誰是格力董明珠的接班人？

4月28日晚間，格力電器發(fā)布了2025年年度報告。數(shù)據(jù)顯示，格力電器全年營收1704.47億元，同比下降9.89%，歸母凈利潤290.03億元，同比下降9.89%。

這已是格力電器營收連續(xù)第二年下滑。2024年，公司營收同比下滑7.31%，2025年降幅則進一步擴大至近10%。兩年間，格力營收從超兩千億逐漸收縮，累計減少超330億元的收入體量。

格力的一季報也在同日出爐，2026年一季度格力營收429.66億元，同比增長3.52%，歸母凈利潤60.82億元，同比增長3.01%。

格力仍是一家賺錢的公司。

2025年，公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為463.83億元，同比大幅增長57.93%。

這為格力延續(xù)高分紅策略提供了堅實基礎(chǔ)。過去一整年，格力分紅共計167.55億元，公司還擬以不低于50億元且不超過100億元回購股份，其中不低于70%將用于注銷。2012年以來，格力累計現(xiàn)金分紅超1422億元。

強勁的現(xiàn)金流與慷慨的股東回報是格力的一面。

2025年，格力的營收規(guī)模與美的集團、海爾智家的差距則越拉越大。同年，美的集團營收達4585億元，同比增長12.1%，歸母凈利潤439.5億元，同比增長14%。海爾智家營收則突破3000億元，同比增長5.71%，歸母凈利潤195.53億元，同比增長4.39%。

格力體量在白電三巨頭中墊底，也是唯一一家營收下滑的企業(yè)。以2025年營收計算，格力僅為美的的37%、海爾的56%，差距已從百億級拉大到千億級。

董明珠在接受采訪時曾說過一句令人印象深刻的話：“格力沒有接班人，因為沒有人能像我一樣把企業(yè)當成自己的生命”。

馬克思也說過一句令人印象深刻的話：人們自己創(chuàng)造自己的歷史，但是他們并不是隨心所欲地創(chuàng)造，并不是在他們自己選定的條件下創(chuàng)造，而是在直接碰到的、既定的、從過去承繼下來的條件下創(chuàng)造。

將個人生命與一家企業(yè)綁定是一種正常的老派敘事，創(chuàng)業(yè)年代能為公司注入強大戰(zhàn)斗力。可當企業(yè)進入千億規(guī)模、需要制度化和規(guī)范化治理的階段，個人的局限性也難免顯露出來。

一、專一的側(cè)面

上世紀80年代末，英特爾在存儲器市場被日本廠商全面超越，連續(xù)多個季度虧損。

創(chuàng)始人安迪·格魯夫問戈登·摩爾：“如果我們現(xiàn)在被趕出公司，新CEO會做什么？”摩爾回答：“退出存儲器業(yè)務(wù)。”隨后，格魯夫主導(dǎo)了英特爾向微處理器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才有了之后三十年的英特爾王朝。

格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》寫到：“企業(yè)本質(zhì)上是脆弱的，成功會使成功者的行為模式定型，而環(huán)境一旦改變，固化的模式往往是通往深淵的路。”

這放在今天的格力身上，似乎格外應(yīng)景。空調(diào)業(yè)務(wù)一直是格力最硬的底牌，從技術(shù)壁壘到品牌心智，“好空調(diào)格力造”八個字用三十多年時間澆筑成一道護城河。格力內(nèi)部，空調(diào)業(yè)務(wù)早已不只是一項主營業(yè)務(wù)，而是這家公司全部故事的主線。

2025年到2026年一季度，盡管面臨行業(yè)整體下行，格力在空調(diào)賽道的市場地位依然難以撼動。其中央空調(diào)以超過15%的市場占有率連續(xù)十四年保持國內(nèi)首位，家用空調(diào)線上零售額占比24.31%，位居行業(yè)第一。

只是傳統(tǒng)家電大盤的整體停滯，則讓競爭形勢變得日趨復(fù)雜。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025年中國家電全品類零售額8931億元，同比下降4.3%，其中下半年行業(yè)零售額4214億元，同比下降16%。

產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)顯示，2025年中國家用空調(diào)行業(yè)總銷量1.98億臺，同比下降1.2%；商用空調(diào)行業(yè)銷售規(guī)模1386.8億元，同比下降4.1%。

加上2025年，銅、制冷劑等主要原材料價格仍處于歷史高位，進一步對行業(yè)利潤構(gòu)成擠壓。

一個高速增長的市場往往可以支撐專業(yè)化策略的極致成功，當市場每年高速擴張時，專注一個品類或許可以持續(xù)吃到增量紅利。不過一旦增量見頂，市場轉(zhuǎn)入存量博弈，單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就意味著風險的集中暴露。

格力的消費電器板塊在2025年實現(xiàn)收入1330.55億元，占營收比重高達78.06%，同比下降10.44%。這意味著，格力營收下滑的部分幾乎全部來自其最核心的空調(diào)業(yè)務(wù)。

