酒業(yè)渠道變革“深水區(qū)”，廠商聯(lián)盟體模式能走多遠(yuǎn)？

近年來，隨著酒業(yè)持續(xù)深度調(diào)整，傳統(tǒng)的“壓貨-返利”增長邏輯失靈，渠道變革已進(jìn)入深水區(qū)，加速催生了新的渠道模式。其中“廠商聯(lián)盟體”模式，成為渠道模式創(chuàng)新的重要看點(diǎn)之一。某種程度來說，這一模式將“打造廠商利益共同體、命運(yùn)共同體”的觀念共識(shí)，轉(zhuǎn)化為了可落地、有保障的實(shí)踐機(jī)制，將廠商零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橥虬l(fā)力的共贏關(guān)系。

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從“交易”到“交誼”

傳統(tǒng)渠道的困局與破局

白酒行業(yè)的黃金十年，是“渠道為王”的十年，也是廠商關(guān)系的“交易時(shí)代”。在需求旺盛、供不應(yīng)求的賣方市場環(huán)境下，廠家掌握著產(chǎn)品和品牌的話語權(quán)，經(jīng)銷商則扮演著資金供給、區(qū)域銷售的角色，“一手交錢、一手交貨”的買賣關(guān)系下，廠家可能為了經(jīng)營強(qiáng)行壓貨，經(jīng)銷商也可能為了利潤竄貨亂價(jià)，雙方缺乏長期的信任基礎(chǔ)和價(jià)值追求。

亮劍咨詢董事長牛恩坤表示，傳統(tǒng)經(jīng)銷制的核心是“經(jīng)銷商主導(dǎo)、廠家輔助，靠賺差價(jià)盈利”，天然存在廠商不同心的缺陷——廠家只負(fù)責(zé)把貨壓給經(jīng)銷商，后續(xù)市場運(yùn)營全靠經(jīng)銷商自身能力。而傳統(tǒng)的“深度分銷模式”，僅靠給門店做陳列、給政策、壓貨就完成動(dòng)作，在行業(yè)增量時(shí)代可正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但當(dāng)前白酒行業(yè)已進(jìn)入嚴(yán)重縮量時(shí)代，這套只壓貨、不管動(dòng)銷、不運(yùn)營用戶的模式已走不通。

金字塔式分銷體系，在行業(yè)上行期支撐了連續(xù)多年的高速增長，但也埋下了深刻的矛盾隱患：廠家追求回款與市場份額，經(jīng)銷商看重利潤空間與現(xiàn)金流的利益目標(biāo)分歧。行業(yè)好的時(shí)候，這種矛盾被增長的紅利所掩蓋；一旦行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，壓貨式增長就變成了飲鴆止渴。

和君咨詢副總經(jīng)理、和君酒水事業(yè)部總經(jīng)理李振江指出，白酒行業(yè)的廠商關(guān)系始終是圍繞著“渠道控制權(quán)”與“利益分配權(quán)”進(jìn)行的博弈。黃金十年的增量紅利期，“廠家壓貨、經(jīng)銷商囤貨、渠道銷售”的模式掩蓋了權(quán)責(zé)不對等的隱患。而當(dāng)行業(yè)進(jìn)入存量競爭的調(diào)整周期，傳統(tǒng)模式的致命缺陷全面顯露：合作邏輯失衡、壓貨模式失效、價(jià)格體系失控、渠道結(jié)構(gòu)冗余、運(yùn)營協(xié)同缺失、政策執(zhí)行僵化、利益綁定薄弱、用戶觸點(diǎn)脫節(jié)。

在這種背景下，越來越多的廠商開始意識(shí)到，單純建立在交易基礎(chǔ)上的合作走不遠(yuǎn)，只有跳出“買賣”的短期利益邏輯，重塑廠商關(guān)系，才能打破當(dāng)前的困局。在這樣的背景下，越來越多玩家開始嘗試把廠商之間從簡單的“交易”聯(lián)結(jié)升級(jí)為深度的“交誼”綁定，廠商聯(lián)盟體正是這種探索下的產(chǎn)物，核心就是把廠商利益擰成一股繩，讓雙方從生意上的買賣，變成事業(yè)上的伙伴。

