豐田不急，比亞迪必須快

文 | 汽車像素，作者｜胡成旭，編輯｜冒詩陽

豐田少見地難看了一次。

不久前發布的統計數據顯示，2026 年 3 月，全球銷量約 89.79 萬輛，同比下滑 7.3%，連續第二個月下滑；日本本土和海外市場也都在跌。

對一家年銷千萬、長期站在全球銷量第一位置的車企來說，這不是一個舒服的數據。

豐田跌了，但沒有亂。這次下滑里，有 RAV4 換代周期內的交付斷點，有中東市場的突然失速，也有中國和美國市場的同步承壓。

同一時間，比亞迪還在加速往外沖。

2026 年 4 月，比亞迪國內銷量承壓，但海外市場創下新高。單月乘用車及皮卡海外銷量達到 13.45 萬輛，同比增長 70.9%；今年前四個月，海外累計銷量達到 45.43 萬輛。

這不是普通增長，是窗口期里的搶跑。比亞迪必須快，是因為它知道，窗口正在變窄。必須趁浪還高，把船開出去。

豐田不急，它相信浪會退。

合資 2.0 ，把智能化打成了門票

2026 年初，廣汽豐田推出一款新車，叫鉑智 7。

14.78 萬起，純電，600 公里續航，鴻蒙座艙。

這臺車的車標是豐田，但它的 “大腦” 來自華為，身體的不少零件來自中國本土供應商，產品定義的話事人是中國工程師團隊。

鉑智 7 不是個例。廣汽豐田現在全系新能源車型都由中國工程師主導開發，把華為、小米、騰訊、Momenta 都拉進來做生態合作。

大眾、別克、奧迪、日產都在采用這種方式造車，中國汽車業里把這一波叫合資 2.0。外方出品牌和渠道，中方出技術、產品定義和供應鏈。中國本土的電動化和智能化能力，反向輸出到合資品牌。

從鉑智到別克的至境、大眾的 ID.ERA 、金標、AUDI，合資 2.0 產品規模落地，背后是一件事，第一階段智能化的護城河，沒有原本想的那么深。

把智能化拆開看，其實是兩件事。一是配置層，大屏、車機、語音、L2+ 輔助駕駛這些能力。二是體系層，數據閉環、智能化迭代效率等后臺競爭。

這兩層的節奏，正在拉開。

配置層快速標準化。過去三年，L2+ 輔助駕駛的成本曲線下降得比所有人預想的都快。華為 ADS 進入 25 萬級，小鵬的城市 NOA 下放到 15 萬級，比亞迪天神之眼 C 在 10 萬級實現高速 NOA。

能力一旦能在 10 萬的車上普及，就不再是高端品牌的差異化武器，成了入門門票。L2+ 正在門票化，你沒有就掉隊；你有了，并不構成護城河，甚至溢價都在縮窄。

驅動這場標準化的是供應商生態。華為、Momenta、地平線等把高階智駕打包成可采購方案，車企采購集成就能拿到合格能力。只要有錢有意愿，任何車企都能在 24 個月內把智能化拉到夠用。

中國市場的內卷，本質上就是這種標準化的副作用。大家用相似供應商、相似芯片、相似方案，產品差異自然被壓薄。

要說智能化整體停了，又不對。大模型、L4 自動駕駛、車端智能、物理 AI，這些能力依然在進化。理想、小鵬等堅持全棧自研的玩家，優勢還在累積，但那是另一場仗。

短期內，產業進入了一個奇怪的中場，配置層的差距在迅速縮小，體系層的差距還看不見。消費者感知不到的體系層差距，無法轉化為購買決策。

競爭主場正在轉移。從智能化的配置軍備競賽，回到那些更經典的維度，成本、規模、渠道和產業鏈深度。

而這，恰恰是豐田、大眾這些百年巨頭的主場。

比亞迪搶窗口，豐田守地盤

讀懂了合資 2.0 背后的信號，就讀懂了比亞迪、吉利、奇瑞這兩年瘋狂出海的真正原因。

它們搶的不只是市場，還有時間。

某領先自主品牌內部有一場戰略推演，2027 年前后，豐田、大眾這些國際巨頭會在產品層面，追上中國車企。因此在那之前，中國車企在全球市場擁有一段產品代差紅利期。同價位的車，中國品牌的電動化和智能化體驗明顯更好。

早在 2024 年，王傳福就被媒體形容為進入 “全球飛人模式”，越南、慕尼黑、巴西、智利、日本，一連串海外行程。現在看，這是公司最高層親自下場搶窗口。

中國車企的出海是時間表，不是選擇題。如果 2027 年還沒在主要海外市場建立起品牌認知和渠道，那么國際巨頭一旦推出有競爭力的電動產品，憑借它們沉淀幾十年的品牌信任、經銷商關系、金融服務等，中國車企再想搶份額，難度會指數級上升。

