巴菲特坐到臺(tái)下，雪球還在往前滾

今年伯克希爾哈撒韋股東大會(huì)最值得記住的鏡頭，是一個(gè)位置的變化：阿貝爾在臺(tái)上，巴菲特在臺(tái)下。

從2026年1月1日起，格雷格·阿貝爾正式接任伯克希爾CEO，巴菲特仍然是董事長，但他已經(jīng)把臺(tái)上的那把椅子讓出來了。

過去幾十年，奧馬哈的舞臺(tái)屬于巴菲特和芒格，他們兩個(gè)人坐在那里，回答投資，回答商業(yè)，回答人生。

全世界的投資者飛到這里，表面上是參加一場股東大會(huì)，深層看，是來確認(rèn)一種信仰：在這個(gè)越來越快、越來越吵、越來越追逐短期刺激的世界里，常識(shí)、克制、耐心和長期價(jià)值，是否依然有效？

這不是一個(gè)傳奇突然謝幕，他還在現(xiàn)場，他還坐在那里，只是一套信念系統(tǒng)被交出去，一只滾了六十年的雪球，第一次離開最初推動(dòng)它的那雙手。

巴菲特坐到臺(tái)下，真正上場的，是巴菲特留下來的那只雪球。

巴菲特不只屬于伯克希爾

巴菲特當(dāng)然屬于伯克希爾，但他早已不只屬于伯克希爾。

他屬于全球那些相信價(jià)值投資、相信長期主義、相信商業(yè)常識(shí)的人。過去幾十年，每年五月去奧馬哈的幾萬人，不只是去聽一個(gè)老人講投資。

他們相信好公司值得長期陪伴；相信價(jià)格遲早會(huì)回到價(jià)值附近；相信市場會(huì)狂熱也會(huì)恐懼，但人不能被它牽著走；相信真正的機(jī)會(huì)不是天天出現(xiàn)，所以手里要留有資源；相信不懂的東西就不碰；相信不需要每天證明自己聰明；相信慢不是落后，而是為了在關(guān)鍵時(shí)刻看得更清楚。

這些東西在每一個(gè)時(shí)代都不流行。短視頻時(shí)代不流行，AI時(shí)代不流行，熱錢涌動(dòng)的時(shí)代不流行，恐懼蔓延的時(shí)代也不流行。

所以對(duì)很多人來說，奧馬哈不是一個(gè)地名，而是一年一度的精神確認(rèn)。原來在商業(yè)世界里，樸素的東西仍然可以贏，長期的東西仍然可以贏，不被情緒裹挾的人，最后仍然可以贏。

這就是為什么巴菲特坐到臺(tái)下這件事，遠(yuǎn)不只是伯克希爾的人事變動(dòng)。阿貝爾接過的，不只是一家市值超過1萬億美元的公司，而是全世界對(duì)巴菲特方法的信任。

巴菲特的雪球，不只是財(cái)富故事

巴菲特最著名的隱喻是滾雪球，也就是找到一條很長的坡，找到濕一點(diǎn)的雪，剩下的事就交給時(shí)間。

很多人把這句話當(dāng)成勵(lì)志金句來背，但很少有人意識(shí)到這句話有多難做到。

第一，要找到一條足夠長的坡。這條坡不是某個(gè)風(fēng)口，不是某一輪行情，而是美國經(jīng)濟(jì)、優(yōu)秀企業(yè)、長期資本市場，以及復(fù)利本身。尋找它需要的是判斷力，更需要的是時(shí)間感。

第二，要找到足夠濕的雪。這團(tuán)雪是好生意、好品牌、好管理層，是保險(xiǎn)浮存金，是資本紀(jì)律，是低成本的資金，是股東的長期信任，也是一次又一次危機(jī)里他做出的判斷。它不是一個(gè)標(biāo)的，而是一種識(shí)別能力。

