卡夫亨氏中國總裁肖高求：不發(fā)起價格戰(zhàn)，把重心放在渠道和B端

本文來源：時代周報 作者：劉婷

在調(diào)味品行業(yè)深陷價格戰(zhàn)激烈競爭的當(dāng)下，卡夫亨氏試圖走出一條不同的路。

“我們不會在價格戰(zhàn)上耗費(fèi)過多資源。”在FBIF2026食品飲料創(chuàng)新論壇期間，卡夫亨氏中國總裁肖高求接受時代周報記者專訪時直言。

卡夫亨氏是全球最大的食品與飲料公司之一，旗下?lián)碛泻嗍稀⑽妒逻_(dá)等多個覆蓋中式與西式調(diào)味的品牌，其中亨氏在很多中國消費(fèi)者心中是番茄沙司和嬰幼兒輔食的代名詞，味事達(dá)則是廣東人餐桌上的標(biāo)配。

在肖高求看來，質(zhì)價比并不等于一味地低價，而是消費(fèi)者對單位價值的重新衡量。“我們?nèi)孕韬退型幸黄鹋Γ瑒?chuàng)造更多的消費(fèi)者應(yīng)用場景，共同促進(jìn)品類增長。”

而要實現(xiàn)這種價值衡量的變化，卡夫亨氏在中國市場的調(diào)整深入到產(chǎn)品和渠道上。肖高求坦言，隨著中國零售渠道被即時零售、會員店、折扣店、線上平臺等切成更細(xì)的場景，過去的“大單品通吃全渠道”模式已難以適配多元化的渠道需求，弊端日益顯現(xiàn)。

同時，他還指出，在調(diào)味品行業(yè)整體結(jié)構(gòu)中，B端餐飲渠道銷量占比超過65%，是絕對主力市場，但卡夫亨氏中國過去重心聚焦C端，B端業(yè)務(wù)布局薄弱，營收仍以C端為主。

基于此，在價格戰(zhàn)之外，卡夫亨氏中國正在重構(gòu)自己的增長模型：在C端，它要把番茄醬從蘸薯條帶進(jìn)中式廚房；在B端，它則要補(bǔ)上過去薄弱的餐飲渠道能力；在渠道端，它要用不同規(guī)格和產(chǎn)品矩陣適配即時零售、商超、會員店和下沉市場。

價格戰(zhàn)之外，打破大單品通吃模式

在消費(fèi)行業(yè)，打價格戰(zhàn)已經(jīng)成為常態(tài)。對于選擇不主攻價格戰(zhàn)的企業(yè)而言，最大的問題是：如果不入局，品牌憑什么保持在場？

肖高求給出的答案，是拒絕將番茄醬簡單視為一個增長見頂?shù)拇媪科奉悺！翱ǚ蚝嗍喜徽J(rèn)為目前調(diào)味品市場是存量競爭市場，尤其是番茄醬品類。”他在專訪中強(qiáng)調(diào)，番茄醬仍需要通過更多應(yīng)用場景打開增量，而不是在既有份額里反復(fù)拉鋸。

這種認(rèn)知差異，也決定了競爭維度的不同。如果一個品類的消費(fèi)場景被“鎖死”，品牌最終只能在同款、同規(guī)格、同渠道之間陷入價格惡斗；但若能切入新的場景，競爭邏輯就從誰更便宜轉(zhuǎn)向了誰能提供更穩(wěn)定、更本土的解決方案。

長期以來，中國消費(fèi)者對番茄沙司的刻板印象仍是“蘸薯條”，這在肖高求看來恰恰是增長的瓶頸。

他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊敏銳地察覺到，由于長途運(yùn)輸導(dǎo)致的生鮮番茄風(fēng)味不足，不少廚師和家庭開始將番茄沙司用于番茄燉牛腩、糖醋菜等中式烹飪，以換取更穩(wěn)定的酸甜平衡。這構(gòu)成了卡夫亨氏中國跳出價格戰(zhàn)的核心邏輯：與其在蘸醬場景里比價，不如把產(chǎn)品帶入更高頻的中式廚房。

