新掌門落定，國聯人壽站在“二次創業”的十字路口

吳干平掌舵，能給國聯人壽帶來什么？

文/每日財報 栗佳

近日，國聯人壽正式公告，吳干平獲監管核準出任公司董事長，結束了近一年的“一把手”空窗期。這一關鍵人事落定的同時，國聯人壽正高調推進其“二次創業”戰略。

所謂“二次創業”，是國聯人壽對其發展階段的重新定義。它并非簡單的業務擴張，而是在經歷多年盈利波動、償付能力承壓及渠道轉型陣痛后，進行的一場從“規模導向”到“價值與盈利導向”的深度戰略重構。

新董事長吳干平的正式就任，不僅標志著一場歷時近一年的高層人事過渡塵埃落定，更揭示了這家地方國資險企在“二次創業”十字路口上的戰略抉擇與治理邏輯的重塑。

這位深耕財務與風控的“大管家”，能否為這家地方國資險企加固經營底盤？而懸而未決的總經理職位，又將通過怎樣的市場化機制來填補，以形成協同之力驅動公司經營增長？

近一年的權力過渡，

從“老將”交棒到“管家”接任

此次董事長更迭的序幕，始于2025年4月。彼時執掌國聯人壽近九年的原董事長丁武斌因到法定退休年齡辭任。丁武斌自2016年7月接任，是公司成立以來任職時間最長的董事長，其任期貫穿了國聯人壽從初創探索到規模擴張的關鍵階段。他的離任，無疑給公司的戰略連續性帶來了挑戰。

在董事長職位懸空期間，國聯人壽大股東無錫市國聯發展（集團）有限公司（下稱“國聯集團”）迅速做出了過渡安排。出生于1981年的集團副總裁錢芳被推至臺前，自2025年7月起暫為履行董事長職責。

錢芳的履歷頗具特色。她并非傳統保險業務出身，而是擁有深厚的審計與政府監管背景。其職業生涯始于證券與期貨機構，后長期深耕于無錫市審計系統，歷任財政審計處處長、總審計師等要職，直至2023年正式出任國聯集團副總裁。

這一任命在當時被市場解讀為國聯集團強化子公司內部管控與合規治理的明確信號。錢芳的角色更像是一位“穩定器”，在關鍵時期確保了公司治理架構的平穩運行，但最終并未“轉正”，其董事職務亦在近期調整中卸任。

最終接過董事長權杖的，是1972年出生的吳干平。與前任丁武斌的長期保險從業背景不同，吳干平的職業生涯烙印著鮮明的“國聯印記”與“風控底色”。

吳干平擁有高級會計師職稱，其逾三十年的職業生涯幾乎全部在國聯集團體系內度過，經歷橫跨財務、審計、風險管理和資產管理等多個核心領域。他曾歷任國聯集團財務部經理助理、國聯財務公司總經理助理及副總經理、國聯集團審計監察部副總經理、風險管理部總經理，以及江蘇資產副總經理等關鍵職務。

這套“組合拳”式的履歷，塑造了一位精通企業財務運作、深諳風險管控底線、熟悉資產配置邏輯的復合型管理人才。可以說，吳干平的履歷是非常光鮮的，他的接棒上任，也可視為國聯集團對旗下保險子公司的一次“強管控”與“精治理”升級。

因此，董事會最終選擇吳干平，而非業務拓展型干將，其背后傳遞的戰略意圖清晰而深刻。國聯人壽自2014年成立以來，經營軌跡可謂跌宕起伏。在過去的十一年中，公司僅在2015年、2021年、2024年及2025年實現盈利，其余年度均處于虧損，目前尚存一定的未彌補虧損缺口，未來盈利實現情況仍需關注。