第三，不能亂換坡。很多人不是沒有雪球，而是推幾步就嫌慢，看到旁邊熱鬧就想換地方。最后雪沒有滾大，人先累散了。這一條最簡單，也最難。

很多人理解巴菲特，只看他買了什么。但真正重要的，是他知道什么時(shí)候不買，什么時(shí)候等待，什么時(shí)候在別人沒有判斷力的時(shí)候出手。

這就是為什么，過去六十年里，巴菲特的“不動(dòng)”和他的“出手”一樣有分量。

2008年金融危機(jī)最深的時(shí)候，他向高盛投了50億美元；新冠最初沖擊市場的時(shí)候，他選擇繼續(xù)觀察；2020年到2024年間，伯克希爾大幅減持蘋果，把手里的現(xiàn)金一點(diǎn)點(diǎn)積累起來，到2026年一季度末，伯克希爾持有的現(xiàn)金及短期美債加在一起接近4000億美元的體量——這不是因?yàn)樗恢涝趺椿ǎ且驗(yàn)樗诘取?/strong>

雪球不是在陽光明媚的時(shí)候滾大的，而是在一次次別人滑倒的時(shí)候，繼續(xù)往前滾大的。

過去六十年，巴菲特親手把這只雪球滾大。今年最重要的問題變成：當(dāng)巴菲特把手從雪球上拿開，這只雪球還能不能繼續(xù)往前滾？

這不是CEO交接，而是長期主義的一次公開交付

普通公司換CEO，投資者關(guān)心的是新CEO能不能帶來增長。伯克希爾換CEO，全球投資者關(guān)心的是另一個(gè)問題，沒有巴菲特坐在臺(tái)上，巴菲特代表的那套東西還在不在？

要理解這件事，可以拆成三層。

第一層是職位交付。巴菲特把CEO的位置交給了阿貝爾。這是表層，是公告里能寫清楚的部分。

第二層是文化交付。伯克希爾的文化不是寫在墻上的，而是幾十年里形成的行為方式，不熱衷官僚系統(tǒng)，尊重子公司CEO，不輕易干預(yù)經(jīng)營，看重聲譽(yù)勝過看重短期回報(bào)，在資本使用上保持克制，對(duì)不理解的東西保持距離。

今年大會(huì)上，阿貝爾被問到伯克希爾會(huì)不會(huì)拆分時(shí)直接回答：“絕對(duì)不會(huì)。”他強(qiáng)調(diào)，“伯克希爾不會(huì)被官僚主義拖累”，作為一家聯(lián)合企業(yè)，我們靠的是討厭官僚主義這件事活下來的。"今年大會(huì)的主題詞，就是“The Legacy Continues”——傳承在繼續(xù)。

第三層是信任交付。這是最重的，也是最難的。過去幾十年，巴菲特通過一次次選擇，建立了全球投資者對(duì)他的個(gè)人信任。現(xiàn)在，這份信任要從他個(gè)人身上，遷移到他身后的組織上。

真正困難的傳承，不是把椅子讓出來，而是讓人們?cè)谀阕尦鲆巫又螅匀幌嘈拍翘自瓌t沒有變。巴菲特最難交出去的，不是CEO職務(wù)，也不是股東會(huì)的主持權(quán)，而是全球投資者幾十年來對(duì)他這個(gè)人的信任——這種信任不是一天建立起來的，它來自一次次不追熱點(diǎn)，一次次不為情緒改變?cè)瓌t，一次次在危機(jī)里保持判斷，也來自他長期持有的那些公司一年又一年的業(yè)績兌現(xiàn)。

所以今年阿貝爾站到臺(tái)前，他真正面對(duì)的，不是一屋子兩萬多名股東，而是一個(gè)全球性的問題：巴菲特不在臺(tái)上，巴菲特的方法是否仍然有效？