為此，卡夫亨氏開始圍繞番茄炒蛋、糖醋類國民菜式進(jìn)行場景教育，解決新鮮番茄品質(zhì)不穩(wěn)、調(diào)味比例難控等痛點(diǎn)。同時，針對本土需求推出減糖減鹽的番茄沙司、配料更精簡的番茄肉醬，將原本純西式的醬料延伸至拌飯、拌面等中式主食場景。

但不卷入惡性價格戰(zhàn)，并不意味著對消費(fèi)者的價格敏感視而不見，而是要重構(gòu)質(zhì)價比體系。

肖高求向記者分析稱，質(zhì)價比的本質(zhì)是消費(fèi)者對單位價值的重新衡量。卡夫亨氏中國正通過包裝規(guī)格與售價的組合重構(gòu)價值等式，例如針對極致性價比需求，提供大容量家庭裝以降低單克售價；針對情緒價值與便利需求，則推出一人食快煮意面等差異化產(chǎn)品。

這套邏輯背后，是不再依賴“大單品”通吃模式，而是通過多規(guī)格、差異化產(chǎn)品矩陣，兼顧品牌溢價與不同消費(fèi)層級的需求，在不傷及品牌根基的前提下，階段性觸達(dá)不同消費(fèi)層級。

肖高求坦言，亨氏產(chǎn)品的售價雖處于賽道高位，但這背后是原料與工藝的支撐。但在當(dāng)下的環(huán)境下，單純談品質(zhì)已然不夠，品牌必須讓消費(fèi)者在具體場景中直觀感受到溢價的合理性。真正危險的從來不是低價，而是品牌只剩下低價。

這正是調(diào)味品行業(yè)的十字路口。當(dāng)渠道透明化與白牌滲透接踵而至，品牌唯有證明自己不僅僅是一瓶可替換的醬料，而是穩(wěn)定的風(fēng)味來源與更低的烹飪門檻。

對卡夫亨氏中國而言，增長不再僅僅來自貨架上的爭奪，更來自對番茄醬使用方式的重新定義。只有深度嵌入中國家庭的日常菜譜，才能在價格戰(zhàn)的紅海之外，開辟出真正的增量空間。

重做渠道，迎戰(zhàn)即時零售

產(chǎn)品分層背后，跳出價格戰(zhàn)只是其一，另一層面則是中國零售渠道的裂變。

過去，一個成熟大單品可以覆蓋商超、電商、便利店和經(jīng)銷商體系；如今，折扣渠道需要大包裝，會員店需要專供款，即時零售需要小規(guī)格和一人食，線上線下還要避免同款比價和竄貨。

在今天的中國零售市場，以往“一瓶醬賣全國”的打法早已失效，渠道已不再只是單純的賣貨終端，而是在反向定義產(chǎn)品規(guī)格、價格體系，甚至供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

肖高求在與記者交流時坦言，卡夫亨氏中國過去曾經(jīng)采用“大單品通吃全渠道”模式，其標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品已難以適配日益多元的渠道需求，弊端逐步凸顯。

目前，卡夫亨氏已完成全渠道產(chǎn)品分層：針對美團(tuán)、小時達(dá)等即時零售場景，推出30克小包裝、一人食便攜裝，適配夜宵等即時消費(fèi)需求；而在線上電商與線下商超，則分別布局差異化產(chǎn)品矩陣。

這種轉(zhuǎn)變在即時零售領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為劇烈。傳統(tǒng)調(diào)味品消費(fèi)多為家庭囤貨，具有大包裝、低頻補(bǔ)貨的特點(diǎn)；但隨著即時零售興起，消費(fèi)場景正向“一頓即消”的碎片化轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者可能不再需要一整瓶番茄醬，而只需滿足一次露營或一頓單人簡餐的臨時補(bǔ)貨。

