智連資本創始人桂久強：一個“沒投錢先干活”的投資人

2026年初春，A股主板上市公司紫燕食品（603057.SH）一份董事會議案引起市場的關注：作為公司的主要投資方，智連資本創始人桂久強將辭任董事會職務。“自2015年投資以來，桂久強先生通過深度融合與專業賦能，陪伴公司一路成長，在戰略管理、治理優化、資源協同等傾力支持。助力紫燕食品成長，為公司高質量發展奠定堅實根基。公司對其勤勉履職與杰出貢獻，致以最誠摯的感謝與崇高敬意！”的議案，表達了上市公司對這位代表投資方的董事極高評價，這在A股資本市場實屬罕見。在答謝晚宴上，紫燕食品創始人鐘懷軍為桂久強頒發了一張編號“紫燕食品001號”的定制版VIP黑金會員卡，這是一張無金額、時間、次數限制，可在全球紫燕線下門店使用的終身免費卡。這張卡不僅是一份特殊禮遇，更代表了企業方與投資方之間超越商業合作的深厚情誼與高度認可。

把曾被投資界歸入“四大不上市企業”之一的紫燕食品一路護航至上海證券交易所主板敲鐘，從資本的眼光看，依靠的是桂久強和智連資本的“反共識”。他們主動選擇“重”，主動選擇“慢”，主動選擇“做專而非做大”。把“利他哲學”鍛造成投資行業里的獨特競爭壁壘，這場看似不劃算的長跑，或許是這個普遍焦慮的時代里，如何用時間復利對抗短期主義的答案。

01

從全球咨詢體系建立系統認知：

現代化企業該有的模樣

要理解桂久強為什么能夠走出一條與眾不同的投資路徑，必須回到他的職業起點。2001年桂久強加入安達信（后并入普華永道），開始長達十余年的全球專業咨詢機構生涯。桂久強先是在普華永道系統接受了企業財務規范、內部控制、風險管理的專業熏陶；之后轉戰全球五大管理咨詢公司之一的凱捷安永，參與企業戰略與管理流程再造的專業咨詢；再后來加入全球最大的管理軟件公司SAP，主導大型企業ERP系統實施與管理體系提升，先后服務過包括財富五百強在內的頭部企業及連鎖零售行業的多家標桿客戶。這段經歷讓他對現代化企業的管理模式（從財務及供應鏈體系、流程管控、信息化體系建設到組織治理）有著遠超其他投資人的系統性認知。

2011年，桂久強婉拒了SAP大中華區負責人極具誠意的挽留，結束了自己十余年的外資生涯，加入一家央企與上海市政府合作背景的大型產業投資基金擔任執行總經理。他第一次以GP（普通合作人）身份系統接觸股權投資市場和諸多投資機構的同行。這段經歷令他對當時廣撒網式的投資方法產生反思。“許多機構的邏輯是，看100個項目投20個，跑出2-3個成功上市的，然后拿這兩三個案例講一輩子的故事。”“這種打法在Pre-IPO套利時代非常有效，但它的代價是單個投資項目的投后管理極易缺失，所謂的投后管理更多淪為對企業財務年報和業績的被動跟蹤與資料保存。投資經理跑完盡調敲定條款、打完款就算結束，此后一年最多去企業兩三次，后續企業經營得怎么樣、能否真正穿越周期，往往與投資人關聯度不大。”

正是基于對這種當時主流模式的反思，2013年8月，桂久強在上海創辦智連資本。名稱中的“智連”，意為智慧連接，既連接產業與資本，也連接專業能力與企業實際需求。成立之初，桂久強就為智連資本定下三條不變的底線：第一，不追求管理規模的快速擴張；第二，每年新增投資項目控制在個位數；第三，所有投資必須配套深度的產業賦能。

02

紫燕往事：

如何推開那扇“不缺錢”的門

回溯到2013年，彼時的中國資本市場流傳一個不成文的說法，將順豐、老干媽和紫燕等企業稱為江湖上著名的“不上市企業”。這些公司業務發展良好，現金流充裕，對外部融資并不感冒。紫燕食品便是其中典型代表。面對這樣一位“不差錢”的企業，如何敲開其大門，成為擺在所有投資機構面前的難題。