阿貝爾不需要成為第二個(gè)巴菲特

這很容易陷入一個(gè)誤區(qū)，把阿貝爾放在“第二個(gè)巴菲特”的框架里來評(píng)價(jià)。

如果用這個(gè)框架，他注定輸，他沒有巴菲特的幽默，沒有芒格的鋒利，也不可能復(fù)制他們兩個(gè)人幾十年里形成的那種精神劇場。

今年現(xiàn)場觀察到的細(xì)節(jié)也印證了這一點(diǎn)：

座位空了幾千個(gè)；

那種家常式的智慧、那種把財(cái)務(wù)講成段子的能力、那種幾十年積累下來的人生哲學(xué)問答課的氛圍，明顯淡了。

今年的會(huì)議更像運(yùn)營會(huì)議，而不是過去那種帶著儀式感的“資本家伍德斯托克”。

但這不一定是壞事，伯克希爾不需要第二個(gè)巴菲特。如果伯克希爾還必須依賴第二個(gè)巴菲特，反而說明巴菲特的傳承沒有真正完成。

阿貝爾真正要證明的，不是他能不能像巴菲特那樣講故事，而是他能不能在復(fù)雜的多元業(yè)務(wù)、資本配置、風(fēng)險(xiǎn)判斷和長期文化上，讓伯克希爾繼續(xù)按照它自己的方式運(yùn)行。

從今年大會(huì)的內(nèi)容看，他選擇的姿態(tài)是清晰的——他更深入地介入子公司的運(yùn)營，他親自管理超過90%的投資組合，他在臺(tái)上談BNSF鐵路、談伯克希爾能源、談保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，他用大量篇幅說明AI在每個(gè)具體業(yè)務(wù)中的應(yīng)用邊界。

這就是阿貝爾的價(jià)值——他能讓伯克希爾不必靠模仿巴菲特來延續(xù)巴菲特。

巴菲特和芒格的時(shí)代，伯克希爾靠的是一種人格魅力。阿貝爾的時(shí)代，伯克希爾必須證明自己擁有制度能力。這不是魅力退場，而是組織成熟。

這一點(diǎn)對(duì)中國企業(yè)家有特別強(qiáng)的警醒意義。很多中國企業(yè)在一號(hào)位交接時(shí)失敗，不是因?yàn)榻影嗳瞬慌Γ且驗(yàn)閯?chuàng)始人留下來的東西太個(gè)人化，客戶信任在他身上，關(guān)鍵判斷在他腦子里，重大機(jī)會(huì)長期靠他拍板已經(jīng)形成慣性，組織文化完全是他的復(fù)刻。一旦這個(gè)人退到臺(tái)下，企業(yè)有如突然斷電。

巴菲特這次最值得看的地方，恰恰是他是否已經(jīng)讓伯克希爾不再只靠巴菲特本人供電。

阿貝爾真正的大考，在下一次危機(jī)

阿貝爾的第一次股東大會(huì)，只是亮相，不是終極考試。

真正的考試，要等下一次危機(jī)。

巴菲特的傳奇，絕不只是“長期持有好公司”。如果只是這樣，他還不夠完整。他真正的分量，來自他在幾次大周期里的判斷——?jiǎng)e人熱鬧時(shí)，他不急；別人恐慌時(shí)，他看價(jià)值；別人缺資源時(shí)，他有資源；別人被情緒淹沒時(shí)，他能行動(dòng)。

這就是伯克希爾那筆接近4000億美元現(xiàn)金的真正意義。

在很多公司那里，現(xiàn)金像是沒有被使用的資源，在伯克希爾這里，現(xiàn)金是一種選擇權(quán)。

它的價(jià)值在危機(jī)到來的那一刻。別人開始被迫出售，別人開始失去判斷，別人開始為了活下去接受苛刻條件，伯克希爾才真正進(jìn)入它熟悉的場景。

巴菲特過去多次證明：最大的機(jī)會(huì)，經(jīng)常不是在市場最興奮的時(shí)候出現(xiàn)，而是在市場最難受的時(shí)候出現(xiàn)。

今年阿貝爾在臺(tái)上回答關(guān)于這筆現(xiàn)金的問題時(shí)說了一句很關(guān)鍵的話——我們持有現(xiàn)金和美債出于多種目的。我們不打算受制于任何人。

