從蘇菲推手到羅森幕后：張晟穿越周期的零售哲學

從尤妮佳的“無名小輩”到中國便利店行業引領者，張晟用12年時間讓一家老牌日資便利店完成了一次不可思議的蛻變。當他在2025年春天卸下羅森中國副董事長的職務時，他留下的不只是一張從300家店擴張到近7000家店的成績單，更是一套回歸商業本質的零售哲學。“我這輩子做了三件事。第一件，在早期的日企里證明一個中國人的能力；第二件，將經驗提煉為經營原則，二度在快消零售業創造了業績；第三件，是學會塞翁失馬焉知非福。”這或許是張晟職業生涯最精煉的注腳，也是一部濃縮中國現代零售業三十年激蕩、轉型、迷茫與探路的商業史。

01

慶應才子的“無名小輩”成長之路

要理解張晟的商業哲學，必須回到他的起點——那個浸潤著海派文化與江南書卷氣的家庭。張晟的祖父是中法學堂（現光明中學）的早期成員之一，這是上海最古老的中學之一，成立于1911年，校園至今仍保留著法式花園洋房的古典風貌。張晟的父母也是教師，在這樣一個有深厚教育傳統的家族里成長，他從小耳濡目染的是對知識的敬畏、對規則的尊重，以及對“做事先做人”這一樸素信念的堅守。然而，海派文化賦予他的遠不止于此，開放、靈活、講究實用、融會貫通中西文化，這些上海人骨子里的商業基因，日后塑造了他在日資企業中獨特的生存哲學。

高中畢業后，張晟進入了國內高校主修工科專業模具制造，他沒有像常人那樣按部就班，走讀書畢業就業之路。他發現自己的真正興趣愛好在經濟與商業方面，決心到國外留學，讀自己喜歡的專業，做自己喜歡的事。于是這位年輕人做了一件在當時屬于非常大膽的事，在留日簽證被退回的時候依舊就瞞著父母，自己到教務處辦理了肄業手續。決心感動了上蒼，三個月后他拿到簽證，負笈東渡，前往日本求學。他考入的是被譽為“亞洲沃頓商學院”的慶應義塾大學經濟學部。這所由日本近代啟蒙思想家福澤諭吉于1858年創辦的私立名校，在日本商界擁有無可比擬的校友網絡，超過三分之一的上市公司CEO曾在這里求學。對于一個外國留學生來說，慶應學歷等同于一張通往日本商界頂層的VIP門票。

大學畢業那年，張晟獲得了一家證券公司的Offer，那是1990年代初，日本泡沫經濟尚未完全破滅，進入金融業意味著高薪、體面、快速晉升的穩定路徑，所有同學都在恭喜他，但他最終做出一個讓所有人跌破眼鏡的決定，加入一家做衛生巾的制造企業——尤妮佳（Unicharm），也就是蘇菲衛生巾的母公司。“當時不少人笑我，一個男人去做衛生巾，但我想的是，要去沒有中國人的日本企業，才能真正做出成績 ”張晟說。彼時，蘇菲衛生巾準備進入中國大陸市場，日本總部擬定的廣告文案里包含“防漏側邊”等字樣，張晟看到文案，發現了沒有人意識到的重大失誤，“側邊”這個詞在上海話里的發音有歧義，消費者會非常反感。起初，日本總部的高管沒有把這個“無名小輩”的建議當回事，但市場調研顯示：上海近百位女性消費者的反饋與張晟的意見一致。這一役，讓張晟在入職僅僅一個月后，就被破格調往中國擔任蘇菲市場主管。

張晟還分享了一個在尤妮佳期間的“共餐故事”。作為第一位進入公司的慶應畢業生，張晟得到與公司社長共進晚餐的特殊禮遇。席間，社長侃侃而談提出幾項心得，他最后要求在座高管總結出三條管理心得。一同用餐的員工們，有的為了表現硬湊出第三條，有的則當場指出設長的錯誤，令社長非常不悅。輪到張晟時，他誠懇地說：“社長的幾條意見講得太深刻了，我只消化了其中的第一條，第二條還需要回去慢慢領悟，今天不敢妄言。”席間眾人先是一愣，隨后社長露出滿意的微笑。這頓飯之后，張晟獲得社長的關注與信任。多年以后，他總結說：“那不是什么情商，那是我的本心。對老一代日本企業家來說，誠實和敬畏，比聰明重要一百倍。”