客觀來說，廠商聯(lián)盟體不能算是完全創(chuàng)新的模式，早在2007年，五糧液牽頭與經(jīng)銷商成立的“五糧液品牌運(yùn)營商顧問團(tuán)”就是廠商品牌運(yùn)營聯(lián)盟體現(xiàn)之一。在隨后的近二十年里，“打造廠商利益共同體、命運(yùn)共同體”“廠商一體化”等合作理念與模式也在不斷推進(jìn)，但很少形成行業(yè)層面的參考案例，核心原因就在于沒有跳出“交易思維”的桎梏。有行業(yè)人士指出，過去很多所謂的“廠商共同體”更多的是理念，廠商實(shí)質(zhì)上仍是獨(dú)立的利益體，并沒有建立真正的信任和連接。危機(jī)面前，雙方首先考慮的都是自保，最終形成“上行期一榮俱榮，下行期一損俱損”的局面。

而新一代廠商聯(lián)盟體，則在理念共識(shí)的基礎(chǔ)上，以“長期戰(zhàn)略合作、利益深度捆綁”為核心，通過股權(quán)綁定、資本合作、渠道共建、市場共治、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等落地方式，打破了松散、表層的合作關(guān)系，讓廠商成為真正綁定在一起的利益共同體。

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從博弈到共生

聯(lián)盟體模式的核心邏輯

廠商聯(lián)盟體模式之所以能引發(fā)行業(yè)共振，本質(zhì)在于它擊中了傳統(tǒng)模式的系統(tǒng)性病灶，完成了從“零和博弈”到“價(jià)值共生”的邏輯切換，通過對利益、權(quán)責(zé)、運(yùn)營三大體系的重構(gòu)，系統(tǒng)性破解了行業(yè)困局。

利益機(jī)制重構(gòu)：從“賺差價(jià)”到“價(jià)值共享”，終結(jié)單鏈條盈利模式。牛恩坤在采訪中表示，“白酒行業(yè)幾乎全品類產(chǎn)品價(jià)格倒掛，經(jīng)銷商賴以生存的‘產(chǎn)品差價(jià)’已不復(fù)存在，傳統(tǒng)靠賺差價(jià)生存的經(jīng)銷制已失去生存土壤。”傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷商的全部收益來自產(chǎn)品價(jià)差，天然存在“低價(jià)走量、竄貨套利”的動(dòng)機(jī)；而聯(lián)盟體模式通過“資本+收益”的多維綁定，構(gòu)建了短中長期結(jié)合的收益體系。

權(quán)責(zé)體系重塑：從“單方壓貨”到“共治共享”，明確分工邊界。傳統(tǒng)模式的致命缺陷在于權(quán)責(zé)割裂：廠家只負(fù)責(zé)壓貨回款，市場運(yùn)營全靠經(jīng)銷商單打獨(dú)斗。而聯(lián)盟體模式通過制度化設(shè)計(jì)，重新劃分了廠商的權(quán)責(zé)邊界。牛恩坤厘清了經(jīng)銷制與代理制的核心區(qū)別：新型代理制度下，廠家負(fù)責(zé)做“營”——品牌運(yùn)營、市場投入、體系搭建；代理商負(fù)責(zé)做“銷”——渠道落地、本地資源協(xié)調(diào)；終端門店負(fù)責(zé)用戶服務(wù)與日常互動(dòng)，三方形成明確的分工閉環(huán)。

運(yùn)營重心轉(zhuǎn)移：從“渠道驅(qū)動(dòng)”到“用戶驅(qū)動(dòng)”，三方合力觸達(dá)C端。“白酒行業(yè)已從‘渠道驅(qū)動(dòng)’進(jìn)入‘用戶驅(qū)動(dòng)’，行業(yè)的核心競爭已轉(zhuǎn)向‘用戶運(yùn)營能力的競爭’。”牛恩坤的這一判斷，點(diǎn)出了聯(lián)盟體模式的終極指向。傳統(tǒng)模式下，所有環(huán)節(jié)的目光都停留在B端，從未真正觸達(dá)消費(fèi)者；而聯(lián)盟體的核心價(jià)值，正是將廠商店三方的力量整合起來，共同運(yùn)營用戶。

從具體案例看來看，牛恩坤在采訪中列舉了三個(gè)企業(yè)案例：瀘州老窖在河北市場、衡水老白干在衡水本地市場的廠商店一體化模式，以及珍酒的“萬商聯(lián)盟”。李振江也表示，珍酒圍繞大珍所搭建的“萬商聯(lián)盟”模式，可以說是時(shí)間維度上距離最近的“聯(lián)盟體”打造的成功案例。