相比之下，同樣身處行業(yè)下行周期的美的和海爾智家，則通過多元業(yè)務(wù)有效地分擔了經(jīng)營波動。

2025年，美的工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化等業(yè)務(wù)合計收入1228億元，同比增長17.5%，占總營收比重已超四分之一。美的此前通過收購庫卡、菱王電梯等布局，在工業(yè)機器人、中央空調(diào)細分市場建立起領(lǐng)先優(yōu)勢。

同年，海爾智家智慧大暖通產(chǎn)業(yè)在全球?qū)崿F(xiàn)收入723.56億元，同比增長10%，讓海爾智家在國內(nèi)市場實現(xiàn)了3.1%的逆勢增長。

值得一提的是，目前美的用品牌分層策略實現(xiàn)了從低端到高端的全消費層級覆蓋，以性價比品牌華凌對壘后來者，以COLMO獲取高端溢價。

格力則長期依靠單一品牌打天下，在同行通過多品牌矩陣、“T+3”極致效率模型快速周轉(zhuǎn)出貨的同時，格力的渠道和庫存管理顯得相對傳統(tǒng)，存貨周轉(zhuǎn)率僅為美的同期約三分之二。

當競爭對手既能在量上大規(guī)模出貨、又能在質(zhì)上守住利潤時，格力在空調(diào)主業(yè)上的競爭維度也出現(xiàn)了明顯不足。

此次格力年報發(fā)布前半個月，一場圍繞“真銅實料”的口水戰(zhàn)讓格力站在了輿論的風口浪尖。

彼時倫敦金屬交易所銅價一度突破每噸11461美元的歷史高位，同年12月，美的、海爾、海信、TCL等19家空調(diào)企業(yè)共同簽署了“空調(diào)鋁強化應(yīng)用研究工作組自律公約”，順應(yīng)工信部“以鋁節(jié)銅”的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。

但格力卻明確表態(tài)，稱公司堅持“真銅實料”，暫不采用“鋁代銅”方案。董明珠更是在多個場合重申格力的立場：格力的空調(diào)提供十年免費包修，鋁目前的技術(shù)尚無法滿足這么長時間的使用壽命保障。

在空調(diào)行業(yè)競爭日趨白熱化的當下，格力正試圖通過強化“真材實料”的品牌敘事來捍衛(wèi)其高端定價權(quán)。

只是從另一個角度來看，當19家主流空調(diào)廠商都已為此邁出集體行動時，格力在行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新趨勢面前呈現(xiàn)出的相對邊緣姿態(tài)，這種靠“材料差異”來強化的品牌壁壘，究竟還能維持多久，也值得關(guān)注。

二、千億帝國的第二戰(zhàn)線

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域有一個被稱為“遺忘曲線”的現(xiàn)象，即，很多成功企業(yè)在多元化時會把核心資源、決策習慣和管理慣性強行投射到陌生領(lǐng)域，結(jié)果往往是適得其反。

主業(yè)承壓之下，目前，格力電器多元化業(yè)務(wù)開拓的緊迫性進一步上升。

格力的多元化之旅已持續(xù)近十年，涉及領(lǐng)域從手機到新能源汽車，從芯片到機器人，再到醫(yī)療設(shè)備、儲能電池。總體來看，嘗試雖多，投入雖大，但這些業(yè)務(wù)的商業(yè)化規(guī)模相對有限，這也導(dǎo)致，格力依舊遲遲未能真正形成第二增長極。

從2025年財報來看，格力在消費電器之外的其他業(yè)務(wù)規(guī)模仍然很小，其中工業(yè)制品收入173.81億元，同比微增0.77%；智能裝備收入6.81億元，雖有60.51%的高增長，但僅占格力總營收的0.4%，短期內(nèi)無法擔起增長引擎的大任。

在多元化的諸多嘗試中，最受矚目的莫過于被董明珠寄予厚望的格力鈦新能源業(yè)務(wù)。

格力電器先后兩次共耗資約28.5億元，取得了對格力鈦的絕對控制權(quán)，板塊營收從過去的年規(guī)模25億元左右，抬升至2025年的85至90億元，儲能訂單爆發(fā)式增長超過10GWh。

規(guī)模激增與虧損同步發(fā)生。數(shù)據(jù)顯示，格力鈦2025年上半年虧損約3.5億至5.1億元，相比前兩年的巨虧有明顯減虧，不過距離根本上完成止損、扭虧，進一步成為新的利潤引擎，還需要時間與投資支持。

值得注意的是，截至2024年6月30日，格力鈦總負債高達247.86億元，格力為其提供的14.78億元連帶責任擔保，一旦觸發(fā)，可能一次性減少格力電器利潤超14億元。