當時，多家國內國際頂級投資機構由于看好紫燕的發展，紛紛希望能投資紫燕，但紫燕對這種當時主流的純財務型投資并不認同。在紫燕看來，本身現金流良好，產品擁有強大的競爭力，企業憑借自身造血能力發展，遠比接受單純的財務投資更為穩健，被眾多頂級機構輪番敲門后，紫燕對單純只投錢的財務投資人產生了本能的觀望乃至消極心理。婉拒各路慕名而來的投資人與老板見面一度成為公司內部的不成文規定。

桂久強起初多次拜訪紫燕，在將近20次去紫燕時均未能見到紫燕創始人，但他并未放棄，而是以其獨特的“只談業務、不談投資”策略，通過與紫燕時任總裁在內的經營管理層深入交流，了解企業在財務、運營、信息化，電商等方面與國際一流企業相比還有很多提升的空間。他主動提出，憑借自己多年從業積累的“財務背景+戰略咨詢+管理信息一體化”專業經驗，幫助紫燕一件一件解決實際問題。在隨后深入的合作中，桂久強在財務規范基礎上的企業信息化、連鎖門店管理、電商業務、供應鏈與物流、企業內控與合規、法人治理結構層面以IPO為導向，在企業管理層的支持下，對企業進行了深度的現代化改造。

這種基于專業的深度賦能最終打動了紫燕。紫燕創始人曾對桂久強坦言：“我們確實不需要外來資金或外部投資，但我們需要你這樣能真正進來干活的人。” 在2015年首輪投資紫燕后，董事會聘任桂久強出任紫燕食品副董事長，從那時一直到紫燕上市后的長達七八年的時間內，他每周二去紫燕現場上班。這是一份沒有寫進正式合同、卻比合同更具約束力的承諾。“都知道紫燕是個優質企業，但能不能投進去，不是眼光問題，而是能力問題。”桂久強在日后復旦、交大和上海財大商學院MBA的課堂上反復以此為例，“市場上幾乎所有頭部機構都知道紫燕質地優良，所以才會有數十家投資機構前赴后繼地希望投資紫燕。但能不能真正投進去，在于你能否提供企業真正需要的產業價值。”

03

產業投資的“反共識”方法論

紫燕和其他大消費投資項目的成功案例，讓智連資本在業界聲名鵲起。不少品牌企業主動找上門尋求合作，其中不乏優質企業開出遠高于市場的優惠條件邀請桂久強去“投資+深度賦能”，但桂久強并未順勢擴大規模，反而更加堅定其“少而精”的差異化投資策略。他曾主動拒絕過多家知名連鎖餐飲品牌的投資邀請，對于某家估值預期偏離財務基本面的中式快餐品牌，他認為其定價邏輯過度依賴品牌溢價博弈，缺乏嚴謹的財務測算支撐，最終選擇放棄；對于某家高度集權、缺乏現代化管理架構、二代接班路徑過于封閉的區域餐飲連鎖，他判斷其治理結構難以支撐長遠的資本市場化進程，也果斷放棄；對于某家烘焙連鎖品牌，盡管現有股東甚至開出“以原始股價格讓出股份并支付額外咨詢費”的優厚條件，他在評估了創始人的格局和決策風格之后，依然婉拒。

在這些“投與不投”的抉擇，桂久強沉淀出智連資本一套“反共識”的投資方法論。

• 第一，摒棄“廣撒網”的概率游戲。 “我們一年系統性地看二百家以上的企業，最終真正完成投資的只有一兩家。”桂久強表示。這與許多機構“看100個、投20個、跑出2-3個”的打法形成鮮明對比。智連追求的不是投資基數，而是單筆投資的成功率與賦能深度。“我的目標是投三個成兩個，而不是投二十個跑出兩三個。這兩種打法的底層邏輯完全不同。”“強調深度賦能，就不能投太多項目，否則一定會疏于投后管理，違背理念本身。”桂久強坦言，這是智連主動放棄規模擴張的核心原因之一。

• 第二，價值觀契合度優先于財務估值。 智連投資的前提，是被投企業的創始人必須具備開放的心態、長期主義的經營理念以及與外部專業能力協同的意愿。“我們投的所有企業，創始人都是能夠聽取專業意見、價值觀與我們一致的。”桂久強說，“如果一個創始人格局已經封頂、習慣于在企業一言堂，再優質的標的，我們也不會進。因為深度賦能的前提，是企業愿意被賦能。”