這段話，或許是理解張晟日后如何在羅森這樣一家傳統日企中游刃有余的最好注腳。他在尤妮佳的九年，不僅鍛造一位頂尖的營銷操盤手，更讓他真正參透東亞職場文化的底層密碼——敬畏之心、細節之美、誠實之重。

02

塞翁失馬：一場生死考驗后的頓悟

尤妮佳期間，張晟帶領團隊把蘇菲在中國市場的份額從零做到了細分品類的頭部陣營，但職業經理人的天花板，總是來得比想象中更快。在張晟帶領營銷團隊將蘇菲在中國大陸市場從零做到了主要地區第一的市場占有率，媽咪寶貝尿褲主要市場做到第二時，調回日本總部晉升的調令來到之時，張晟感到只有在中國大陸市場自己才能發揮更大的作用，也能為更多快消品零售企業做出更大貢獻，因此他決定主動出走，成立一家咨詢公司，專門服務于快消品零售企業在中國的經營、營銷策劃。

咨詢業務起步順利，正當他準備大展拳腳把咨詢公司做成一個真正的平臺型事業時，2011年的一場飛來橫禍，徹底改變他的人生節奏。先是他被確診罹患早期癌癥，“塞翁失馬，焉知非福。”張晟反復咀嚼著這句中國古訓，”這場病教會我最重要的一件事，就是學會放下。病愈后一次偶然的機會，他遇到了之前通過咨詢服務的羅森的老朋友。對方了解到他的近況后，一句話打動了他“羅森在中國已經走到了一個關鍵的十字路口，你要不要來試試？”彼時的羅森，開出了極具誠意的條件：日本上市公司EVP級別的待遇，但真正讓張晟心動的，是這個職位背后的歷史意義——他將有機會成為日本所有上市公司中，第一位、也是當時唯一一位以中國籍身份（且沒有日本居留權）擔任執行董事的華人。2013年秋天，張晟正式加入羅森。

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自行車理論：在舊車架上裝新輪子

羅森早在1996年就進入中國大陸市場，選擇上海作為橋頭堡。彼時，7-11和全家還沒有進入中國，羅森握有先發優勢，但17年過去了，它在上海的門店數只有不到300家，而且大多數門店經營不善。“我接手的時候，羅森在華東地區的平均客群年齡是49歲。”張晟分析道，“作為對比，1990年代早期羅森剛進中國時，客群平均年齡是23歲。這意味著什么？意味著當年的那批年輕人沒有走，是店沒跟著他們一起變。一家服務25歲年輕人的便利店，和一家服務50歲中年人的便利店，在商品結構、陳列方式、場景設計上應該是完全不同的。”

更糟糕的是加盟體系的混亂。許多加盟店掛著羅森的招牌，卻賣著不在羅森采購名單上的商品，服務水平參差不齊。張晟上任后的一年半時間里，陸陸續續關掉100多家“連得上、鎖不住”的門店。關店的同時，他開始系統思考一個更本質的問題：為什么那么多外資便利店進入中國都水土不服？為什么那么多本土便利店一開就多、一多就垮？經過反復琢磨，張晟提出了后來被行業奉為經典的 “自行車理論”。“便利店本質上是一輛自行車。前輪是你的本土化能力——網點拓展、市場營銷、采購能力、公關能力等；后輪是你的運營能力——商品策劃與研發能力，精細化管理能力，門店指導能力，以及IT系統的水平。前輪后輪一樣大，自行車才能跑得又快又遠。”這個理論診斷出中外兩種便利店模式各自的病灶：外資便利店進中國，后輪很結實，日本總部沉淀幾十年的商品研發和運營體系可以直接復用；但前輪轉不動，因為他們不懂政商關系、不懂加盟商的心態、不懂本土市場營銷的打法，結果守著一身肌肉騎不出去。本土便利店則恰恰相反，前輪飛轉，開店速度驚人，營銷噱頭一個接一個；但后輪幾乎空轉，商品同質化嚴重，門店運營粗放，系統能力薄弱，結果就是越騎越歪，最后摔得頭破血流。

