一年關(guān)店200多家，“甜品鼻祖”被賣了

｜章航英

“有這么一個(gè)中式甜品品牌，開一家火一家，賣的就是現(xiàn)做現(xiàn)賣的古早感覺，大大的一份超級(jí)過癮。它有無數(shù)‘招牌’，而最具特色的當(dāng)數(shù)芋圓、仙草和豆花。”

社交媒體上的一條高贊評(píng)價(jià)，記錄著鮮芋仙作為“糖水鼻祖”的特點(diǎn)和曾經(jīng)的輝煌。

但在2026年4月，其母公司休閑國(guó)聯(lián)集團(tuán)決定將其股權(quán)出售。買家是CFB集團(tuán)，Dairy Queen（DQ冰雪皇后）和棒約翰在中國(guó)市場(chǎng)的操盤手，背后站著私募股權(quán)基金方源資本。

這一時(shí)機(jī)值得關(guān)注。事實(shí)上，“新中式糖水”賽道從2024年開始翻紅，去年麥記牛奶公司10個(gè)月開出1000家門店，趙記傳承則已經(jīng)在全國(guó)90多個(gè)城市開出超過650家門店，連海底撈都在上海開出了糖水鋪特色店，越來越多奶茶品牌也開始賣“木薯糖水”“桃膠燉奶”等單品。

但最早把這個(gè)品類做大的“古早網(wǎng)紅”鮮芋仙近幾年卻一直在關(guān)店，距離高峰期關(guān)店200多家，門店停留在近600家，去年有部分區(qū)域代理商還被傳出運(yùn)營(yíng)不善、欠租被追討的傳聞。

鮮芋仙在此時(shí)選擇將品牌拱手讓人。“不管賣給誰千萬別倒了，甜品胃就算吃完飯都要吃一碗芋圓。”有消費(fèi)者表達(dá)了惋惜。

“起了大早，趕了晚集”的鮮芋仙，為何賣在了風(fēng)口剛起的節(jié)點(diǎn)上？CFB能救鮮芋仙嗎？

“招牌芋圓”曾年銷千萬份，鮮芋仙輸給了自己

2007年，一對(duì)從中國(guó)臺(tái)灣的臺(tái)中市走出來的傅氏姐弟，用一碗芋圓和仙草，開了一家名叫“鮮芋仙”的甜品店。

彼時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化甜品連鎖在市場(chǎng)中尚屬稀缺，它的手作質(zhì)感、既傳統(tǒng)又精致的調(diào)性迅速積累了口碑。巔峰時(shí)期，鮮芋仙全球門店超過800家，以芋圓、紅豆、珍珠、芋頭組合的核心產(chǎn)品“芋圓四號(hào)”年銷量一度突破1000萬份。

鮮芋仙在2010年代中期迎來了它的時(shí)代，但從2019年開始，它就陷入連年閉店的困境。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，2023年，鮮芋仙關(guān)閉了260家門店，是近年來門店流失最大的一年。創(chuàng)立近20年，如今鮮芋仙的門店停留在600家，而比它更晚誕生的蜜雪冰城、古茗等奶茶品牌早已跑過萬店。

《天下網(wǎng)商》發(fā)現(xiàn)，“好吃”“分量少”“貴”是社交平臺(tái)上消費(fèi)者對(duì)其較常見的評(píng)價(jià)。分量縮水、新品上新慢、缺乏主動(dòng)出擊的消費(fèi)者溝通，成為鮮芋仙在糖水賽道逐漸沉寂的原因。

芋圓、仙草、豆花，這套產(chǎn)品邏輯在十多年前是差異化，但到了如今早已不再新鮮。

即便鮮芋仙近幾年也在通過草莓系列、楊梅系列等季節(jié)限定推出新品，但核心SKU幾乎沒有變化，在快速更迭的市場(chǎng)也缺乏具有記憶度的新爆款。

但憑借手作溫度與經(jīng)典產(chǎn)品，鮮芋仙還是留存了不少擁躉。產(chǎn)品功力扎實(shí)，或許是鮮芋仙雖然不溫不火但也能堅(jiān)持20多年的原因，也是CFB愿意接盤的關(guān)鍵。憑借“新鮮、現(xiàn)煮、現(xiàn)賣”的手作概念，充滿古早味的鮮芋仙依然能吸引很多80、90后，以承載那份兒時(shí)的情感記憶。