• 第三，投資能力 ≠ 投資眼光。 這是桂久強最反復強調、也最具反共識色彩的一條原則。“很多人說我眼光好，能投到紫燕，但市場上的頭部機構們都知道紫燕優質，舉個不恰當的例子，大家都知道清華好，能考到清華不是眼光好，而是學習能力好。

發現標的不是難點。真正的能力體現在兩個層面：第一，在其他機構投不進去時，你能否投進去；第二，在數家機構都投進的輪次，你能不能拿到比其他機構更合理成本更低的估值。這才是產業型投資人的核心競爭力。”

這套方法論在智連后續投資的多個案例中得到反復驗證。最具代表性的案例之一，是智連對帥克寵物食品的投資。這是一家位于沂蒙老區（曾經的國家級貧困縣）的傳統家族企業，桂久強看好帥克創始人對寵物食品的產品研發有著近乎偏執的專注度，但在精益生產、能源管理、信息化體系、資本規劃等方面仍然與同行一流企業有著明顯差距。智連資本介入后，復刻了在紫燕的深度賦能模式：組建行業專家團隊，每月駐廠辦公一周，桂久強則每月至少赴企業兩天，兩年內帶不同領域專家數十次赴山區工廠，協助該企業完成從綠色能源規劃、創使股東退出路徑、IPO申報路線圖制定、到信息化體系建設等各方面積極參與。這種深度的產業陪伴，使得該企業的估值在智連進入兩年后實現了近10倍的增長，智連資本也因此收益頗豐。

另一個值得分析的案例，是智連對江蘇昆山某PCB電子感應器企業的投資。該項目所處賽道是當下A股科技投資最炙手可熱的領域，融資期間有大量機構爭搶，企業創始人最初甚至以“已有六家機構在積極洽談，智連算是第七家，而我們只需要四家足夠了”為由婉拒了智連。桂久強采取了一種與眾不同的切入方式：他沒有按常規約見創始人，而是利用自身在新能源汽車產業的資源優勢，為該企業精準對接某頭部新能源車的核心高管，為該電子感應器企業的創始人組織了一次極具價值的技術交流，為日后該企業與頭部新能源汽車的市場對接打下了基礎。這一實質性的產業賦能直接打動了老板，使智連資本從眾多競爭者中脫穎而出，創始人也因此對智連資本從消極敷衍到主動邀請智連資本積極洽談投資事宜，從而使智連資本從投資候選機構序列的“小七”躋身投資洽談的“第一”序列，最終成為該輪四家機構的領投方。而通過對老股東退出路徑的設計，智連資本在同一輪投資中又可以比其他機構更低的綜合估值降低投資成本。“這種結構化操作的投資能力與投資眼光無關，我們看好的很多項目也同時是市場其他家投資機構同樣看好和追求的熱門項目，所以投資眼光形成共識的背景下，關鍵是如何能在眾多機構中脫穎而出，這也是產業資源、信任關系與交易結構設計能力綜合作用的結果。”桂久強分析道。

截至目前，智連資本陸續投出的項目中，已有多家走在上市或IPO輔導路上，整體投后表現顯著優于行業平均水平。

04

慢變量：長期主義與時間復利

“利他”是智連資本企業文化的一個關鍵詞，也是過去十年桂久強在多場公開演講中反復闡述的核心命題。他對“利他”的理解，并不是空洞的道德口號，而是建立在深刻的商業邏輯之上。“人性的特點之一是利己，這點無可厚非。作為投資機構，我們與被投企業本質上是利益共同體，始終在同一條船上。所謂‘利他’，就是要讓被投企業的終極利益最大化，被投企業成功了，我們作為同船者，自然能一起抵達成功的彼岸。因此利他的終極歸宿是利己，這一邏輯并不違反人性，反而是對人性最好的尊重。”

談到智連資本的未來，桂久強給出了一個明確而克制的目標：“純粹投出10家公司去上市其實不是很難的挑戰，但未來我希望親手培育出十家以上的優質上市企業。”他強調不是簡單的‘投出來’，而是‘培育出來’。投出來不難，追隨市場主流打法，充分了解監管動態，看準時點跟投就行，但親手培育出來則要難得多，需要數年甚至更長時間的深度參與。而對于他本人的標簽，桂久強希望是一個能夠真正幫忙不添亂、真心為企業賦能的產業型投資人。