在“自行車理論”的框架下，張晟對羅森中國進行了一場大刀闊斧的重構。補前輪：他大力推動“區域大加盟”模式。羅森不再追求全國一盤棋的直營擴張，而是與各地深耕多年的本土零售巨頭合作。武漢，牽手中百集團；南京，聯手中央商場；遼寧，與國企合作。這讓羅森在短短幾年內從華東單區域品牌，擴展到華中、東北、西南、華北等多個戰區。穩后輪：日系便利店引以為傲的商品力和運營力，被張晟進一步推向極致。他提出了“七二一”門店策略，七分標準化，二分區域化，一分門店化。標準化保證羅森的基本盤，區域化讓門店適應不同城市的口味差異，門店化則賦予單店根據周邊商圈微調選品的權限。“千店一面必死無疑，千店千面又會亂成一團，”張晟總結道，“真正高級的管理，是在結構化里留出灰度。”與此同時，門店數開始加速狂奔——2016年底突破1000家，2017年底突破1400家，2018年底突破2000家。到2020年，羅森中國首次實現全年整體盈利，打破了外資便利店在華“持續失血”的魔咒。到2025年張晟卸任時，羅森在中國大陸的門店數已經突破7000家。

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“五個有”“人-場-貨”：零售老兵的逆向思維

如果說“自行車理論”是張晟向外看企業的框架，那么“五個有”則是他向內觀的準繩。張晟說，做出任何一項商業決策前，他都要用五個維度來衡量——有速度、有原則、有責任、有勇氣、有遠見。

• 有速度：很多外資企業在中國的最大問題是沒有速度。張晟認為，在快速變化的中國市場，決策和執行的速度是企業生存的關鍵。

• 有原則：這是很多國內企業失誤的原因，但速度快了，原則原理就容易被拋棄。他強調，速度必須建立在正確的原則和價值觀之上。

• 有責任：無論是職業經理人還是老板，一定要有責任的判斷。他以加盟商為例，對于總部而言開十家店，五家盈利，三家打平，兩家略虧，就算不錯的業績，但對小的加盟商來說，他是傾其所有開了一家店，對他是100%。所以我們必須用100%的心態去對待它。”

• 有勇氣：“你要去做沒有人做過的事情。”他提到羅森推行“大店長制”和“區域大加盟”模式，都是打破傳統、需要巨大勇氣才能推動的創新。

• 有遠見：“任何措施下去都有后遺癥，但是必須取后遺癥最小的。”他舉例羅森當初嚴控辦公樓店的開設，就是基于對未來辦公樓入住率下降的預判，寧愿犧牲短期坪效也要保證長期健康發展。

這五條準則在實踐中一一落地，照亮羅森的多個關鍵戰略節點。

辦公樓“禁令”

2014年，正當全行業都認為寫字樓是便利店最佳選址時，張晟下達一條令所有人瞠目的指令：嚴控辦公樓開店，加快住宅店布局。他的邏輯清晰，“辦公樓開店，開張第一天的生意一定是這家店最高的一天，因為客流是有限的。”更深的遠見在于，他觀察到彼時中國各大城市正在瘋狂建設寫字樓，“我預測辦公樓的入住率會嚴重下滑。”時至今日，辦公樓空置率的攀升已成一線城市的普遍現狀。

小商圈制造型零售

在跨出上海進入江蘇地區不久，以小商圈制造型零售業為原則，在江蘇地區與江陰華聯商廈合作在行業內率先建立起以600家店可服務周邊經濟配送150公里半徑（極限配送半徑300公里）鮮食，烘焙，物流配送為一體的基地，為日后在蘇南地區快速擴點，成功進入南京打下了基礎。

甜品戰略

美國便利店的三大支柱產品是啤酒、飲料、零食；日本依靠盒飯、飯團等鮮食；臺灣依靠關東煮、烤紅薯等熱食。這些在中國大陸都遭到強大的外部替代：外賣、小餐飲、路邊攤，比便利店更便宜。他選擇的賽道出人意料——甜品。邏輯極為精準：甜品在馬路上難以單獨成店，價格昂貴且非純剛需，但便利店可以做到全部產品在10元左右。當前中國面臨“內卷”壓力，人需要吃甜的東西，這是心理學層面的。他用一句商業箴言概括羅森的品類戰略：“甜品是給消費者一個來的理由；把盒飯做好，是給他再來的理由；把常規商品做好，就是給他一個經常來的理由。 ” 他舉例說，“羅森創立至今有三個國民級爆品，第一個是唐揚炸雞，上市至今賣了幾十億份；第二個是瑞士卷；第三個，就是我主導研發的冰皮月亮蛋糕。”2014年中秋節前夕，張晟敏銳地意識到，傳統中式月餅同質化嚴重、口味油膩、年輕人不愛吃，而哈根達斯冰淇淋月餅雖然價格高企，卻在年輕白領中非常受歡迎。在他帶領下，羅森研發團隊幾個月的打磨后，冰皮月亮蛋糕橫空出世。上市第一年就成為爆款，至今這款單品已為羅森中國創造數十億的累計銷售額。

