追覓啟示錄：從一艘船到一支艦隊，然后呢？

十五世紀末，葡萄牙和西班牙的帆船駛向未知的大西洋。那時的人們不會想到，這場冒險將徹底改寫世界的經緯。

但大航海時代留給后世最深刻的遺產，并非哥倫布發現了哪塊新大陸，而在于它徹底重構了世界的“中心-邊緣”體系。在此之前，地中海是歐洲經濟的絕對核心；在此之后，全球財富與權力的樞紐轉向了大西洋沿岸。這背后的驅動力，是造船技術、天文導航、火器與特許公司制度構成的復雜系統——不是單船出海，而是整個體系的遠征。

（哥倫布航線示意圖）

五百年后的今天，另一場“大航海”已悄然啟幕。只不過，這次揚帆的不是伊比利亞的木制帆船，而是一家中國科技企業——追覓科技。它的艦隊要征服的不是風暴肆虐的大西洋，而是全球120多個國家和地區的消費市場，并在其中超過30個國家拿下了市占率第一。它的編隊也早已不是三桅帆船，而是掃地機器人、智能洗地機、個護產品，以及即將擴編入列的智能汽車和上百項打破行業天花板的首創技術。

這已不僅僅是出海，而是一場試圖在全球范圍內，進行類似大航海時代的“價值經緯重構”。

拿下關鍵航道：為何是歐洲？

先看這張追覓的全球航路圖，它的戰略邏輯暗合了幾百年前航海家的核心智慧：先拿下關鍵航道。

2017年創立至今，這家最初少有人看好的公司，以年均復合增長近100%的速度狂奔了整整八年。截至目前，追覓產品已遠銷全球120余個國家和地區，在海外超過30個市場登上市占率榜首；在歐洲核心戰場，波蘭、德國等18個國家的份額更是突破了40%，形成壓倒性優勢。由此，追覓拿下了歐睿國際“全球高端掃地機器人銷量第一”的認證，“中國智造”正悄然成為全球高凈值人群的主流選項。

另一組數字更具戰略縱深：截至2025年，追覓海外營收占比已飆升至近80%。在消費電子門檻最高的北美市場，全品類營收一度增長189%。而在東歐，這個傳統家電巨頭“轉身緩慢”的老牌陣地，追覓用一系列具備統治力的產品，快速改寫了當地消費者心中“掃地機只能選歐美品牌”的刻板印象。

值得追問的是：為何追覓把歐洲，尤其是德國、波蘭作為核心“錨地”深耕？

要知道，德國市場素有全球家電界的“品質絞肉機”之稱，對工藝和性能的挑剔程度極高。在這個市場建立起超40%的統治力，意味著一旦在最高標準的市場驗證了產品力與品牌力，向其他地區溢出的勢能將是降維式的。

這背后，是全球化路徑的深刻分野。一種路徑是“流量驅動型出海”，通過線上平臺和低價策略迅速鋪量，但渠道掌控力始終握在平臺手中，品牌沉淀薄弱。追覓走的是“深度本土化深耕”——全球超6500家線下實體店就是最強烈的信號。走進實體門店，意味著品牌從后臺走到消費者可觸摸、可感知的前臺，必須接受最直接的審視。這種模式起步慢、重、難，但一旦完成，建立的將是跨越周期的護城河。

從單船出海到全生態“艦隊”輸出

但追覓的野心，絕不只框定在掃地機器人這一條航道上。它正在布的，是一盤更大、更深的棋——“全場景智能生態”。

傳統的大航海模式，是一艘艘孤立的商船試圖從東方帶回香料與絲綢。這種模式的困境在于抗風險能力極弱，且始終處于貿易鏈的低利潤環節。追覓目前的全球化路徑，則屬于一種“艦隊式”的全生態挺進。