在中國創投行業過去二十年的狂飆突進中，桂久強和他的智連資本，無疑是一個特殊的“反共識”樣本。他不靠規模取勝，甚至遠低于行業頭部機構的量級；他也不靠節奏取勝，別人投一個項目花半年完成盡調與交割，然后花精力去尋找下一個投資標的，他投完后可以耐心陪伴數年，甚至不靠眼光取勝，他多次強調發現優質項目不是投資的核心壁壘，行業里高智商、比他更有眼光的人比比皆是，但能用數年時間在一個家族企業“打工”、能用數十次下廠參與一家山區寵物食品工廠的深度改造、能憑借產業資源把本來排在末位的投資機會逆轉為頭部序列的領投人，幾乎沒有。桂久強所代表的，是一種被現代金融業逐漸邊緣化、在中國本土民營企業升級浪潮中愈發稀缺的角色：把自己嵌入到企業肌理之中的產業型投資人。或許正是因為這種稀缺，福布斯中國在2024年將“大消費年度投資人物”的稱號授予桂久強。在那些聚光燈下閃耀的“百億GP”“千億GP”之外，桂久強這種沾著產業泥土氣息、帶著新疆人質樸風格的投資人，是中國企業向現代化轉型不可或缺的力量。

在他身上，我們看到“也許，慢，才是這個時代真正稀缺的復利。”

以下是對話節選：

桂總，您作為智連資本的掌舵人，因紫燕食品在主板成功上市而被外界熟知。此次辭任紫燕董事一職，紫燕食品董事會對您多年來的貢獻做出了高度評價，這在上市公司董事會對投資人的評價史上實屬罕見。回溯您的職業經歷，您擁有四大會計師事務所、全球頂級管理咨詢公司和全球最大的企業管理軟件公司的深厚專業背景，這種“財務背景+戰略咨詢+管理信息一體化”的基因如何塑造您獨特的投資底色？

答：首先，我們非常欣賞那些天生嗅覺靈敏的企業創始人，許多創始人在其產品賽道上出類拔萃，甚至獨孤求敗。然而，在社會分工日益細化和專業化的今天，隔行如隔山的現象愈發明顯。老板懂產品是因為在產品上投入了絕大多數精力，因此對其他業務領域的管理專業化理解往往有限。畢竟人的精力是有限的，老板抓好產品和“經營方向”，將專業的事情交給職業經理人進行“管理與落地執行”，這才是最好的經營管理組合，也是所有成功企業的共性。

按朋友和同事的評價，我屬于精力充沛、閑不住的那類人，這可能與我從小的家庭成長環境有關。我母親上個世紀五十年代從山東支邊到新疆，其勤儉持家的觀念深深影響了我，父母從小就強調孩子要積極參與家務勞動，他們總會安排沒完沒了的家務活。這給我帶來了一個無奈的現實，也可以說是我人生最寶貴的財富之一，即“以勤補拙”的理念。我雖然可能笨一些，天賦差一些，但我可以更勤快、更努力，也更替別人著想。上高中和大學時，我去同學家玩，同學們都在客廳休閑打鬧，我一般會主動鉆到廚房忙活燒菜，如果同學家長在主廚，我先是打下手，然后不知不覺中我會主廚，最后同學家長往往給我打下手，這個習慣甚至延續到現在。

具體到我所投資的企業，我習慣性地主動思考能為我的投資或服務對象做些什么。投資不能像“狗熊掰苞米”一樣，掰（投）一個扔一個。既然投資了，就琢磨著在幫忙不添亂的基礎上給企業賦能，真心幫企業提供力所能及的資源。例如，去年去某新能源汽車大廠參訪，本來大廠原計劃是接待我本人，但我會下意識地把被投企業的董事長都張羅著一起去大廠學習。這些董事長平時極少有去大廠見高層的機會，所以也很樂意去學習取經，開闊視野。很多企業老板看似在自己的賽道領域風光無限，其實也蠻可憐、蠻孤獨，很多關鍵時刻不知道相信誰，或者去哪里找到性價比很好的路徑去實現目標。

而恰好我過去的從業背景在企業內部管理的許多領域有過相關經驗，又遇到可以信任（外部）投資人的企業創始人，所以可以一路同行。雖然道路是曲折的，過程是艱難的，但共同的價值觀和信任基礎，輔以專業的管理資源加持，是最終結果比較理想化的重要原因。

