明輝做出一個讓所有人震驚的決定——辭去公職，下海創業。在這座安土重遷的北方小城，他成了特立獨行的“逆行者”。

他說不清究竟想要什么，但那時整個社會掀起的創業熱潮，讓他覺得就該親身實踐一番。“所有人都說我瘋了。”多年后，他仍記得這個決定帶來的巨大壓力，唯有在滄州一中任教的妻子堅定支持他。

劉明輝說他是最早知道巴菲特的中國人之一，那時也是按照巴菲特的投資理念，去尋找價值被低估的企業，他的創業從虧損國企嫁接改造起步。他的商業思路很明確：從國外引入資金，專項投資滄州及河北各地發不出工資、瀕臨破產的老國企，盤活這些企業，這在當時的河北是全新嘗試。

他也成功落地了首個項目，但真金白銀投入后，卻撞上了老舊國企的固有“頑疾”——員工不上班也要發工資、管理人員不能調整、計劃經濟管理理念根深蒂固，項目舉步維艱。這個“想當然”的商業模式，讓投資方蒙受約3000萬元的損失，他說：“書本上的理論，和實際經營完全是兩回事。”

虧損本該由投資人承擔，但劉明輝主動攬在自己身上，承諾未來賺錢了再還給投資人，“滄州是尚武之地，骨子里的江湖義氣告訴我，受人之托就要忠人之事。”

這3000萬元的“學費”，讓他深刻體會到企業經營九死一生，也意識到傳統重資產行業不能僅憑直覺運營。后來，在另一個創業項目中，他兌現了承諾，讓這位投資人獲得了10倍以上的回報。

此后幾年，他潛心尋找翻身機會，在機械制造、制藥、養殖、啤酒、水泥等20世紀90年代的熱門賽道均有涉獵。

1995年，劉明輝終于找到新方向。他投資創辦了一家通信技術公司，與北京大學無線電系合作，研發出了中國第一代多媒體短信與圖像傳輸系統，團隊成員均為北大、清華、北郵等名校碩博人才。

“現在想起來依舊自豪，國內最早的短信、視頻傳輸技術，都出自我們這家公司。”對技術創新的熱忱，讓他隨后投身互聯網領域。1996年，互聯網尚未普及，他就注冊了“Chinanet”域名。

這兩次創業最終因互聯網泡沫破裂未能延續，卻讓劉明輝跳出了傳統行業思維，開始聚焦資本市場、商業模型與技術創新的融合路徑。他說，自己仿佛闖入了一個全新的商業世界。

接手“爛攤子”

進軍燃氣行業，則是一次偶然的機會。

一位北京朋友向他分享了一個案例：一家創業公司掌握了適配中國垃圾特性的焚燒技術與設備，卻因市場接受度低、設備賣不出去陷入經營困境，這勾起了劉明輝的興趣。

彼時，國內多數城市的垃圾處理仍以簡單堆放、填埋為主，而這項技術在海外已成熟應用。劉明輝察覺到，這個行業存在巨大的時間差與市場機遇，他當即提出變革商業模式：放棄賣設備，改用BOT模式。

“我們投資建設，運營期滿后無償移交設備給政府，期間只收取處理費用。”他提到，這種模式在國際大型項目中已得到驗證，在當時的中國卻沒有先例，他也沒有實操經驗。

但政府相關部門顧慮運營風險，唯有讓他們無需承擔前期風險，項目才有落地可能。再次操盤重資產項目時，他的底層邏輯已徹底轉變，通過整合項目要素，轉化為資本，降低落地難度。

他快速籌集到了啟動資金，“很多人不理解，覺得填埋即可，沒必要大費周章搞焚燒，認為我們是在制造麻煩。”劉明輝跑遍北方多座城市的主管部門，在某座大型城市，他先后7次為市領導及各部門負責人科普環保理念與項目價值。

最終項目成功落地，他也成為國內第一批將BOT模式引入民生環保領域的人，把政府頭疼的環保難題，做成了可落地、可盈利的商業項目。

更重要的是，他獲得了資本市場的認可。亞洲金融危機沖擊香港資本市場，一片蕭條之中，他從新加坡政府投資公司融資5000萬美元，成為1998年香港資本市場唯一完成的私募交易。

經此一役，他發現了公用事業領域的巨大藍海。

2000年，他籌備成立兩家公司，布局水務與燃氣賽道，不久后便決定聚焦燃氣，因為他看到了和垃圾焚燒一樣的時代趨勢——天然氣的普及。

當時，國內城市燃氣以污染大、供應不穩定的水煤氣、焦爐煤氣為主，行業整體陷入僵局：受產能限制，燃氣優先保障居民使用，民用氣價受管控，企業只能靠工業用氣利潤補貼民用虧損，卻又無足夠產能拓展工業客戶。

