彩電龍頭虧損200億，銷量千萬神話破滅

2026年4月30日一早，深交所的交易屏上，＂深康佳A＂這個名字消失了，取而代之的是一個刺眼的前綴——＂*ST康佳A＂。

這頂帽子一扣，等于資本市場公開宣告：這家企業(yè)已經(jīng)站在退市的懸崖邊。

回頭去看，康佳集團2025年全年歸母凈利潤巨虧125.82億元，創(chuàng)下歷史最大虧損紀錄。

2022至2024年，該公司歸母凈虧損分別為17.23億元、22.58億元、37.26億元，加上2025年虧損，四年連續(xù)虧損超過200億元。

這不是某一年的運氣不好，而是一條清晰的下墜曲線——虧損額從十幾億到二十幾億，再到三十幾億，最后直接蹦到一百二十多億。越虧越多，越陷越深。

更讓人揪心的是，康佳集團截至2025年末歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)為-60.83億元，資產(chǎn)負債率高達126.22%。所謂＂資不抵債＂，教科書里的概念，在這里變成了活生生的現(xiàn)實。

偏偏屋漏又逢連夜雨。2026年1月29日，康佳集團原黨委書記、董事局副主席周彬，原副總裁李宏韜，因涉嫌嚴重違紀違法，正接受中央紀委國家監(jiān)委駐華潤集團紀檢監(jiān)察組紀律審查和惠州市惠城區(qū)監(jiān)委監(jiān)察調(diào)查。

幾個月后，康佳集團原助理總裁劉喜田也因涉嫌嚴重違紀違法被查。財務(wù)塌方疊加反腐風暴，這家46歲的老牌企業(yè)正在經(jīng)歷成立以來最兇猛的一場震蕩。

這一切是怎么開始的？要講康佳的故事，繞不開三個華南理工的同學。

1978年高考，李東生、陳偉榮、黃宏生分別從惠州、羅定和海南島考到了華南工學院無線電專業(yè)。三個青年人畢業(yè)后各奔東西，卻不約而同地殺進了同一個賽道——彩電。

日后，他們分別執(zhí)掌TCL、康佳和創(chuàng)維，被媒體稱為＂華南家電三劍客＂，三家產(chǎn)量之和一度占全國彩電總產(chǎn)量的四成。其中，陳偉榮走了一條最＂正統(tǒng)＂的路。

1982年大學畢業(yè)后，陳偉榮被分配到了康佳集團，從工廠技術(shù)員、廠長一路做到集團總裁。1994年起，陳偉榮開始執(zhí)掌康佳帥印。

他主政的七年，堪稱康佳的黃金時代——銷售額從10億元增長至百億元，成為深圳首家銷售額過百億的工業(yè)企業(yè)。

先后在東北、西北、華南、華東、西南建立了五大生產(chǎn)基地，在印度組建了合資生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量突破1000萬臺。

年產(chǎn)千萬臺電視，放在上世紀九十年代末，這個數(shù)字幾乎讓所有同行仰望。康佳的總資產(chǎn)從1992年的5.49億元增加到2000年上半年的89.13億元，八年翻了十六倍。

1998年康佳彩電國內(nèi)市場占有率躍升第一，1999年研制出中國第一臺高清晰數(shù)字電視。那個年代的中國家庭，客廳正中擺一臺彩電，就是一個家庭現(xiàn)代化的標志。

康佳趕上了這個時代紅利，也確實對得起這個時代。但問題在于，一家企業(yè)真正的功力，不在于順風時能飛多高，而在于逆風時能不能穩(wěn)住陣腳。

2001年5月，康佳宣布虧損近7億元。導(dǎo)火索是此前幾年彩電行業(yè)的價格大戰(zhàn)。當時為了爭市場份額，康佳帶頭降價，利潤越打越薄。

這場仗的結(jié)果是市場暫時保住了，但底子也傷了。不久后，陳偉榮離開康佳。

資深家電行業(yè)觀察人士劉步塵評價稱，＂陳偉榮時期的康佳，是康佳最好的時候＂。我一直認為，陳偉榮的離開是康佳命運的第一個拐點。

之后的康佳雖然還在慣性中前行——2003年至2007年，連續(xù)五年奪得彩電市場銷量冠軍——但核心競爭力已經(jīng)開始松動。

陳偉榮之后的康佳，頻繁更換管理層，戰(zhàn)略方向搖擺不定，與大股東華僑城之間的關(guān)系也越來越微妙。

長達數(shù)年的康佳總部地塊開發(fā)權(quán)之爭便是典型例證，這場糾紛耗費了雙方大量的管理資源和精力。一個企業(yè)內(nèi)部在打架，外面的仗怎么可能打贏？