當然，賦能的前提是你自己足夠專業，足夠讓老板及老板身邊冷眼旁觀的人信服你的專業，否則會適得其反。我曾在一個被投企業遇到類似情況，有一家在我投資之后次輪進來的投資機構，其機構負責人也知道我在企業深度賦能的歷史，他也想效仿給企業幫忙賦能提供資源。但這位投資機構負責人長期深耕的是“投資”領域，在企業所從事的具體“業務”領域并不專業。他根據自己的粗淺經驗，給被投企業引薦了幾個合作伙伴之后，被投企業的老板主動找我，委婉地讓我轉達并奉勸那個投資機構“積極賦能”的負責人：積極幫助企業的心情老板可以理解，但（不懂業務）就不要再盲目給企業“添亂”了。

說起您對企業的賦能，在對企業經營和管理的賦能，哪方面更多一些？

答：我非常欣賞那句名言：“經營，是做正確的事；管理，是正確地做事。”我們常說要做好經營管理，兩者其實既有交集也各有各的內涵和使命。說到管理，大學里隨處可見各類管理為名的專業和院系，絕大多數高校都有管理學院，各類管理專業如企業管理、信息管理、財務管理、工商行政管理（MBA）不一而足。這些都是教你如何正確地做事、專業地做事、合規地做事。所以說管理是科學，是一門可以教授標準方法論的學科。而經營更多是戰略層面的考量：你所經營的創業企業出發點在哪里？你的企業經營的亮點是什么？你所經營的企業未來方向是什么？這些大學教不了你，沒有哪一所大學設有創業系、老板系專業，全世界所有成功的企業創始人也找不出一個“董事長”專業畢業的。這些往往是創業企業家與生俱來的天賦，學不來也無法復制。

智連資本強調不只是提供資金，更要深度植入管理和信息化體系。您如何平衡“賦能者”與“管理者”的角色？

答：在風險投資行業，投資人背景往往以金融領域（如國有金融企業、銀行、券商）居多，或自己創業成功后轉型做投資。這些年隨著政府引導基金的興起，越來越多的政府官員也轉而從事股權投資。不同的從業背景會導致不一樣的思維路徑，往往會天然地從自身背景出發，利用自身的資源優勢去尋找和挖掘企業。而我做投資前主要是企業專業咨詢與服務背景，從給企業提供財務咨詢與服務，到為企業提供戰略咨詢服務（包括企業定位、企業家定位），再到為企業提供信息化與數字化服務。我在上述行業（財務+戰略咨詢+企業信息化）的世界頂級外資企業有超過10年的從業背景，既見證了很多世界500強外企在中國的先進管理體系，也經歷了許多國內中小企業伴隨著我們提供的管理體系提升和業務流程優化，一步步成為世界領先大廠的過程。

再具體到紫燕，我在2014年接觸紫燕時，發現其產品獨步天下。一道看似簡單的夫妻肺片，國內很多同行企業從紫燕門店買來做逆向研發，卻始終做不出色香味同一水準的產品。我曾在紫燕接待過一位行業頭部的食品類上市公司董事長，他就很坦率地說，他們曾斥巨資反復試了兩年，想模仿出紫燕的產品，但兩年后正式下了結論：做不出，學不會，認輸了。紫燕產品力如此強悍，自然具備對外擴張的巨大潛力。那我們就從內部管理入手，從企業信息化、管理體系優化和管理團隊再造方面入手，為企業的對外擴張和業績起飛打好堅實的管理基礎。管理體系提升與再造是智連資本的強項，但我們永遠謹記，作為投資人我們只是小股東，要時時站在大股東的角度考慮問題，時時站在公司利益最大化的角度處理問題，對企業幫忙但不添亂。

紫燕食品上市過程中，您親自出任副董事長。這種“嵌入式”投資風格，當時解決了紫燕最核心的哪些痛點？

答：我們可以把這個話題放在更廣闊的視角去看：很多家族傳統企業歷史悠久，但難免帶有許多歷史遺留的爭議和糾紛，包括家族內部的恩怨舊賬、創業團隊內部的利益平衡。長期下來，日積月累，很難有絕對的公平。任何一套改革方案或優化方案，一定有受益者也有利益受損者。而作為企業創始人，常年浸泡在這個環境里，很難做到平衡所有人利益，所謂“清官難斷家務事”，這一點用在很多家族企業一樣適用。