眾多城市燃氣公司發不出員工工資，完全依賴財政補貼，成為政府難以脫手的“爛攤子”。

劉明輝意識到，單一技術或商業模式突破無法扭轉局面，更換能源品類是唯一出路，而天然氣就是最優選擇。

蕪湖中國燃氣北門站的天然氣儲罐。

2000年，天然氣已是全球增長最快的燃料品種，在印度、日韓及歐美國家均已成熟普及。但在中國還是完全空白，因為天然氣推廣的最大阻礙是管網鋪設滯后。當時國內上游能源企業重心在采油、煉油、化工業務，才剛剛開始搭建下游油品銷售網絡，沒有人關注天然氣這個品種，更不用說推廣。

“如今看似簡單的事，在當年難如登天。”劉明輝坦言，上游企業此前僅需將油品調撥給地方石油公司分銷，而天然氣需要鋪設管網、對接地方政府，責任重、流程繁瑣，無人愿意涉足。

同期，“西氣東輸”工程啟動，管網體系尚不健全，天然氣輸送至江蘇后，當地因煤價更低不愿使用，一度出現“有氣送不出、送出無人用”的局面。而多年商場搏殺培養出的眼光，讓他認為這是一片廣闊的藍海，他堅信未來是天然氣的時代。

“如今很多人覺得做天然氣要靠關系、資源，但在那個年代，靠的是市場力量與創新。”2001年，他傾盡積蓄正式創立中國燃氣。

即便再次踏上盤活虧損企業的道路，吃過一次大虧的他依然沒有懼怕：傳統燃氣行業的核心問題是產品與商業模式落后，這些都可以通過創新解決。

他有一個更宏大的愿景——搭建全國性天然氣分銷網絡，上游由“三桶油”保障供應，下游由中國燃氣來運營。

團隊起初并不理解，他很堅定：只有構建全國網絡，企業才有核心價值，“不必擔心資源問題，中國市場從來不會缺商品，只要開放，資源一定會解決，規模擴張后必然會走向過剩。”

他構建了全新的商業閉環：以城市特許經營權為核心，打破民用氣單一依賴，同步開拓民用、工業兩大市場；以投資承接地方虧損燃氣公司，全員接收員工、全盤承接資產，自籌資金鋪設管網、搭建終端分銷體系。

他帶著這套方案與中石化深入溝通，最終說服了當時的領導班子，由此順利獲得1.1億港元融資。五年后，這筆投資給中石化帶來了超過30億元的回報，成為它最好的投資項目之一。

2003年，他將完整的商業模式、風險管控、運營邏輯做成可行性報告送到工商銀行總行，路演大獲成功。評審人員說，這是第一次見到企業創始人把公用事業項目邏輯講解得如此透徹，項目評審獲得全票通過。

此后，中國燃氣接連拿下工商銀行60億元授信、國家開發銀行200億元專項授信。但劉明輝始終保持著緊迫感，他清楚資本很快會涌入賽道，留給自己的時間窗口極短，必須儲備充足資金搶市場。

同時，他啟動了香港買殼上市，這在當時也是極不常規的操作，成功案例極少。“我們可以選擇獨立IPO，但時間等不起。”事后證明他的判斷是對的，2006年行業競爭就白熱化了，巨頭相繼入局，市場格局迅速定型，優質燃氣資產“一資難求”。

此后二十余年，中國燃氣的業務覆蓋了全國各省（除西藏外），巔峰時期一年完成580萬戶家庭燃氣接駁，規模相當于新建一座北京市的燃氣管網體系。它先后投資改造了幾十家虧損的老城市燃氣公司，接收老國企員工超過4萬人。當年在滄州嫁接改造老國企失敗的苦澀經歷，沒有成為劉明輝的“心魔”，反而在多年以后以另一種方式幫他破了局。

自我革命

行業經歷并購擴張期后，進入平穩發展階段，市場數據顯示，包括中國燃氣在內的行業前五名企業，市占率合計超50%。

在外界眼中，燃氣是“穩賺”的行業，中國燃氣更是坐擁穩定基本盤的龍頭。

但劉明輝卻從來沒有“松弛感”。“我和核心搭檔，經常互相問：我們會不會死掉？”如今聊起過往經歷云淡風輕，但在他的回憶中，創業路上數次陷入絕境，瀕臨崩潰。

即便如此，2025年他依舊感受到前所未有的沖擊：AI應用短時間內下載量就破億，行業、企業短短幾周就有可能被AI顛覆，這讓他意識到，AI早已不是遠離燃氣行業的“概念”。

“你沒有察覺，不代表變革不會到來。”2025年1月，劉明輝就在企業內部信中直言：我們所謂的護城河，真的足夠堅固嗎？他既興奮于技術機遇，更警惕時代風險。

“很多人問我為何如此有危機感，因為你不創新，就會被替代。今天很多投資者都能介入燃氣業務，收購現有資產，我們的事業應該怎么走？”在他看來，團隊必須做到管理極致、全球領先，否則就會失去不可替代性。