這表明，在經歷了早期的規模沖刺后，國聯人壽所面臨的已非簡單的市場開拓問題，而是如何實現可持續、高質量的價值增長，以及如何筑牢風險防線、改善盈利模型的根本性挑戰。

吳干平的上任，正是對這一系列挑戰的回應。其履新掌舵或預示著國聯人壽的“二次創業”將不再以單純的保費規模為導向和業務擴張，而是轉向以財務健康、風險可控為前提的穩健發展之路，以期修復公司內生造血功能，構建長期競爭壁壘。

吳干平掌舵，

能給國聯人壽帶來什么？

將國聯人壽當下的經營情況與吳干平的專業背景一起結合來看，《每日財報》分析認為，在這位復合型管理人才的執掌下，國聯人壽未來的治理重心或將發生顯著轉向：

一是強化財務穩健與成本管控。作為高級會計師，吳干平對金融業的成本結構、利潤來源及資產負債匹配有著深刻理解，他的首要任務可能是帶領公司從粗放式增長轉向精細化運營，通過嚴格的預算管理和成本控制，夯實盈利基礎，扭轉盈利波動大的局面。

事實也的確如此，《每日財報》曾不止一次提及過，降本控費是國聯人壽盈利的關鍵。2024年，國聯人壽的保險業務收入及營業支出均有所下降，其中，在保費規模同比下降22.03%至65.75億元作用下，公司總營收下滑20.22%至73.11億元；營業支出總額72.24億元，同比大幅壓降23.05%。但受營業支出降幅更大影響，國聯人壽經營較上年實現扭虧為盈，凈利潤達到了0.87億元，盈利能力顯著提升。

進入到2025年，在保險業務收入提升，同時在“報行合一”嚴格執行及管理費用管控下，其營業支出同比亦有所下降，整體經營實現盈利，凈利潤提升明顯。數據顯示，去年全年國聯人壽實現總保費收入67.26億元，扭轉2024年下行頹勢，同比增長2.3%；凈利潤大漲至5.09億元，較上年同期增長了4.22億元，盈利有進階式躍升。

二是全面筑牢風險管理體系。《每日財報》注意到，2025年國聯人壽因風控合規問題遭到監管處罰的事項明顯增多。比如，去年4月，國聯人壽阜陽中心支公司因 “虛掛保單”的違規行為，被罰款15萬元，相關負責人被警告并罰款；5月，徐州分公司因存在 “分支機構管理不到位、提供虛假文件資料、虛假宣傳、未按照規定使用經批準或者備案的保險費率”等多重違法違規行為，被警告并合計罰款59萬元。

這些處罰暴露了國聯人壽在基層機構管理、銷售行為合規性等方面的風控缺陷。同時，公開信息顯示，2025年以來該公司以被告身份涉及多起保險合同、勞動糾紛等訴訟，也增加了潛在的合規管控風險。

可以想見，吳干平長期擔任風險管理部總經理的經歷，意味著合規經營與風險防控將被提升至前所未有的戰略高度。在金融監管持續趨嚴、“報行合一”等政策深刻影響行業生態的背景下，由一位風控專家掌舵，有助于國聯人壽系統性構建覆蓋業務前中后臺、基層操作等各領域的風險屏障，確保公司在復雜市場環境中的風險合規可控。

三是優化資產配置與資本運用。2025年以來，國聯人壽投資資產規模增長，資產結構持續優化，固定收益類資產為其主要配置且占比持續提升至 60%以上，投資策略審慎穩健。在投資資產規模提升以及權益市場走強下，其投資收益水平較上年顯著增長，2025年公司實現投資收益13.18億元，較上年同期增長10.69%，實現投資收益率4.20%，綜合投資收益率3.21%，有效反哺了業績增長。

投資端保持穩健勢頭，給吳干平接手打下了基礎，再加上他本就在資產管理領域擁有成熟經驗，能夠使其更好地統籌公司龐大的保險資金運用。特別是在去年完成30億元增資、資本實力得到補充后，如何讓新增資本產生穩健回報，實現資產端與負債端的有效協同，將成為考驗吳干平運營能力的關鍵。