商務(wù)部研究院數(shù)據(jù)顯示，2026年我國即時零售規(guī)模預(yù)計將突破1萬億元。肖高求對此有著清晰的判斷，這一業(yè)態(tài)并非單純依賴補(bǔ)貼的短期產(chǎn)物，而是零售履約與本地需求深度結(jié)合后的必然結(jié)果。

他在對話中提到，即時零售滿足的是“足不出戶”的剛需，即便補(bǔ)貼退潮，消費(fèi)者的即時性采購習(xí)慣也不會消失。而當(dāng)渠道走向碎片化，隨之被重塑的必然是底層的供應(yīng)鏈邏輯。

肖高求透露，卡夫亨氏中國正通過柔性排產(chǎn)和前置倉網(wǎng)絡(luò)，加速向小批量、多頻次、快響應(yīng)模式升級。計劃端，打通即時數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)預(yù)測；生產(chǎn)端，改造產(chǎn)線以優(yōu)化換產(chǎn)流程；倉儲端則構(gòu)建分布式倉網(wǎng)。這種原本屬于互聯(lián)網(wǎng)平臺的即時響應(yīng)邏輯，正深度嵌入傳統(tǒng)食品工業(yè)的肌理。

但渠道定制并非簡單的規(guī)格數(shù)字游戲。肖高求向記者強(qiáng)調(diào)，只有當(dāng)定制包裝真正對應(yīng)具體場景時才有意義，否則只會因SKU過度膨脹而損害利潤率。

與此同時，頭部零售商的角色也從貨架提供者轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品定義者。以卡夫亨氏與山姆的合作為例，多款專屬醬料均由雙方共創(chuàng)研發(fā)。

肖高求舉了一個并不成功的例子：卡夫亨氏過去曾推出辣番茄肉醬，但后期通過終端銷售反饋發(fā)現(xiàn)，番茄肉醬類產(chǎn)品的核心客群是寶媽和兒童家庭，而辣味標(biāo)簽會勸退這些核心消費(fèi)者。

這個案例的價值在于，它說明渠道共創(chuàng)并不是簡單開發(fā)專供款，而是用終端數(shù)據(jù)糾偏產(chǎn)品判斷。基于這一反饋，公司快速迭代產(chǎn)品，優(yōu)化配方與定位。

更大的變化，是卡夫亨氏中國對下沉市場認(rèn)知的重估。肖高求透露，公司內(nèi)部曾長期認(rèn)為，亨氏作為西式醬料頭部品牌，核心消費(fèi)群體集中在一、二線城市，下沉市場需求薄弱。

但實際反饋并非如此，比如烏魯木齊番茄意面單品銷量出現(xiàn)爆發(fā)式增長；重慶以麻辣飲食為主，但卡夫亨氏品牌當(dāng)?shù)貥I(yè)績增速突破60%。很多外資品牌過去默認(rèn)“一二線=高端消費(fèi)”，但中國市場真正復(fù)雜的地方在于，消費(fèi)升級和下沉滲透往往是同時發(fā)生的。

而在下沉市場，卡夫亨氏中國并不認(rèn)同“經(jīng)銷商被淘汰”的論調(diào)。

肖高求向記者解釋稱，海量夫妻店和村鎮(zhèn)終端仍需優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商提供本地化服務(wù)。因此，渠道重構(gòu)的本質(zhì)是建立一套精準(zhǔn)的分工機(jī)制。對卡夫亨氏中國而言，過去的“大單品時代”正在落幕，取而代之的是更復(fù)雜的全渠道協(xié)同。

補(bǔ)課B端，外資品牌中場換擋

卡夫亨氏中國的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，最終落在兩個更深層的問題上：如何補(bǔ)上B端短板，以及一家外資食品公司，如何在中國市場重新變快。

長期以來，亨氏在中國消費(fèi)者心智中更接近一個C端品牌。但在調(diào)味品行業(yè)，真正龐大的消耗量，其實長期隱藏在餐飲后廚。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年全國餐飲收入57982億元，同比增長3.2%，這也意味著餐飲后廚仍是調(diào)味品企業(yè)繞不開的核心增量池。