《天下網(wǎng)商》發(fā)現(xiàn)，鮮芋仙的經(jīng)典芋圓系列25元起步，若額外加點(diǎn)小料，單價(jià)很容易超過40元。相比之下，趙記傳承和麥記牛奶十幾元起步的價(jià)格就顯得親民了許多。趙記傳承甚至還出了“糖水+車仔面”“糖水+雞翅”的小食及餐飲套餐，價(jià)格為30元上下。

當(dāng)產(chǎn)品的稀缺性被稀釋，相對(duì)的高價(jià)就會(huì)顯得刺眼。更何況，9.9元的奶茶咖啡也正不斷沖擊鮮芋仙的消費(fèi)場(chǎng)景。

這或許是鮮芋仙被收購(gòu)的背景，站在一個(gè)回暖但競(jìng)爭(zhēng)更激烈的市場(chǎng)里，一個(gè)古早品牌等待一個(gè)能幫它重新出發(fā)的接盤者。

CFB爆改鮮芋仙，"大享樂"版圖擴(kuò)寬

要理解這筆交易，還需要看CFB是什么來頭。

CFB集團(tuán)成立于2003年，其官方注冊(cè)名稱和運(yùn)營(yíng)主體為可納客（上海）餐飲管理有限公司，核心資產(chǎn)是約1400家DQ大中華區(qū)南方特許經(jīng)營(yíng)權(quán)以及近300家棒約翰的中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，另外還有休閑西餐品牌Brut Eatery悅璞食堂和高端面館金玡居。

2013年，殷拓集團(tuán)收購(gòu)CFB約57%的股份，開啟機(jī)構(gòu)化運(yùn)營(yíng)；2021至2022年，方源資本以約1.6億美元接手，進(jìn)入整合深化期。

方源資本接手的五年，是CFB迅速發(fā)展的五年。

DQ是其中最關(guān)鍵的驗(yàn)證。截至2025年12月，DQ在中國(guó)市場(chǎng)的門店突破1800家，穩(wěn)居中國(guó)連鎖冰淇淋品牌第一，與第二名哈根達(dá)斯的差距持續(xù)拉大。彼時(shí)哈根達(dá)斯已從鼎盛期萎縮至250余家。2025年全年，CFB集團(tuán)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)營(yíng)收和利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)。DQ單店銷售額同比增長(zhǎng)11%，旗下各品牌平均同店增長(zhǎng)在7%-8%之間。

增長(zhǎng)背后，CFB展現(xiàn)了強(qiáng)大的產(chǎn)品上新及私域運(yùn)營(yíng)能力。2025年，DQ推出超150款新品，新品銷售額占比65%。從抓住社交媒體熱點(diǎn)的迪拜巧克力風(fēng)味冰淇淋，到《瘋狂動(dòng)物城 2》上映期間的“邦邦硬暴風(fēng)雪”系列，DQ團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)熱點(diǎn)和用戶心理的把握敏銳，反應(yīng)迅速。

CFB的入主，或許對(duì)于如今的鮮芋仙來說恰逢其時(shí)——可以提供一套在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)被驗(yàn)證過的連鎖運(yùn)營(yíng)體系，包括標(biāo)準(zhǔn)化改造能力、供應(yīng)鏈整合經(jīng)驗(yàn)、數(shù)字化營(yíng)運(yùn)管理，以及更低線平穩(wěn)拓店的渠道下沉能力。

CFB集團(tuán)CEO許惟掄有個(gè)“大享樂”理論：把冰淇淋、甜品、蛋糕烘焙、茶飲、咖啡定義為“大享樂品類”，它們的共同特征是提供情緒價(jià)值而非飽腹功能。消費(fèi)頻次從低到高依次排列，每向高頻品類擴(kuò)展一格，集團(tuán)的營(yíng)收天花板就抬高一格。

按照這個(gè)邏輯，鮮芋仙是CFB版圖里缺少的那一格：中式甜品。

此前CFB有個(gè)困擾，主力業(yè)務(wù)是季節(jié)性的，充滿波動(dòng)。DQ的主產(chǎn)品是冰淇淋，夏季熱賣、冬季遇冷。雖然近年來DQ通過進(jìn)軍漢堡賽道、推出手工定制蛋糕來補(bǔ)足全時(shí)段經(jīng)營(yíng)，但季節(jié)性波動(dòng)的結(jié)構(gòu)性短板從未被消除。更大的問題是，CFB的品類版圖里沒有中式甜品，而這個(gè)品類在2025年剛好迎來了它多年來最大的回潮。

