45%消費者不滿肯德基醬料1.2元收費，18%用戶轉投麥當勞

“瘋狂星期四”，作為肯德基的周度福利，不少消費者已養成了周四下班時買一份肯德基回家邊刷劇邊啃的習慣。

但現在“瘋四”有點不一樣，因為它是肯德基宣布額外醬料收費后的首次活動。這意味著消費者再買20片裝上校雞塊時，可能只能得到1-2盒的甜酸醬，再想多要就得加錢，每盒收費1.2元。

盡管肯德基官方解釋說，這么做是為了杜絕浪費，但微博熱搜數據顯示：45%消費者質疑其收費的合理性，認為醬料就該免費，指責肯德基變相漲價；更有18%消費者直言將放棄肯德基，轉而選擇麥當勞、華萊士、塔斯汀等競品；只有20%消費者支持肯德基醬料收費的舉動。

其實，這已不是第一次肯德基出現變相漲價的行為。

最常見的是偷偷縮小漢堡的尺寸。大約從2019年開始便有人在網上吐槽肯德基漢堡變小的情況，“原先一口咬不透的香辣雞腿堡，現在兩三口吃完了”“19歲時一個套餐能吃到撐，現在30歲了只能吃個半飽”。

此外，肯德基還通過下架高性價比套餐的手法變相漲價，最典型的是兒童套餐里僅需6元的田園雞腿堡，現在已經買不到了。幾年前，肯德基會員早餐特權中，還有不少5元套餐可供選擇，現在隨便點一個都要七、八元。10元一杯的會員咖啡，直接從大杯縮水到了中杯。

更離譜的是，2024年，肯德基還玩過一次“明修棧道暗度陳倉”，明面兒上宣布外賣配送費從9元下降到6元，暗地里卻收起了打包費。消費者很快發現，在新規定下，總配送費不降反升。

綜合以上種種行為，表面上肯德基價格確實沒漲，客單價常年維持在40元左右，但消費者所得到的套餐卻在一次次“瘦身”和“換料”中被悄悄打了折。

肯德基財報的數據則一年比一年漂亮，母公司百勝中國2025年凈利潤接近歷史最佳水平達9.29億美元（折合人民幣63.5億）。

2020年、2022年受“口罩”影響，百勝中國營收出現了兩次下滑，2020年下降了5個億，2022年下降了3個億，雖然絕對值不大，但這是在每年新開1000家門店情況下取得的成績。換言之，百勝中國每年的支出在擴大，但營收反在降低，承受著雙重壓力。

為此，百勝中國開啟了一系列自救措施，可簡單概括為八個字：向內節流，向外增長。

比較典型的節流措施有：下架“不掙錢”的套餐，縮短門店營業時間，在APP上兜售原本應該免費提供的調料。開源措施有：在門店增設預制菜貨架，開辟社區團購業務，并加大向三四線城市下沉的力度。

經過三年的調整，成績是顯而易見的，2023年、2024年、2025年的財報，一年比一年漂亮，2023年營收恢復至“口罩”前水平，2025年利潤接近歷史最佳水平，今年可能創下新高。

在經濟學中，有一種“路徑依賴”的理論，說的是一個組織，一旦通過某種辦法取得了成功便會患上“路徑依賴癥”，為了取得一些更好的成績，管理者會不斷重復過去成功的經驗。

肯德基的管理層可能正是在過往成績的激勵下，做出了這次額外醬料收費的決定。

一位深耕餐飲的業內人士也支持肯德基的做法表示：“你別看一盒醬料成本沒多少錢，但做餐飲賺的就是‘精細錢’，這里省一點，那里扣一點的，一年下來一家門店能增加至少5個點的利潤。”

誠然，一份5塊裝的上校雞塊，90%的人用不完一整盒甜酸醬，肯德基賣醬增加的收入也不值一提，但在增量難尋的情況下，省錢就是賺錢。

消費者真正擔心的是體驗變差。畢竟肯德基進入中國后，很長一段時間是輕奢的代表，80后、90后只有在考試成績好的情況下，才能吃一頓肯德基，從肯德基帶回的玩具能在學校炫耀好幾天。

可如今的環境下，曾經高高在上的洋快餐也不得不“節衣縮食”，只能說錢越來越難賺了。

可以預見的是，明年肯德基的財報依然會很漂亮，但它在消費者心里留下的老味道，可能再也吃不到了。