核心班底待定，

市場化選帥背后的戰略考量

董事長的落定只是第一步，僅為國聯人壽“二次創業”拉開了治理重構的序幕。接下來，與一位市場化總經理的搭檔，以及新管理層如何將以上優勢轉化為市場競爭力，將是觀察國聯人壽能否真正實現“翻身仗”的核心看點。然而，這正是國聯人壽當前面臨的最大不確定性。

事實上，國聯人壽自2014年成立以來，總經理一職的穩定性始終是短板。公開資料顯示，公司先后經歷了四任總經理（含臨時負責人），其中首任馮乃憲任職不足一年，第二任劉清欣任職約一年半，任期最長的夏寒也僅兩年有余。最近一任總經理趙雪軍于2025年1月正式獲批任職，但令人意想不到的是，同年10月其便因個人原因辭任，履職尚不足一年。

高頻的“將帥”更迭，對企業的長期發展或多或少都有一定影響。業內分析普遍認為，管理層頻繁變動易導致公司戰略方向缺乏連貫性。每一任管理者都可能帶來不同的經營理念與發展重點，使得公司在業務布局、市場定位上難以形成并執行長期穩定的規劃，經營決策可能出現徘徊反復。

在總經理正式人選確定前，公司由副總經理鈕磊磊擔任臨時負責人。鈕磊磊是國聯人壽的“元老級”高管，自公司籌建期便參與其中，曾擔任籌建辦副主任。其職業生涯始于保險監管機構，曾在原江蘇保監局擔任統計研究處、產險處處長等職務，擁有深厚的監管合規背景。自2015年起，他一直擔任公司副總經理，并兼任首席風險官，是公司風險管控體系的核心構建者之一。

鈕磊磊的臨危受命，主要作用是維持公司日常經營的穩定與業務的連續性。他的監管與風控背景，在當前強化合規的行業環境下，有助于公司平穩過渡。

然而，根據監管規定，臨時負責人的任期累計不得超過6個月，這決定了其角色的過渡性質。國聯人壽亟需的是一位能夠帶領公司實現市場化突破、重塑增長引擎的長期掌舵者。

正是基于以上考量，國聯人壽及其大股東國聯集團做出了一個關鍵決策：打破常規，面向市場公開選聘總經理及分管銀保渠道的副總經理。

此舉背后蘊含多重戰略意圖。一方面，通過市場化“海選”，公司希望直接引入已被行業驗證過的、具備成功經驗和稀缺能力的頂尖人才，特別是那些在頭部壽險公司擁有豐富實戰經驗的管理者，以快速彌補自身在戰略規劃、業務創新和精細化管理方面的短板。

另一方面是精準匹配“二次創業”的核心痛點。根據招聘公告，其人選要求極具針對性：總經理需具備總公司高管或省級機構一把手經驗；銀保渠道副總經理則明確要求精通該領域。這直指國聯人壽“二次創業”的兩大關鍵任務——提升整體經營效能，以及破解銀保渠道在“報行合一”新規下的轉型難題。

從渠道端看，雖然在自營渠道的持續建設下，國聯人壽個險渠道保費收入占比有所提升，但公司銷售渠道仍非常依賴銀保渠道，渠道多樣化水平仍有待提高。數據顯示，2024年公司銀保渠道實現保費收入占全部保費收入的比例為57.79%；個險渠道占比僅為19.45%。

因此，國聯人壽不再僅僅需要一位管理者，更需要一位能帶領團隊打硬仗、開辟新局的迎戰者。

總而言之，吳干平的到任與總經理的虛位以待，構成了國聯人壽當前治理結構的“一體兩面”：一面是由大股東委派、擅長風控與財務的董事長筑牢底線；另一面則亟待通過市場化機制，尋獲一位擅長進攻、能打開局面的總經理。這兩位“將帥”的最終搭配與磨合成效，將直接決定國聯人壽的“二次創業”是停留在戰略藍圖，還是能真正轉化為可持續的市場競爭力與財務回報。

丨每財網&每日財報聲明

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