在我投資的許多企業中都存在類似情況。這時候需要我們作為股東，哪怕只是小股東，為了公司利益最大化，為了順利上市，我們去做“鯰魚”也好，“壞人”也好，“惡人”也好，去幫助企業創始人平衡、面對各種他不能甚至無法出面的局面。很多企業在發展壯大過程都有不止一家投資機構股東，也有不少事不關己高高掛起的投資機構，甚至好心勸我們作為投資人“悠著點”，別最后出力不討好，這一點的確存在可能性，但我們還是選擇出力，選擇主動幫老板去解決問題。

您強調紫燕的核心競爭力是產品的口味。在規模化擴張到數千家門店的過程中，信息化系統如何解決“連而不鎖”這一行業頑疾？

答：食品行業，尤其是佐餐鹵味連鎖，產品質量與口味是企業的第一要素。企業信息系統從來都是一個內部管理的工具。我們的使命是用功能強大、性價比最優的管理信息系統，解決企業的采購、生產、物流、零售及財務的一體化解決方案。經過數年的信息化體系建設，紫燕現有的信息系統非常強大，不說現在，哪怕未來門店再增長超過萬家，信息系統也能穩定地支持業務發展。而且紫燕的信息系統也成為國內連鎖行業的標桿系統，我本人就曾在紫燕接待過多家連鎖行業的標桿企業來紫燕參訪學習信息化系統。

您曾說紫燕的商業模式是不差錢，對外融資是為了規范。對于那些正處于融資十字路口的傳統企業主，您會給他們什么樣的建議？

答：我見過很多不差錢的連鎖餐飲企業，但很多企業創始人屬于“不缺錢，卻缺思維層次”，或者說雖然也想進一步提升自己，但不愿意放權或稍稍遇到一些既得利益者的阻礙，就回到原地。畢竟回到熟悉的舒適圈最安全，但實際上失去了進一步提升自己的機遇。

我很欣賞《教父》里的名言，“那些用一秒鐘看透事物本質的人，和花一輩子也看不透的人，命運截然不同。”很多民營企業老板看似成功，其實只是賺到了時代特有的紅利，但自身其實并不具備穿透事物看本質的洞察力和格局，最終只能小富即安。

在當前中國經濟形勢之下，您認為什么樣的消費品牌在您眼中具備“穿越周期”的硬通貨屬性？

答：如果從標準話術來說，我們看好那些護城河足夠寬的產品。但什么是護城河的寬度，誰來定義？所以具體而言，我們覺得那些產品基礎扎實、口碑穩定、研發能力強、更新迭代快、工藝相對復雜的產品會有更好的發展。我們經常會關注企業創始人的特質，有很多消費品牌的創始人天生自帶產品經理屬性，對自己的產品狂熱而專注。英特爾的安迪·格魯夫曾經說過一句話：“只有偏執狂才能生存。”這句話對消費領域的創始人同樣適用。

大消費行業目前正處于激烈的價格戰中，您認為這種“內卷”的真相是什么？

答：“卷”的本質是同質化層面的惡性競爭，不僅僅在大消費行業，在其他低門檻的行業也普遍存在。內卷的最終結果就是進入價格戰的死胡同，所謂“我可能活不下去，但我一定要卷死你”的心態，在國內絕大多數行業都客觀存在。許多企業不在產品上下功夫研發，只能用戰術上的勤奮（無效加班+無底線價格戰）掩蓋戰略上（產品創新）的懶惰。

很多品牌在喊“萬店計劃”，您認為2026年的中國市場真的能承載這么多“萬店品牌”嗎？其背后的供應鏈支撐點在哪里？

答：按照去年某家機構對連鎖品牌的數量統計，全世界超過一萬家門店數量的連鎖品牌是19家，其中中國品牌是10家，剛剛超過一半。其他都是美國品牌。如果把品牌門店數量的門檻降到8000家乃至7000家，你會發現仍然是中美兩國霸榜。所以可以大致得出結論，只有消費體量和人口規模雙雙占優的國家，才有可能培育出萬店規模的品牌。全世界所有經濟發達國家的人口總量（以OECD的38個成員國計算）13.9億，中國是14億人口的體量，旗鼓相當。但美國品牌主要依靠OCED國家乃至全球化的市場的總量達到如此成就，而中國10家左右門店過萬的品牌主要還是依靠中國國內市場，這幾年才開始試水海外市場。隨著消費市場的復蘇和層出不窮的產品創意以及中國企業家“卷到天邊”的特質，2026乃至2027還會涌現出新的萬店品牌，當然也會有昔日的萬店品牌跌破萬店、逐漸被時代拋棄。強大的產品研發與創新能力、精益求精的供應鏈效率是萬店規模的基本要素。

