盒馬發了多年來最高的年終獎

4月30日，盒馬的年終獎悄悄到賬，瞬間在網上引發熱議。網上流傳的年終獎發放標準，大家可以參考看看：

績效3.5-：1到2個月工資收入； 績效3.5：3個月； 績效3.5+：約5-7個月； 績效3.75：6到12個月。

有盒馬內部朋友直言，這是他在盒馬多年來拿到的最高一次年終獎，而這份底氣，不僅來自盒馬亮眼的業績，更藏著一場正在內部悄然推進的組織大變革——19個區域，合并成9個大區。

很多人看到“區域合并”，第一反應就是“裁員”，但這次盒馬的操作，卻反常地打破了這個固有認知。要讀懂這份“反常”，先得搞清楚：盒馬這筆沉甸甸的年終獎，到底從哪來？

底氣源自實打實的盈利與增長

盒馬今年敢發這么高的年終獎，核心原因只有一個：實實在在賺了錢。數據不會說謊，盒馬2025財年增長40%，估計年銷售過千億，而早在2024年，它就已經實現了全年盈利，當年GMV達到750億，在中國連鎖經營協會的榜單里，第一次擠進全國前三，直接把永輝擠下榜單，到2025年，排名已僅次于沃爾瑪。

線上渠道的優勢更是突出，線上訂單占比超過六成，淘寶閃購還為其開通了獨立入口，不用再在“超市”類目里與人擠破頭。而最亮眼的，莫過于硬折扣業態“超盒算NB”（前身為盒馬NB），一年就開出200多家店，如今全國門店數量已達440多家，僅江蘇一個省份就布局了110多家，實現了南京、無錫、蘇州的全覆蓋。

但有一說一，這筆錢不僅是“賺出來”的，更是“省出來”的。2024年3月，嚴筱磊接掌盒馬后，迅速啟動戰略收縮，砍掉了大量非核心業態。開了近五年的X會員店，2025年8月全部關停；盒馬鄰里，也在2025年10月全面停運。要知道，在創始人侯毅任職期間，盒馬曾瘋狂試錯，鮮生店、會員店、mini店、小站、F2、鄰里、奧萊、菜市……數得過來的業態就有十二三種，而如今，所有資源都集中到了鮮生店和超盒算NB兩大核心業務上，冗余成本被大幅壓縮。

發錢的同時

內部正在搞一場“大手術”

就在大家喜提年終獎的同一周，盒馬內部完成了一次震撼的組織大調整：將全國19個區域，整合為9個大區，包括上海大區、華北大區、華中大區、華南大區、西部大區（云貴川渝合并，總部設在成都）等。

為什么要做這次調整？其實答案很簡單：盒馬已經長成了近千億規模的體量，卻還穿著“小時候的小碼衣服”。在這次調整之前，盒馬采用的是城市制加省級子公司的管理模式，每個省份都有獨立的子公司，配齊全套的總經理、運營團隊。這種模式在早年快速開店、搶占地盤的階段，能讓區域快速響應市場，但當全國門店突破400多家后，弊端徹底暴露：各省采購各自為戰，區域之間物流不互通，庫存、供應鏈難以協同，損耗和成本居高不下；總部直管的區域太多，管理難度大，容易產生信息風暴，決策效率低下。

所以，這次大區制改革，核心不是“裁員”，而是把分散的資源捏合到一起，做規模化采購、區域化統籌物流，順便捋順冗余的管理層級，本質是為了提升效率，適配企業當前的規模。

不過，提起大區制，很多人會想起永輝、大潤發的失敗案例——永輝當年把大區制當成擴張工具，放權過度導致瘋狂開店，最終虧損關店；大潤發則把大區制當成砍成本的噱頭，只做減法不做加法，根本無法解決核心問題。盒馬這次的大區制，真的能避開前輩們的“坑”嗎？

盒馬的底氣：

和前輩們的改革，本質不同

很多人唱衰盒馬的大區制改革，認為它會重蹈永輝、大潤發的覆轍，但事實上，盒馬這次的改革，有著三大核心優勢，也是它能突破“大區制魔咒”的底氣。

第一，改革時機更精準。永輝、大潤發推行大區制時，均處于行業擴張期，核心目標是“搶規模、占市場”，大區制只是輔助擴張的工具，而非剛需。而盒馬這次改革，正處于消費下行、存量內卷的關鍵節點，核心目標是“降成本、提效率、穩同店”，大區制是解決當下痛點的“剛需手段”，而非“錦上添花的噱頭”。此時盒馬已實現盈利，戰略重心從“高速擴張”轉向“精細化運營”，沒有盲目擴張的包袱，改革阻力更小。