這里所說的“全生態”，并非家電產品的簡單疊加，而是一個由三層架構組成的復雜系統：底層是高速數字馬達與智能算法，這是決定性能邊界的技術底座，相當于艦隊的動力與導航系統；中層是覆蓋掃地機器人、無線吸塵器、智能洗地機、個護吹風機乃至智能汽車的產品矩陣，它們共享底層技術，形成場景協同，如同艦隊中分工明確的各型艦船；上層則是全球超過6500家線下實體門店與本地化運營網絡，這是觸達終端、建立品牌信任的“補給港”。

創始人俞浩曾坦言，一家企業若想走得遠，決不能只在單一制造環節孤軍深入，必須以全局視角構建協同生態。在最近的AWE展會和硅谷發布會周上，追覓亮出的正是這支橫跨智能家電、個人終端、精致個護與智能汽車的“全產業鏈艦隊”。其背后的核心理念，是追覓面向未來的“人-車-家”智能生態——把汽車、家居和AI融進同一個平臺，讓設備理解人，讓系統彼此連接，讓技術最終服務于生活里的每一個真實需求。

這種架構的優勢，集中體現在財務的韌性上。單一品類的全球擴張極易受到區域經濟周期或突發性競爭沖擊。而當追覓把一個完整的家庭清潔與個護解決方案帶入歐洲、北美或中東家庭時，消費者為掃地機器人付出的信任，可以無縫遷移到其吹風機或其他產品上。這是一種品牌復利的深度構建，本質上是在抬高用戶遷移成本的同時，極大攤薄了單一市場的獲客邊際成本。

新經緯度下的風險與未來

大航海時代的艦隊也會遭遇風暴、觸礁與地緣沖突。同樣，追覓的全球化艦隊也并非行駛在波瀾不驚的水域。

地緣政治的暗礁始終存在。在當前全球貿易保護主義有所回潮的背景下，一家深度嵌入全球供應鏈和市場的中國企業，如何平衡不同區域之間的政策風險，是其面臨的關鍵考驗。多市場布局——覆蓋北美、亞太、中東及南美——在此時不僅意味著增長，更是一種分散風險的生存策略。這與當年航海家們分散建立貿易據點、避免將所有利益系于單一航線的邏輯如出一轍。

另一個需要關注的維度，是多品類管理帶來的組織復雜度。全生態戰略要求企業在研發、供應鏈、市場策略上做到極強的內部協同，否則“艦隊”就有可能淪為各自為戰的松散聯盟。能否持續以底層技術創新打通品類壁壘，并以高效的組織力驅動這個龐大系統，將是決定這趟航程能走多遠的核心命題。

俞浩在梳理戰略時曾說過，追覓的邊界遠不止于制造。如果這個時代注定要誕生一個靠全品類協同、靠搶占未來產業制高點而實現全球化的品牌，那它就應當去掌握方向、掌控航線。今年4月，他更放出豪言：追覓手機未來將在全球與蘋果、三星三分天下，最終登頂世界第一。

屬于中國大航海的下一個十年

五百年間，商業、經濟與地理的邏輯被反復重寫，但有一條鐵律始終未變——誰掌握了核心競爭力，誰就能開啟屬于自己的大航海時代。

如果將大航海時代定義為全球史的關鍵切變點，那么追覓的崛起，或許正在充當中國高端制造從“跟隨者”躍遷為“領導者”的歷史推力。當一些國際家電巨頭困于產品線單一、創新節奏遲滯的航道時，這家年輕的公司，猶如幾百年前搶入大洋的輕舟，把技術復利、全生態協同和全球本地化策略，編織進一張統一的商業藍圖中。

當遍布全球的消費者開始習慣于從客廳、車內再到隨身的“追覓智能感”時，這段關于勇氣、探索與未來的航程新篇章，才剛剛掀開第一頁。

而對于千千萬萬正主動或被動卷入全球化浪潮的中國企業而言，這片海域足夠寬闊，但真正能駛入深水區的，只有那些兼具底層技術信仰與全球化運營遠見的艦隊。