他的判斷并非空穴來風，AI在內部客服、安全等環節落地僅兩周，就解決了行業多年未破的痛點。

比如管網巡檢，“管道隱患集中在少數關鍵點位，員工巡檢兩小時，大部分時間都在無風險區域，只有短短幾分鐘聚焦核心點位，完全是無用功。”劉明輝說，AI能精準鎖定問題區域，可以集中資源高效處置，這在面對數千萬家庭，人力成本極高的燃氣行業，會產生本質性變化。

即便轉型勢在必行，但在傳統認知里，他完全可以安于現狀：身處弱周期民生行業，守住現有業務，企業依舊能穩定盈利。

“如果中國燃氣只靠特許經營權吃安穩飯，那我干脆退休，守著現狀毫無意義。”劉明輝不喜歡安穩，他提到喜歡的一首詩——墻上的那幅肖像是誰？不哭不樂，我不要這樣的生活，要哭就哭出眼淚，要樂就樂出性格。地上的那洼清水無紋無波，我不要這樣的生活，要么就流向長江大海，要么就無聲地濕潤田禾。

在2026年內部信中，他措辭嚴厲，將今年定義為背水一戰的生死存亡之年。他解釋，這并非企業資金鏈出現問題，而是預見到了一場關乎未來的深層變革。

中國燃氣南京國軒高科生物質蒸汽項目。

63歲這一年，劉明輝啟動了中國燃氣史上最大規模轉型——首要任務是跳出燃氣單一業務框架，重新定義企業邊界。他提出全新戰略目標：打造科技驅動型綜合能源及美好生活服務商。這已是中國燃氣第三次戰略升級，一開始它要做城市燃氣運營商，后來升級為城市綜合能源服務商。

企業架構調整為“三輪驅動”：傳統燃氣業務為根基，新零售業務延伸服務，綜合能源業務（生物質能源、光伏儲能、虛擬電廠、電力現貨交易等）為增長新引擎。在他的概念中，中國燃氣要變成一個新的“數字能源生命體”。

他坦言，業務擴張并非最難，核心難題是“團隊思維未轉變”。傳統金字塔式管控、層級化審批流程，已嚴重制約企業發展，必須用AI重構管理體系與組織架構。而根深蒂固的“鐵軍文化”，在創新時代顯得過于僵化，如何激活團隊的創造力？

“轉型的阻力從來不是技術，而是與傳統思維的博弈。”劉明輝在2025年提出AI轉型方向時，團隊一度熱情高漲，但很快回歸固有模式——嘴上認可AI的重要性，實際工作依舊沿用老方法，甚至出現“表演式轉型”。

高薪引進的互聯網大廠人才，工作模式與原有團隊并無差異；總部各部門流程審批流于形式，既加重了基層負擔，又滋生了官僚作風；研發的上百個智能應用，使用率極低。

“不改變管控結構，局部調整毫無用處。”他說。

2026年，劉明輝果斷轉變思路，不再讓部門自主研究如何用AI，而是反向推進——由AI技術總監梳理現有AI工具能解決的具體工作，直接替換對應崗位。

“不再針對人，而是針對事。”他要求所有部門梳理現有工作中AI可替代的內容，撤銷對應崗位，人員要么調往一線，要么轉入新業務板塊。

他早已預判到轉型會遭遇強烈抵觸：“觸及核心利益時，必然會有反抗，這是意料之中的事。”但他連續發布內部信、每月部署工作要求，核心只有一個：轉型不是心血來潮，而是必須執行的生死戰。

他打破了傳統金字塔組織架構，全面推行平臺化管理，提出“六大超級企業引擎”（管理超腦、安全聰腦、服務云腦、能源智腦、生態元腦、文化強腦），將AI深度融入企業運營的全流程。

“過去開展新業務，要經歷研發、小試、中試、試點、培訓、復制的漫長流程，但這個模式早已行不通。即便有專利保護，也會快速被模仿，等團隊成熟，風口過去了，領跑者反而最先被淘汰。”

劉明輝如今的打法是快速平臺化：“中國燃氣定位為投資與技術研發平臺，完成技術研發與模式驗證后，將運營環節外包合作，僅管控安全等核心要點，這是互聯網平臺的核心思維。”

能源管理平臺

他要求團隊與各行業前五企業建立合作，跨界整合資源，包括汽車、電池、鋼鐵、金屬、造紙、印染等領域。這在以往難以想象，而在AI時代，所有資源與場景都被打通。

在2026年集團工作會議上，他面對全集團八萬員工發表了主題為“未來五年中燃生存法則和進化宣言”的演講，用了近兩個小時去分析行業、管理，找出問題和方向。

演講到最后，這個63歲的創業者用“驕傲的少年”的歌詞做了結尾：奔跑吧，驕傲的少年，年輕的心里面是堅定的信念；燃燒吧，驕傲的熱血，勝利的歌我要再唱一遍。如果說此前提出“百年中燃”的愿景，更多是劉明輝作為創始人的使命與情懷，而現在，他似乎找到了清晰的路徑。