“人-場-貨”的重置

做零售，就是要“Market in, Product out”。“你不能說‘我有什么就賣什么’（Product out），而是要‘人家需要什么，我們研發什么’（Market in）。這才是以消費者為中心的零售邏輯。”基于這一邏輯，他對“人-貨-場”模型的修正。“人-貨-場，這是互聯網提出的話。對實體零售來講，要換順序，人-場-貨。”他的解釋切中要害：互聯網是無限貨架，因此先有貨再找人；但實體店場地有限、時間有限，必須先搞清楚來的是誰、在什么場景下來，然后再去組貨。“根據場景和人群再研發出自有產品，這才是市場生命力。”他舉了一個生動的案例，在上海兒童醫院店，羅森賣玩具的銷量比所有品牌專柜更好。因為醫院的場景是焦慮的父母和需要安慰的孩子。“它是一個場景問題，所以一定是人-場-貨，而不是人-貨-場。”

張晟還將12年的零售經歷總結出“六個新”：新產品、新品類、新服務、新模式、新技術和新營銷。他認為，零售業的競爭歸根結底是創新力的競爭，而這六個新構成了企業持續創新的核心維度。

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冷眼看狂熱：對中國零售業的思考

在過去十年，中國零售行業幾乎每隔兩三年就會冒出一個新的風口名詞——O2O、新零售、無人便利店、社區團購、前置倉、即時零售、硬折扣、會員店、情緒消費……每一個風口都引來資本追逐、媒體喝彩、從業者恐慌。但在這場集體狂歡里，張晟幾乎從未跟風，相反他直指本質。

關于即時零售

當美團閃購、叮咚買菜、餓了么把“30分鐘送達”做成標配，當許多便利店品牌驚慌失措地把門店接入外賣平臺，張晟冷冷地拋出一個問題：“我們真的需要這么快嗎？”“便利店的本質價值是什么？是即時、是溫度、是面對面的那一瞬間服務。張晟甚至發出了一個更嚴峻的預警：“中國現在的即時零售能跑起來，本質上是建立在勞動力便宜的基礎上。隨著法律法規的完善，勞動力成本上升，實體還是會有很大的發展空間。日本早年也有發達的外賣體系，后來為什么衰落？因為法律規定遲到不能扣錢，騎手為趕時間出的交通事故越來越多，社會成本高到國家都扛不住，中國也會面臨類似的處境。”“所以我告訴羅森的同事：外賣可以接，但別把它當主干道。你如果真要走外賣這條路，等于承認自己輸了。”

關于折扣業態與情緒消費

“情緒價值肯定是真實存在的。你看百果園最早崛起靠的就是一種‘水果自由’的情緒滿足，但情緒驅動的消費品，幾乎很難做大——因為情緒這個東西，來得快去得也快。”對于軟折扣模式，張晟的評價更直接：“軟折扣店如果想著靠規模上市，最大的瓶頸是供應鏈跟不上。”他舉了兩個經典案例：日本的唐吉訶德（Don Quijote）、美國的Ross Dress for Less這兩家都是軟折扣巨頭，但它們的核心競爭力不是“便宜”，而是一套能持續搞到尾貨、品牌貨、過季貨的特殊供應鏈體系。這種體系歷經幾十年積累，幾乎無法在短期內用資本催熟復制。“中國現在很多軟折扣店的做法，就是挑便宜貨進店打折賣。這個模式在門店少的時候還行，一旦規模上去，供應鏈就跟不上，品質開始下滑，就會死得很慘。”

關于“全渠道、全業態、全人群”的神話

許多電商平臺和連鎖零售品牌都喜歡把“全渠道、全業態、全人群、全品類”掛在嘴邊。張晟說，“你看中國現在幾大電商，京東的主力用戶男性更多，淘寶以女性為主，拼多多以下沉市場和中老年人為主。他們從來不是一個客群。”他隨即引用加拿大最大零售集團 Loblaw Companies 的做法作為對照，并認為這對未來中國零售市場極具參考價值。“很多人對加拿大的印象是地廣人稀，市場單調，但實際上，他們的零售業態分層做得比我們精細得多。Loblaw 集團堪稱教科書。”張晟解釋道，“它旗下有二十多個不同的零售品牌，每一個都像一把手術刀，精準地切入特定的細分市場。”