收購(gòu)后，CFB的總門店規(guī)模從約1850家躍升至約2500家。鮮芋仙的核心產(chǎn)品兼具冷熱兩種形態(tài)，能彌補(bǔ)DQ的季節(jié)性波動(dòng)，且兩個(gè)品牌的客群重合度高，客單價(jià)接近，顧客可以在同一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景里內(nèi)部流轉(zhuǎn)而不外溢。

目前，CFB已官宣，鮮芋仙全新風(fēng)格門店將在4月底正式亮相，同時(shí)推出一系列品牌煥新動(dòng)作，包括參照DQ經(jīng)驗(yàn)的一系列在地文化主題店，比如融入熊貓和川劇變臉元素的成都店、引入古城墻元素的西安門店。

連鎖餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)邏輯變了

就在CFB集團(tuán)宣布入股鮮芋仙母公司休閑國(guó)聯(lián)，成為其最大及控股股東的兩個(gè)月前，CFB的控股方方源資本剛剛被彭博社報(bào)道正在考慮出售CFB，估值約5億美元。

一邊準(zhǔn)備賣，一邊繼續(xù)買。看起來矛盾，其實(shí)是私募的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

方源資本于2021年以1.6億美元入主CFB，四年之間增值約212%。這是一個(gè)漂亮的回報(bào)數(shù)字，也是一個(gè)隨時(shí)可以啟動(dòng)退出流程的信號(hào)。

從這個(gè)角度來說，CFB買下鮮芋仙的動(dòng)機(jī)又多了一層深意。

在一筆普通的戰(zhàn)略收購(gòu)之外，這也是一次“退出前的估值優(yōu)化”，通過品類補(bǔ)齊和門店規(guī)模躍升，把CFB從“西式餐飲運(yùn)營(yíng)商”定義為“綜合餐飲平臺(tái)”，讓資產(chǎn)的故事更完整、更有價(jià)值。

CFB收購(gòu)鮮芋仙其實(shí)是餐飲行業(yè)一個(gè)更大敘事的縮影。

過去十年，餐飲連鎖的增長(zhǎng)邏輯簡(jiǎn)單粗暴，通過跑馬圈地，以開店速度換市場(chǎng)份額。喜茶在一線城市塑造調(diào)性，瑞幸咖啡以補(bǔ)貼換用戶規(guī)模，蜜雪冰城靠極致供應(yīng)鏈控制成本然后密集開店……這些故事的背后都是單品牌的規(guī)模擴(kuò)張。

但隨著市場(chǎng)逐漸飽和，單一品牌的天花板正在變得清晰可見。這決定了資本需要啟用另一套敘事，從規(guī)模化擴(kuò)張切換到品牌矩陣邏輯。

藍(lán)瓶咖啡被大鉦資本收入囊中，與旗下瑞幸咖啡一起鋪就從平價(jià)大眾到精品小眾咖啡的完整版圖；百勝中國(guó)用肯德基、必勝客、小肥羊覆蓋了正餐賽道的三個(gè)價(jià)格帶；喜茶做高端茶飲，從追求開店數(shù)量到追求單店質(zhì)量的同時(shí)，投了趙記傳承去占位中式糖水——這背后都是用同樣的邏輯，盡可能覆蓋更多層次的消費(fèi)者，以及消費(fèi)者更多場(chǎng)景和時(shí)間。

對(duì)于鮮芋仙來說，同樣來自中國(guó)臺(tái)灣，比喜茶、奈雪更早出現(xiàn)的“新茶飲鼻祖”貢茶，或許是一個(gè)值得借鑒的樣本。在美國(guó)私募TA Associates持有7年后，它正在以約20億美元（約合人民幣140億元）的估值尋求出售，比買入時(shí)增值近6倍。

它的路徑是把單一品牌做成了跨越32個(gè)國(guó)家和地區(qū)、門店超2400家的全球資產(chǎn)，跑通了另一條路線——把一個(gè)品牌做深、做出溢價(jià)，然后高位套現(xiàn)。

由此可見，在存量博弈時(shí)代，對(duì)品牌擁有者而言，當(dāng)經(jīng)營(yíng)遭遇瓶頸時(shí)，賣給資本，借助其資金和全球化視野實(shí)現(xiàn)“借船出海”或“煥發(fā)新生”，越來越成為一種主流選擇。

無論是借鑒DQ經(jīng)驗(yàn)在CFB旗下抓住眼下中式糖水的機(jī)會(huì)重新翻紅，或者是成為CFB“大享樂”板塊中的其中一個(gè)拼圖抬高其整體估值，對(duì)于二者來說，都是不錯(cuò)的結(jié)局。