真正讓康佳從一線掉隊的，是它在顯示技術(shù)換代期的致命遲鈍。

彩電行業(yè)經(jīng)歷了一次從CRT到LCD的史詩級技術(shù)切換，TCL、創(chuàng)維、海信都迅速布局液晶面板和新型生產(chǎn)線，而康佳卻似乎我行我素，沒有像長虹、TCL、創(chuàng)維那樣去研發(fā)高端新技術(shù)，這也是康佳因為技術(shù)落后而被動挨打的開始。

不是看不到趨勢，而是在錯誤的時間把精力放在了錯誤的地方。到了2017年，時任總裁周彬上臺后，選擇了一條聽起來宏大但后來被證明過于冒進的路——全面多元化。

康佳宣布將以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為主，新產(chǎn)業(yè)包括＂科技園區(qū)業(yè)務(wù)群＂＂產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群＂＂平臺服務(wù)業(yè)務(wù)群＂＂投資金融業(yè)務(wù)群＂四大業(yè)務(wù)群組。簡單來說就是什么都想干：做產(chǎn)業(yè)園、搞環(huán)保、進軍半導(dǎo)體、布局新材料、投金融……

周彬放出豪言：＂希望新戰(zhàn)略發(fā)布的第五年，康佳集團營收能過1000億元＂。當時業(yè)內(nèi)就有人覺得不對勁。

多位分析師認為，康佳的投資能力和融資能力均不支持其進行多項非相關(guān)多元化發(fā)展。事實也正如其所料——環(huán)保業(yè)務(wù)不了了之，產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目沒能形成正向回報，康佳押寶半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)七年，成效不大，甚至有些拖累主業(yè)。

2024年財報顯示，康佳半導(dǎo)體及存儲芯片行業(yè)營收為1.70億元，同比下滑94.99%，而營業(yè)成本卻高達2.56億。往里面砸了那么多年錢，回不了本。

多元化本身沒有錯。問題在于，康佳的多元化是在主業(yè)已經(jīng)虛弱的情況下展開的，而且布局的新業(yè)務(wù)跟核心能力之間幾乎沒有協(xié)同關(guān)系。

你做彩電的，去搞環(huán)保和產(chǎn)業(yè)園開發(fā)，這叫哪門子協(xié)同？做半導(dǎo)體方向雖然對，但康佳既缺芯片設(shè)計的基因，又沒有足夠的資金支撐長周期研發(fā)——半導(dǎo)體從投入到回報，至少需要五到十年的燒錢期，這不是一家本身就在失血的企業(yè)玩得起的游戲。

做個對比就清楚了。同樣從家電起步，海爾圍繞＂智慧家庭＂構(gòu)建了完整的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，美的收購庫卡做工業(yè)機器人和自動化，TCL殺入面板上游把產(chǎn)業(yè)鏈做到垂直整合，格力至少死死守住了空調(diào)這個利潤池。

它們轉(zhuǎn)型的共同點是：新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)之間有明確的技術(shù)或市場紐帶，核心主業(yè)始終不放手。而康佳呢？

收購新飛電器做白電，收購毅康科技做環(huán)保，搞南京產(chǎn)業(yè)園做地產(chǎn)開發(fā)，進軍半導(dǎo)體和存儲芯片，還做了PCB。攤子鋪得越大，力量分散得越厲害，每條線都投了錢，但沒有一條線跑出來了。

戰(zhàn)略上的貪大求全，最終演變成了財務(wù)上的全面失血。公司扣非凈利潤連續(xù)14年為負。

十四年——一個孩子從出生到上初中的時間里，康佳的核心經(jīng)營就沒賺到過一分錢。到了2025年，彩電業(yè)務(wù)營收降至41.92億元，同比大降16.62%。

彩電業(yè)務(wù)的毛利率降到了-2.11%。負的毛利率是什么概念？就是每多賣一臺電視，口袋里的錢反而少一點。

對一家以＂彩電大王＂名號起家的企業(yè)來說，沒有比這更殘酷的諷刺了。當然，這里面也有整個行業(yè)大盤萎縮的因素。

國內(nèi)彩電市場這兩年確實不景氣，2025年全年彩電零售量跌破2800萬臺，消費者寧可刷手機也不愿意開電視已經(jīng)是普遍現(xiàn)象。

但同樣面對行業(yè)寒冬，海信的畫質(zhì)芯片路線走通了，TCL的全球化戰(zhàn)略打開了，小米憑借性價比和生態(tài)鏈穩(wěn)住了年輕人群，只有康佳，在該發(fā)力的時候分了心，在該聚焦的時候撒了網(wǎng)。2025年7月，命運終于給了康佳一次＂換血＂的機會。