第二，底層能力更扎實。永輝、大潤發作為傳統商超，缺乏數字化支撐和全國性供應鏈體系，推行大區制時，無法打破區域壁壘、整合資源，最終流于表面。而盒馬作為新零售標桿，自研的數字化管理系統能實時監控全國400余家門店的銷售、庫存、客流數據，既保證總部的統一管控，又能根據區域消費差異調整策略；同時，經過10年布局，盒馬已建成多個供應鏈中心、300+直采基地，具備“基地直采、全國調配”的能力，能快速打破省級壁壘，實現資源協同，這是傳統商超遠不具備的優勢。

第三，改革邏輯更清晰。前輩們的大區制改革，本質是“粗暴的人事調整”，只砍成本不優化業務，最終喪失組織活力。而盒馬這次的改革，不是簡單的“裁人合并”，而是“權責重構、資源重配、能力重塑”的系統性改革：標品、全國性爆款采購權上收至總部，提升議價能力；生鮮、區域特色商品采購權下放至大區，保留區域靈活性；大區統籌區域內供應鏈、物流、人力資源，實現“西果東輸、南菜北調”，權責清晰，各司其職，避免了“一放就亂、一管就死”的困境。

到底裁不裁員？

真相來了

盡管改革的核心是提升效率，但很多人還是會擔心：區域合并，會不會導致裁員？其實答案很明確：確實有部分崗位會被調整，但絕不會是“為了裁而裁”，更多是結構性優化。

三個核心原因，足以打消顧慮：一是盒馬還在快速開店，2026財年，盒馬鮮生計劃新開近100家店，需要大量人力補充；二是超盒算NB作為擴張勢頭最猛的業務，正需要更多核心人才，據悉，盒馬已將多位原區總安排到超盒算NB業態，這不是“掃地出門”，而是調任新戰場，是對人才的認可；三是最樸素的邏輯：一個剛給員工發完歷史最高年終獎的公司，顯然對當前業績滿意，此時裁員，既不合理，也不符合企業發展需求。

當然，調整難免會有波動：有人不愿意異地調動，有人覺得新崗位不如原來舒適，可能會選擇主動離職，但這屬于個人選擇，和“公司裁員潮”完全是兩回事。甚至有部分員工，從原來管一個省，調整為管大區里的幾個城市，或者從鮮生業務調到超盒算NB業務，薪資不僅沒降，還有漲薪的可能。

前路仍有挑戰

改革絕非一蹴而就

雖然盒馬的大區制改革有底氣、有邏輯，但我們也必須清醒地認識到，這場改革是觸及利益、關乎根本的“深水區改革”，絕非一蹴而就，前路仍有三大“硬骨頭”要啃。

首先是利益重構的阻力。此前的“省級子公司制”，培養了一批手握實權的“省級諸侯”，他們掌握著區域人事、財務、運營大權，這次改革直接裁撤省級總經理、采購總監等崗位，相當于動了他們的“奶酪”，若安置不當，很可能出現消極怠工、暗中抵觸的情況，影響改革落地。

其次是區域差異的難題。中國零售市場的核心特點，就是區域消費差異巨大：南方偏愛清淡精致的生鮮，北方偏愛量大實惠的食材；一線城市追求品質體驗，下沉市場看重價格性價比。一個大區覆蓋多個省份，比如西部大區涵蓋云貴川渝，四川愛吃辣、云南偏愛菌菇、重慶側重火鍋食材，如何平衡標準化運營與本地化需求，是巨大的挑戰。

最后是同店增長的考驗。改革的最終目標是緩解同店增長焦慮，但“降本”不等于“增效”。短期來看，管理層磨合、供應商體系重構、員工心態波動，都可能影響門店客流和營收；長期來看，改革紅利能否真正傳導至門店，能否轉化為商品品質、服務體驗的提升，能否真正吸引消費者，才是改革成功的關鍵。

年終獎是底氣，改革是必然

盒馬發放歷史最高年終獎，是盈利后給員工的回饋，更是企業發展的底氣；19個區域合并為9個大區，不是裁員的信號，而是企業成長壯大后的必然選擇。外界總愛把架構調整和裁員綁定，但對于零售企業來說，真正的生存和發展之道，從來不是靠減少員工來降本，而是靠提高效率來走出困境。

當然，我們也要明白，大區制改革只是盒馬緩解同店增長焦慮的“短期止痛藥”，而非“長期特效藥”。同店增長的核心，從來不是組織架構，而是商品力、服務力和用戶價值。未來，盒馬要真正穿越周期，不僅要做好大區制的“降本增效”，更要在商品創新、服務升級、差異化競爭上持續發力，回歸商業本質，聚焦用戶需求。

畢竟，零售行業的競爭，歸根結底是長期主義的競爭。盒馬的這次改革，是當下困境中的理性選擇，也是走向更長遠發展的關鍵一步。至于最終能否成功，時間會給出答案，但至少現在，它用一份沉甸甸的年終獎，讓我們看到了它的誠意與底氣。

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