北京
Prepory創始人David在創業早期面臨一個現實困境：沒有風險投資支持，無法提供豪華辦公室、簽約獎金或股票期權。但他發現了一個比這些更能留住人的東西——對"我在這里能走到哪"這個問題的清晰答案。
這個答案讓Prepory在近100人規模時創下員工留存率歷史新高。David認為這不是偶然，而是"停止試圖讓人舒服，開始給值得留下的東西"的結果。
他觀察到一個被普遍誤解的現象：Z世代常被指責為"跳槽一代"，被貼上不忠誠、 entitlement、難以留住的標簽。但David認為這"大多是錯的"。他的判斷基于兩個時間錨點——2008年金融危機和他父母那代人的遭遇，以及Z世代自己進入職場時經歷的疫情期裁員。"家庭文化"的口號在裁員公告中被棄用的場景，這代人見過太多次。
David將這種懷疑精神重新定義為"清晰閱讀形勢并基于真相而非被告知內容行動的能力"。他提出的反問是：公司要求批判性思維者，卻對這些思維者批判性地思考自己的職業生涯感到驚訝？
他尊重的公司已經轉換了問題框架——不再問"如何讓Z世代更忠誠"，而是問"我們是否給了他們理性留下的理由"。
David的團隊建設經驗指向一個簡單的觀察：當新人加入卻看不到去向時，他們會開始尋找能看到的地方。這種反應"更多說明機會的清晰度，而非員工的忠誠度"。早期加入Prepory的人留下的原因不是舒適，而是工作的意義感和對自己貢獻所構建之物的可見性。
一個具體數據支撐這個邏輯：Prepory現任領導團隊的每一位成員都是從入門級崗位起步的。David強調這不是"計劃好的 talking point"，而是成長路徑存在時的自然結果。
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