在央企專業(yè)化整合的大背景下，康佳集團原控股股東華僑城集團將其所持的全部股份無償劃轉(zhuǎn)給中國華潤集團旗下磐石潤創(chuàng)公司。掌控康佳超過三十年的華僑城，就此退場。

華潤進來后干的第一件事，是給康佳做了一次徹底的＂體檢＂和＂手術(shù)＂。從季度數(shù)據(jù)來看，虧損主要集中在第四季度，單季度歸母凈虧損達116.01億元，前三季度累計虧損僅9.82億元，年末集中計提減值是虧損大幅擴大的核心原因。

康佳2025年度計提各項資產(chǎn)減值準備合計高達76.97億元。這筆巨額減值說明什么？

說明在華僑城時代，賬面上掛著大量不值錢甚至已經(jīng)成為包袱的資產(chǎn)，一直沒有被真實反映。華潤來了，先把膿包擠干凈。

但是，即便扣除減值的因素，康佳的基本面依然堪憂。2026年一季報顯示，康佳營業(yè)收入萎縮至19.32億元，凈利潤再度轉(zhuǎn)虧，凈虧損達1.84億元。

這意味著手術(shù)做完了，病人并沒有馬上站起來——經(jīng)營端的造血能力還遠沒有恢復(fù)。華潤給康佳輸?shù)难Χ炔恍　?/strong>

華潤為康佳提供了39.7億元低息借款，年化利率僅3%，其中一部分用來還華僑城時代欠下的舊賬。2025年12月，康佳還與控股股東磐石潤創(chuàng)簽署《永續(xù)債權(quán)協(xié)議》，50億元永續(xù)債資金全額到賬。

前后加起來近90億元的資金注入，至少暫時穩(wěn)住了資金鏈。那么華潤為什么要接這個攤子？這是很多人心里的疑問。

華潤集團是世界500強企業(yè)，體量龐大，旗下業(yè)務(wù)涵蓋醫(yī)藥、地產(chǎn)、消費品、微電子等眾多領(lǐng)域。零元接手一個資不抵債的公司，到底圖什么？

我的看法是，華潤看中的可能不單純是康佳的家電業(yè)務(wù)，更看重的是康佳在深圳南山科技園的核心地段資產(chǎn)、上市公司殼資源，以及康佳在Micro LED等前沿顯示技術(shù)上已經(jīng)投入多年的研發(fā)積累——這些東西跟華潤旗下的華潤微電子在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈上有協(xié)同空間。

換句話說，華潤可能是在下一盤更大的棋，把康佳嵌入自己的產(chǎn)業(yè)拼圖里，而不是單純想做好電視機這門生意。但這也正是風險所在。

如果華潤的核心目標不在于重振康佳的消費電子品牌，那么＂康佳＂這三個字的含金量，可能會在新股東的戰(zhàn)略邏輯下被進一步稀釋。對于一個在消費者心中已經(jīng)邊緣化的品牌來說，這并不是好消息。

2026年，深康佳將聚焦存量業(yè)務(wù)優(yōu)化重塑，提升研產(chǎn)供銷全鏈條效能，推動彩電、白電、PCB業(yè)務(wù)提質(zhì)增效，同時圍繞戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)布局。

年報里寫得很漂亮，但擺在眼前的難題極為現(xiàn)實：凈資產(chǎn)為負、退市警報已拉響、主營業(yè)務(wù)在賠錢、反腐調(diào)查還在進行——華潤面對的，是一張寫滿問號的考卷。康佳的四十六年，濃縮了中國家電產(chǎn)業(yè)從高歌猛進到結(jié)構(gòu)分化的完整敘事。

它不是死于市場的萎縮——因為同行都活著，有些還活得很好。它也不完全是敗于技術(shù)變革——因為每一次技術(shù)拐點來臨時，它其實都看到了，只是行動太慢或者用力方向出了偏差。

歸根結(jié)底，康佳的衰落是三重錯位疊加的結(jié)果：公司治理的長期不穩(wěn)導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏連續(xù)性，激進的多元化分散了本就有限的資源，而在主業(yè)持續(xù)失血的過程中，沒有任何一個新業(yè)務(wù)能成長為真正的＂第二條腿＂。這三條線交織在一起，最終織成了一張越收越緊的網(wǎng)。

2026年對康佳來說是生死之年。如果年內(nèi)凈資產(chǎn)不能轉(zhuǎn)正，按照深交所的規(guī)則，退市將不再只是一個警告。

華潤有資金、有資源，但翻盤需要的遠不止是錢——它需要在一個正在被手機和投影儀擠壓的傳統(tǒng)賽道上，重新回答＂消費者為什么還需要康佳＂這個根本問題。千萬臺電視的年代已經(jīng)遠去了。

留給康佳的時間窗口，正在一天天收窄。