我用更直白的話來解釋：這筆錢不是用來花的，是用來在合適時(shí)刻讓我們?nèi)匀挥羞x擇的。他還說，不會(huì)為了使用資本而急于行動(dòng)。

這是非常巴菲特式的回答。

當(dāng)然語言可以學(xué)，姿態(tài)可以學(xué)，真正難的是，當(dāng)下一次大震蕩真的到來——可能是某個(gè)泡沫破裂，可能是一場全球性危機(jī)，可能是一次別人都看不清的拐點(diǎn)——阿貝爾能不能在那一刻，做出和巴菲特同等量級(jí)的判斷。

那一刻不會(huì)有掌聲，沒有金句，沒有電視直播。那一刻只有市場往下走，幾乎所有人都在拋售，新聞里全是壞消息，分析師都在勸你保守。那一刻，需要一個(gè)人坐在自己的位置上，安靜地決定：買什么，買多少，付多少錢。

這就是伯克希爾從來不靠一年的業(yè)績判斷自己的原因。這家公司的真正能力，要在五年、十年的尺度上看。

所以阿貝爾真正等待的，不是一場掌聲，而是一場危機(jī)。股東會(huì)可以證明他熟悉業(yè)務(wù)，可以證明他尊重傳統(tǒng)，可以證明他理解伯克希爾；但只有下一次重大危機(jī)，才能證明他是否真正接住了巴菲特的判斷方式。

巴菲特的雪球，不是在陽光明媚時(shí)滾大的，而是在一次次別人滑倒的時(shí)候，繼續(xù)往前滾大的。

AI時(shí)代，巴菲特為什么沒有過時(shí)

今年的大會(huì)上，AI是繞不過去的話題。

開場播了一段用AI生成的“巴菲特”視頻，那個(gè)虛擬的巴菲特對(duì)著話筒問阿貝爾“股東為什么要長期持有伯克希爾的股票？”

阿貝爾用了大量時(shí)間回答這個(gè)問題，也借機(jī)說明了伯克希爾對(duì)AI的態(tài)度。

他的兩句話很關(guān)鍵：第一句：“我們不會(huì)為了AI而做AI。”

第二句：“技術(shù)部署“必須真正給業(yè)務(wù)帶來價(jià)值。

外界很容易把這種態(tài)度解讀為“巴菲特和阿貝爾看不懂AI，所以保守”。這種解讀是錯(cuò)的。

伯克希爾關(guān)于AI的邏輯，其實(shí)和它過去幾十年的邏輯一致，任何技術(shù)，最終都要回到商業(yè)本質(zhì)：它是否真實(shí)創(chuàng)造價(jià)值，它是否改善客戶體驗(yàn)，它是否提升經(jīng)營效率，它是否形成長期競爭力，它是否讓一家公司的生意變得更好。

阿貝爾在臺(tái)上把這套邏輯落到具體業(yè)務(wù)里：BNSF鐵路用AI優(yōu)化運(yùn)營，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)用AI識(shí)別欺詐和深度偽造威脅，伯克希爾能源在AI浪潮中的機(jī)會(huì)是數(shù)據(jù)中心電力——他甚至給出了具體的數(shù)字：在某些地區(qū)，數(shù)據(jù)中心的用電已經(jīng)接近峰值負(fù)荷的8%，未來五年這一塊可能再增長50%。但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，這部分電力成本必須由數(shù)據(jù)中心運(yùn)營商自己承擔(dān)，不能轉(zhuǎn)嫁給普通用電居民。

注意他的邏輯層次：AI是真問題，但是真問題不等于有效的解題方式都是新的。他的判斷是，AI越重要，越不能把AI當(dāng)成信仰。

這是一種非常成熟的態(tài)度。

真正的企業(yè)家不能只問“我要不要做AI”，而要問“AI到底在我的生意里解決什么問題、值不值得我投入這些資源、它是不是會(huì)改變這門生意的根本”。

巴菲特沒有過時(shí)，是因?yàn)樗麖膩聿皇窃诮倘司芙^變化，而是在教人不要把變化誤認(rèn)為價(jià)值本身。

技術(shù)會(huì)換代，判斷不會(huì)自動(dòng)升級(jí)。越是在工具強(qiáng)大的時(shí)代，越需要企業(yè)家知道自己為什么行動(dòng)。