您多次公開反對餐企過度追求爆品和網紅化，但在“情緒價值”當道之下，對于初創品牌來說沒有爆品流量如何解決初期獲客成本？在產品主義和營銷主義之間如何取得平衡？

答：哪家基業長青的企業或者哪個業績長虹的產品是靠網紅成功打造的？短期的博眼球與流量，撐不起一個長尾效應的產品。總想著一夜成名、一夜暴富，這種投機心態遲早會付出代價。營銷主義最好的實現方法就是產品主義---打造好自己的產品，營銷只是個輔助手段，不要本末倒置。

智連資本的理念首位是“利他”。在殘酷的資本博弈中，您認為“利他”如何轉化為投資機構的長期競爭壁壘？

答：人性的特點之一是利己，這一點無可厚非。作為投資機構，我們始終和被投企業在一條船上。所謂的利他就是有利于企業的事我們都愿意幫助企業，有時候哪怕自己付出一定的成本與代價，只要在我們可控范圍內，只要讓被投企業的終極利益（長遠利益）最大化，企業最終成功了，在同一條船上的我們也搭著大船一起成功，大家共贏。所以說，利他的終極歸宿也是利己，這一點沒有違反人性。

我們常說“小贏靠能，中贏靠德，大贏靠運”。沒有企業只滿足于小贏，所以對我們智連資本而言，除了具備給企業賦能的專業能力，長期養成的“利他”價值觀，還要緊跟時代的步伐，才能行穩而致遠。

在您的投資生涯中，是否有過因為過度看重財務規范而錯失偉大企業的經歷？可否分享一些經驗和故事？

答：要說財務規范以及對應的財務造假，我應該有資格現身說法。我研究生畢業時入職了全球頂級的會計師事務所。我們當時對“最好”的衡量標準之一是：它是當時全球五大會計事務所里給應屆畢業生工資最高的一家，遠超其他四家。我們剛進去不久，因為美國爆發安然事件，企業財務造假，作為企業審計師的該事務所難逃其咎。我們從最好的、俯視別人的那家差點變成時代的棄兒，所以提起財務規范與財務造假，那是一段刻骨銘心的經歷。

基于國情，基于各地發展水平不一，我們其實可以理解企業早期財務的不規范。否則在中國企業上市也不需要3年的報告期，而從不規范到規范也需要有一個過程。有些企業上市過程中需要會計師事務所在合規性方面的輔導時間更長，但只要企業產品過硬、業務穩健、沒有什么硬傷且愿意付出成本去規范財務，我們一般都可以接受。我們不能容忍的是企業造假。在投資生涯中我們有遇到企業造假的情況，在盡調過程中發現企業造假，我們立刻終止一切盡調工作，不再浪費任何時間。

智連資本的愿景是“不做最大，只做最專”。在未來十年，您希望智連資本在中國的資本版圖中留下什么樣的獨特印記？

答：其實每家投資機構都有不同，都有自己的特色。相比較很多大型投資機構，他們投資的企業數量多，相對在每家企業的投后管理上就會相對較少，投資機構和人一樣，畢竟精力是有限的。還有很多國有大型投資機構，起點高、資源豐富，背景雄厚，有政府背書，在新興領域廣布賽道，或為當地招商引資，投資規模和數量是上去了，但難免會降低投資標準。我們首先對被投企業的高標準持恒不變，其次希望能盡量幫助我們所投的企業賦能。如果強調深度賦能就不能投太多數量，否則因投資數量太多一定會疏于投后管理與賦能，有悖于我們的投資理念。我希望通過自身特長與經驗，投資企業后與企業風雨同舟，共克時堅，親手“培育”出10家以上的優質上市企業。

未來大家會覺得，老桂的確是一個能夠真正幫助企業，真心為企業賦能的投資人。

本文得到中國大消費CXO創新中心的創作支持。

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