2025年6月的股東大會上，格力鈦成為投資者追問的焦點。分管格力鈦的副總裁方祥建坦言稱“歷史問題確實嚴重”，已砍掉不賺錢的磷酸鐵鋰電池業(yè)務(wù)，砍掉盈利能力差的工程業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了大規(guī)模人員優(yōu)化。

董明珠則請求市場給予耐心：“要再給它三五年時間。”

目前來看， 儲能行業(yè)的大背景不算友好。鈦酸鋰技術(shù)路線在磷酸鐵鋰主導(dǎo)的行業(yè)格局中越來越邊緣化，格力鈦的鈦酸鋰產(chǎn)品出貨量不足1GWh，市場份額不足0.3%。

因此，技術(shù)路線的選擇是否正確、扭虧時點何時到來，對格力電器來說仍是個未知數(shù)。

格力是空調(diào)市場十余年的龍頭企業(yè)，有極強的空調(diào)制造基因。格力的成功建立在壓縮機、電機、控制器的核心技術(shù)自研上，這套方法論要求企業(yè)對單一品類進行深度垂直整合，也讓格力形成了路徑依賴。

無論是造手機還是做芯片，格力團隊習慣于用做空調(diào)的邏輯去攻克一個新領(lǐng)域，忽視了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、消費品營銷、軟硬件融合等跨界能力的積累。

比如，在造手機上格力就完全延續(xù)了家電行業(yè)的運作邏輯：不開發(fā)布會、定價偏高、渠道單一、系統(tǒng)體驗落后，這與手機行業(yè)的快節(jié)奏玩法格格不入——這種硬件思維放在空調(diào)上是最佳實踐，換一個戰(zhàn)場卻可能成為最大的障礙。

管理層面，格力當前的高管團隊近乎全員出自空調(diào)業(yè)務(wù)體系，當決策者們對成功的定義天然地建立在空調(diào)盈利模式的基礎(chǔ)上，就很難要求他們對缺乏短期回報的新業(yè)務(wù)保持同樣的耐心和投入。

產(chǎn)品的創(chuàng)新離不開足夠的試錯空間，這需要管理層提供更多的容錯容忍度。

格力至今維持著高度集權(quán)的管理邏輯，試錯成本往往會以極高的標準被壓縮。也就是說，格力跨出的多元化步伐從一開始就背負著必須立竿見影的經(jīng)營包袱，這恰恰與培育新興業(yè)務(wù)的規(guī)律有所背離。

三、董明珠交不出去的權(quán)杖

錢的流動，人的流動，備受關(guān)注。

2025年4月，格力電器召開臨時股東大會，董明珠以124%的高贊成票率連任董事長，開啟第五個三年任期。她卸去了總裁職務(wù)，由1999年就加入格力的資深元老張偉接任。

權(quán)力的部分讓渡，被視為某種信號。然而，格力關(guān)于接班人這一核心問題，始終沒有清晰的答案。

董明珠在接受采訪時曾說過一句令人印象深刻的話：“格力沒有接班人，因為沒有人能像我一樣把企業(yè)當成自己的生命。”

馬克思說過一句令人印象深刻的話：人們自己創(chuàng)造自己的歷史，但是他們并不是隨心所欲地創(chuàng)造，并不是在他們自己選定的條件下創(chuàng)造，而是在直接碰到的、既定的、從過去承繼下來的條件下創(chuàng)造。

將個人生命與企業(yè)絕對綁定的老派忠誠敘事，創(chuàng)業(yè)年代能為格力注入強大戰(zhàn)斗力，可當企業(yè)進入千億規(guī)模、需要制度化和規(guī)范化治理的階段時，個人的局限性也難免暴露出來。

董明珠用三十余年時間，把格力從一家不起眼的空調(diào)小廠打造成年營收達2000億的制造業(yè)帝國。

她的強勢、專注和近乎偏執(zhí)的品質(zhì)追求，鑄就了格力空調(diào)。同樣的性格底色，也在企業(yè)需要多元化、年輕化、國際化的關(guān)鍵時刻，形成了某種無形的限制。

某種程度上說，董明珠的個人風格甚至已對格力的戰(zhàn)略判斷產(chǎn)生了超出合理范圍的影響。格力手機的上馬和折戟，被廣泛認為與董明珠“不懂手機行業(yè)”而強行推進有關(guān)；格力鈦的鈦酸鋰技術(shù)路線選擇，也與董明珠當年對銀隆的執(zhí)著密不可分。

當CEO的個人直覺取代了科學的戰(zhàn)略評估機制，企業(yè)的決策風險就會被系統(tǒng)性放大，這是企業(yè)從創(chuàng)始人時代走向制度化時代的一種典型陣痛。

多元化需要耐心等待商業(yè)化拐點，代際傳承則需要在“董明珠的格力”和“沒有董明珠的格力”間，找到一條既能平穩(wěn)過渡、又不失制度保障的路徑，這將決定著未來。

--THE END--