對(duì)中國企業(yè)家的啟發(fā)——一號(hào)位真正要交出去的，是判斷方式

這件事真正的意義，對(duì)中國企業(yè)家來說，不是一堂投資課，而是一堂傳承課。

一家公司早期靠創(chuàng)始人，是正常的。創(chuàng)始人的眼光、膽識(shí)、韌性和判斷，往往就是企業(yè)最初的發(fā)動(dòng)機(jī)。一號(hào)位的能力，是從0到1階段最稀缺的資源。

但一家企業(yè)要走得遠(yuǎn)，不能永遠(yuǎn)只靠一個(gè)人的能量。它必須完成一件更難的事，也就是把判斷變成方法，把方法變成機(jī)制，把機(jī)制變成團(tuán)隊(duì)共同的行為習(xí)慣。

這件事可以拆成四個(gè)層次。

第一，創(chuàng)始人要把“我知道”變成“組織知道”。很多企業(yè)的問題是：創(chuàng)始人懂，但團(tuán)隊(duì)不懂；創(chuàng)始人會(huì)判斷，但團(tuán)隊(duì)只會(huì)執(zhí)行；創(chuàng)始人能看出危險(xiǎn)，但組織看不見。這時(shí)候組織實(shí)際上在依賴一個(gè)單點(diǎn)。這個(gè)單點(diǎn)一旦移動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)就晃。

第二，創(chuàng)始人要把“個(gè)人選擇”變成“共同原則”。什么事可以做，什么事不急著做，什么機(jī)會(huì)值得等，什么熱鬧不必追，這些不能只存在于創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)里。它們要被講出來，被討論，被反復(fù)驗(yàn)證，最后變成團(tuán)隊(duì)默認(rèn)的判斷尺度。原則不是寫進(jìn)墻上的標(biāo)語，而是被團(tuán)隊(duì)在一次次具體決策里反復(fù)使用之后，沉淀下來的東西。

第三，創(chuàng)始人要把“關(guān)鍵能力”沉淀到團(tuán)隊(duì)。伯克希爾的厲害之處，不只是巴菲特會(huì)判斷，而是它旗下許多子公司的CEO在各自的領(lǐng)域里長期經(jīng)營、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任。這些人是伯克希爾不靠巴菲特也能運(yùn)行的真正基礎(chǔ)。阿貝爾之所以被股東信任，重要原因之一也在于他過去十幾年深入接觸過保險(xiǎn)、鐵路、能源、制造、零售這些跨度極大的業(yè)務(wù)，他不是從外面空降進(jìn)來的明星，而是組織里慢慢長出來的人。

第四，創(chuàng)始人要敢于退后，檢驗(yàn)組織是否真能運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是巴菲特今年坐到臺(tái)下的象征意義。如果不讓權(quán)力真的離開自己，就永遠(yuǎn)不知道組織有沒有真正成熟。很多創(chuàng)始人嘴上說要傳承，但每到關(guān)鍵時(shí)刻還是要拍板，他們不是不愿意交，而是不敢真的檢驗(yàn)。

一個(gè)創(chuàng)始人真正的成功，不是讓所有人永遠(yuǎn)離不開他，而是讓他退出之后，公司仍然知道自己是誰，知道自己相信什么，知道機(jī)會(huì)來臨時(shí)該怎么行動(dòng)，也知道熱鬧來臨時(shí)為什么可以不動(dòng)。

巴菲特沒有讓雪球停在自己手里。

他把它推上了一條更長的坡。

No.6879 原創(chuàng)首發(fā)文章｜作者 紀(jì)中展

作者簡介：隨行燈塔創(chuàng)始人產(chǎn)品社群發(fā)起人，偉事達(dá)095組教練。

部分素材由合作記者琳琳子現(xiàn)場拍攝，并授權(quán)使用。

開白名單 duanyu_H｜投稿 tougao99999

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