相同的行業趨勢里，豐田的處境完全不同。

過去十幾年，豐田章男身上貼滿了 “反電動車的老頑固” 標簽。

當全行業瘋狂 all in 電動化、華爾街用市值獎勵特斯拉，競爭對手大眾、Stellantis、奔馳、本田、福特等，都在巨資投入電動化，甚至制定停止開發燃油車時間表的時候，豐田頂著壓力推廣混動，保留氫能源、推遲純電平臺，它的市值長期被特斯拉、比亞迪甩開。

但豐田扛得住。

它扛得住的第一個原因是業績。2024 財年豐田凈利潤約 4.94 萬億日元，創歷史新高，2025 財年依然有 4.77 萬億元，下滑后依然處于高位。

2025 年豐田銷量 1132.3 萬輛，刷新了記錄。中國份額掉得很難看，但放到全球版圖里，中國從來不是豐田利潤最高的市場。北美才是，而北美的銷量過去三年還在漲。

第二個原因是油混產品的勢能。油電混動占豐田全球銷量近一半，是利潤貢獻最大的產品段。北美市場過去三年的增長幾乎全靠混動拉動，歐洲市場的混動甚至擠掉了部分純電份額。東南亞、中東、拉美的燃油和混動繼續收割。

第三個原因是產業鏈資產。愛信、電裝、豐田紡織這些關系密切的一級供應商，和豐田本部是命運共同體，它們在燃油和混動時代有現金流。

這些東西不會出現在每月銷量榜上，但它們構成了豐田真正的現金底盤。有這些兜著，豐田把轉型拆成了幾條時間線。

眼前，用混動和燃油車守住利潤；中期，把電池和軟件能力補上；未來幾年，給固態電池、Robotaxi 和出行服務留下入口。

下一代電池，豐田在固態電池領域的專利數量全球第一，Arene 這樣的軟件平臺嘗試自己搭，整車安全和集成能力自己留住；座艙、智駕、生態和 L4 能力則通過合作補課。在中國和華為、Momenta、騰訊、小馬智行全面合作，鉑智 7 直接用上鴻蒙座艙。在全球和 NVIDIA、Pony.ai 合作 L4。

如果把豐田的所有動作放在產業終局的視角下重新看，會發現它的戰略其實清晰得多，用時間換空間，用全產業鏈布局對沖不確定性，賭長期贏家。它押的不是某一項技術，而是讓自己不被任何一種變化淘汰。

一個搶時間，一個買時間

讓一家有 37 萬員工、年銷千萬輛的全球第一大車企，在所有人奔赴的方向上保持耐心，這件事比戰略判斷本身更難。

豐田章男能做到這件事。他姓 “豐田”，這種創始家族身份在日本企業文化里有近乎宗教性的分量。

大眾、Stellantis、本田、福特這些職業經理人體系下的公司，它們的 CEO 權力更多來自董事會授權、資本市場信任和任期內業績。一旦行業風向變成 “全面電動化”，它們就必須拿出足夠激進的轉型姿態。

所以在 2020 年到 2023 年那輪純電敘事最熱的時候，它們紛紛提前投平臺、投電池、投工廠、投軟件團隊，把未來需求曲線畫得很陡。

Stellantis 2025 年凈虧損 223 億歐元，福特確認 107 億美元 Model e 資產減值和 EV 項目取消費用，本田取消北美三款 EV，預計相關損失最高可達 2.5 萬億日元。

普通職業經理人 CEO 必須在任內交出業績答卷，豐田章男不需要，他對家族和員工的承諾遠大于對股東的承諾。這讓他能說出 “如果電動化是錯的方向，我寧愿豐田慢一點”，而董事會不會換掉他。

把比亞迪和豐田并置看，雙方都默認了一個底層判斷。智能化最終會商品化，當下的電動化加智能化競爭慘烈，但不決定終局。

私人消費維度上，汽車智能化的紅利期不會太長，所以比亞迪要加速攻，豐田要盡力守。而新勢力如理想、小鵬，要把戰略放到物理 AI 的維度上，拉長戰線。

比亞迪和豐田有一個共同的選擇，它們還是汽車公司。在汽車的維度上，兩家都不相信純智能化敘事能定義汽車終局，它們都把汽車看成一門重工業生意。

豐田的核心競爭力在產業鏈上，把整個供應鏈體系，擰成一個命運共同體。比亞迪走的是另一種版本，新能源初期它沒有那么多選擇，于是選擇更激進的垂直整合，電池自己做、電機電控自己做，盡量抓在手里。

一個是豐田式的供應鏈共同體，一個是比亞迪式的垂直一體化。兩家公司在公司核心競爭力判斷上的共鳴，被各自的處境掩蓋了。

豐田不急，因為它相信終局會回到它的主場。

比亞迪必須快，因為它必須在終局到來前改變主場的位置。