具體來看，李振江將其成功背后的核心邏輯歸于以下幾點(diǎn)：一是產(chǎn)品、營銷的高度匹配，形成組合拳，為聯(lián)盟商提供了具有市場競爭力的銷售載體。二是以低門檻準(zhǔn)入、全控價(jià)體系、短中長期利益深度綁定為核心，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為品牌“價(jià)值共創(chuàng)者”。三是嚴(yán)格的管控與監(jiān)督機(jī)制，對竄貨、低價(jià)銷售等行為零容忍，從制度上保障渠道秩序與價(jià)格體系穩(wěn)定。四是管理層強(qiáng)戰(zhàn)略決心與資源傾斜投入：珍酒李渡集團(tuán)董事長吳向東將核心資源與預(yù)算向大珍和萬商聯(lián)盟傾斜，為聯(lián)盟發(fā)展注入強(qiáng)勁動(dòng)力。

在酒說看來，在全行業(yè)都在尋求渠道破局的當(dāng)下，廠商聯(lián)盟體是行業(yè)進(jìn)入存量階段后，廠商為了適配新的競爭環(huán)境，對傳統(tǒng)合作關(guān)系做出的必然調(diào)整。它的出現(xiàn)，本質(zhì)是酒業(yè)渠道進(jìn)化的自然結(jié)果，也代表著廠商對長期共生關(guān)系的深度探索，需要行業(yè)在實(shí)踐中不斷調(diào)整打磨，最終走出一條長期主義的廠商共生之路。

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一場長線的廠商共生實(shí)踐

廠商聯(lián)盟體模式的出現(xiàn)，為陷入困境的白酒行業(yè)帶來了新的希望。它不僅破解了傳統(tǒng)模式下壓貨與動(dòng)銷的矛盾，穩(wěn)定了價(jià)格體系，還提升了渠道的積極性和忠誠度，增強(qiáng)了行業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。然而，廠商聯(lián)盟體模式在實(shí)踐中也面臨著諸多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

模式落地的核心挑戰(zhàn)，首先是管理與管控難度增長。特別是面向大量中小終端商的聯(lián)盟體模式，數(shù)千家聯(lián)盟商分布在全國各地，如何對他們進(jìn)行有效的管理、服務(wù)和監(jiān)督，是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。如果管理跟不上，很容易出現(xiàn)失控的局面。

其次是利益分配問題。如何設(shè)計(jì)公平合理的分紅機(jī)制和準(zhǔn)入準(zhǔn)出機(jī)制，避免“分利不均”導(dǎo)致聯(lián)盟解體，是廠家必須面對的問題。特別是在涉及上市公司股權(quán)的情況下，利益分配更加復(fù)雜，需要嚴(yán)格遵守監(jiān)管規(guī)定。

此外，還有模式可持續(xù)性問題。目前，一些酒企將廠商聯(lián)盟體作為短期圈錢和沖業(yè)績的工具，缺乏長期的戰(zhàn)略投入和規(guī)劃。如果只是換湯不換藥，廠家延續(xù)“壓貨思維”，不愿放權(quán)讓利；或經(jīng)銷商只覬覦短期價(jià)差，忽視合規(guī)與協(xié)同，最終還是會(huì)重蹈傳統(tǒng)模式的覆轍。

對于如何打造可持續(xù)的廠商聯(lián)盟體，牛恩坤給出了可落地的四階段執(zhí)行路徑：第一階段圍繞B端運(yùn)營C端，小范圍試錯(cuò)，驗(yàn)證模式適配性；第二階段規(guī)模化復(fù)制，跑通第一階段后，提煉出可落地、可復(fù)制的運(yùn)營動(dòng)作規(guī)模化推廣；第三階段搭建廠商店聯(lián)盟體，整合資源做大盤；第四階段構(gòu)建廠商店一體化長期關(guān)系，共同服務(wù)用戶——廠家負(fù)責(zé)品牌運(yùn)營、市場投入、體系搭建；代理商負(fù)責(zé)渠道落地、本地資源協(xié)調(diào)；門店負(fù)責(zé)用戶服務(wù)、日常互動(dòng)，三方共同聚焦C端用戶的長期運(yùn)營，構(gòu)建區(qū)域市場的長期核心競爭力。

廠商聯(lián)盟體的出現(xiàn)，標(biāo)志著白酒行業(yè)從過去的博弈時(shí)代，正式進(jìn)入了共生時(shí)代。這場變革沒有終點(diǎn)，只有不斷的探索和前行。對于所有白酒從業(yè)者來說，這既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。只有那些能夠順應(yīng)趨勢、勇于變革的廠商，才能在新一輪的行業(yè)洗牌中脫穎而出，贏得未來。

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監(jiān)制：武學(xué)峰 美編：吳寧

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