他將 Loblaw 的品牌矩陣歸為幾大類：

• 高端/主流超市：如 Zehrs、Provigo。這些門店通常開在城市中心或中產社區，店面寬敞明亮，注重生鮮品質、進口商品和舒適的購物體驗，目標客群是收入穩定、對價格較不敏感的家庭和白領。

• 折扣超市：以 No Frills、Maxi為代表。這些店的裝修簡單，商品大多整箱陳列以節省人工，SKU 精簡，主打大包裝和自有品牌，精準服務于對價格高度敏感的學生、新移民和大家庭。

• 特色人群超市：最典型的就是被 Loblaw 在2009年收購的華人超市品牌 T&T Supermarket（大統華）。它完全圍繞華裔及亞裔消費者的飲食習慣來組織商品，從活魚活蟹到各類亞洲醬料、零食、點心一應俱全，甚至連店員溝通、節慶營銷都高度本土化，這使得它在亞裔社區擁有無可匹敵的顧客忠誠度。

• 藥妝/便利店 ：Shoppers Drug Mart (在魁北克省叫 Pharmaprix) 是其布局在社區和交通節點的便利業態，主營藥品、美妝、個人護理和少量應急食品，承擔“社區健康中心+便利店”的雙重角色。

在張晟看來，Loblaw從來不會試圖用一個品牌去滿足所有人。它清醒地認識到，追求性價比的顧客和追求體驗的顧客是兩個世界的人，華裔移民的購物清單和本地人的購物清單截然不同，所以它用不同的品牌和門店去滿足不同顧客的需求，但后臺的供應鏈、采購、物流、會員體系是高度整合，以此實現規模效應。

聊到行業標桿時，人們習慣性地搬出日本，但張晟的建議令人意外：“如果把全世界零售業態比作一個大學校，最好的課堂不是日本，加拿大也許更值得我們地區龍頭企業學習。”他認為，很多企業今天看會員店火了，就開個會員店；明天看社區生鮮有機會，又去做社區店，但用的還是同一個品牌，同一個團隊，同一個供應鏈邏輯。結果就是品牌定位模糊，內部左右互搏，每個業態都做不深、做不透。想抓住所有人，結果誰也抓不住。張晟的結論是，隨著中國社會階層、消費觀念、家庭結構的進一步分化，“大一統”的零售品牌將難以為繼。未來屬于那些能精準識別并服務特定客群的專科醫生，而不是什么都想治的全科醫生。加拿大零售業的這種多品牌分層運營模式，為正在十字路口徘徊的中國同行提供了一個寶貴的參照系。

06

要變，也要不變

在張晟的詞匯表中，有一個詞出現的頻率極高：變。

他講了恐龍的故事“恐龍大嗎？恐龍為什么死了？因為它不能適應環境的變化。而人之所以能進化成食物鏈頂端的物種，不只是因為人有思維，動物也有思維，而是因為人是世界上最懂得適應變化的動物”。變，是生存的第一法則。他以此要求自己的思維、決策、產品持續迭代。從蘇菲衛生巾到冰皮月亮蛋糕，從大加盟模式到區域授權擴張，他一直在變。

但“變”字的背面，有一個他同樣反復敲打的詞：不變。在他為行業開出的診斷中，有一條原則性判斷貫穿始終：實體零售并不會滅亡，實體零售沒做好是自身的原因，絕對不是電商。“一家三口，兒子捧著手機，媽媽捧著手機，爸爸捧著手機在網上買東西，那叫購物。如果一家三口走出家門一起逛街、一起吃頓飯，那才叫生活。電商永遠解決不了人在實體空間里的情感交流問題。”在他看來，不生孩子、不結婚、不戀愛這些社會現象，某種程度上也與消費場景的“原子化”有關，但人的真實情感需求將永遠不變。

回顧張晟的職業生涯，從制造業跨界零售，他永遠都在“變”中尋找確定性。在這個充斥著焦慮、算法與盲目內卷的2026年，張晟的經歷給中國零售業留下了一份珍貴的啟示錄：真正的商業護城河，從來不是無底線的價格戰，也不是用資本堆砌的千店一面，而是回到零售的本質。在這個變化莫測的世界上，誰更能洞察人性的渴望，誰能用最合適的“場”，提供最具溫度的“貨”，誰就能拿到通往未來的入場券。

本文得到中國大消費CXO創新中心的創作支持。

聲明：品牌之聲相關資訊來自于被采訪對象，非福布斯編輯內容。

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