肖高求對記者表示，過往卡夫亨氏中國重心聚焦C端，B端布局薄弱。但在調(diào)味品行業(yè)整體結(jié)構(gòu)中，B端餐飲渠道銷量占比超過65%，是絕對的主力市場，這意味著B端存在巨大的補(bǔ)齊空間。

在調(diào)味品江湖，C端決定品牌認(rèn)知，B端則決定規(guī)模與復(fù)購。然而，深耕B端并非簡單地將家庭裝放大為商用裝。

肖高求在受訪時指出，餐飲客戶更在意的不是品牌故事，而是出品穩(wěn)定性、后廚效率與成本控制，餐飲老板在后廚購買的是標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)味方案。進(jìn)入B端后，首要任務(wù)是產(chǎn)品的本土化改良。以亨氏番茄沙司為例，針對中式烹飪對紅亮色澤的需求，卡夫亨氏正研發(fā)專屬餐飲配方，試圖通過天然方案解決痛點(diǎn)。

這意味著，卡夫亨氏中國做B端，絕非僅僅多賣幾桶醬料。肖高求透露，B端業(yè)務(wù)目前處于爬坡階段，隨著產(chǎn)品痛點(diǎn)的解決與渠道下沉，未來一兩年有望迎來快速增長。

而真正的終極挑戰(zhàn)，是一家百年外資食品巨頭，如何讓組織邏輯跟上瞬息萬變的中國節(jié)奏。

過去很長時間里，“外資品牌轉(zhuǎn)身慢”幾乎成了消費(fèi)行業(yè)的共識。外資企業(yè)常被詬病決策鏈路長、流程繁瑣，尤其在面對本土品牌小步快跑、快速試錯的打法時，容易顯得轉(zhuǎn)身緩慢。

不過，肖高求并不完全認(rèn)同這種簡單判斷。他對時代周報記者表示，并不是所有外資企業(yè)新品上線流程都比本土企業(yè)長，很多中國一線品牌也有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男缕妨鞒蹋@是為了保護(hù)消費(fèi)者體驗，對品牌負(fù)責(zé)。

但他承認(rèn)，過去一款新品從立項到上架，全球流程可能需要幾個月、一年甚至更長時間。現(xiàn)在，通過賦予本土團(tuán)隊更高決策權(quán)，卡夫亨氏中國已將核心新品的迭代周期縮短約50%—70%。針對一些深度切入本土場景的產(chǎn)品，全球總部將決策權(quán)下放至中國區(qū)，簡化審批流程，提高對本土市場的響應(yīng)效率。

對跨國消費(fèi)公司而言，真正難改的往往不是一個流程，而是一整套總部時代形成的慣性。

肖高求對時代周報記者表示，外資品牌在中國中場換擋時，最大的對手不是外部速度，而是內(nèi)部認(rèn)知的溫差。外部快是結(jié)果，要快起來，企業(yè)必須真正理解中國市場“多維度、非線性”的復(fù)雜性。一線城市消費(fèi)升級、下沉市場質(zhì)價比需求、即時零售崛起、區(qū)域口味差異和渠道碎片化，并不是線性變化，而是同時發(fā)生。

對卡夫亨氏中國而言，更深層的進(jìn)化在于將中國市場的復(fù)雜性轉(zhuǎn)化為組織的決策能力。只有當(dāng)研發(fā)、供應(yīng)鏈與決策權(quán)真正融入中國市場的日常節(jié)奏，外資品牌的“中場換擋”才不僅僅是一種姿態(tài)，而會成為下一輪增長的真正起點(diǎn)。

當(dāng)中國市場不再只有一種消費(fèi)者、一種渠道和一種廚房時，外資食品公司的“二次本土化”，也不再只是一次營銷翻譯，而是一場組織、供應(yīng)鏈與增長邏輯的重構(gòu)。