以質為先，水井坊的主動調整與價值回歸

白酒行業仍處于深度調整期。

隨著2025年年報及2026年一季報陸續披露，約20家白酒上市公司悉數交出業績答卷，真實反映出白酒行業當前的大環境——降速、收縮、穩價、控量……為了平穩穿越周期，酒企將發展目標從求“速”轉向求“質”。

從業績表現來看，2026年一季度，貴州茅臺、迎駕貢酒、水井坊等上市酒企的核心財務指標已呈現企穩回暖態勢，這背后是酒企對“規模擴張”這道企業發展必考題的深刻理解。

以質為先，盈利能力邊際修復

“慢下來，既是酒企對周期的尊重，也是它們對未來的投資。在白酒行業，慢即是快，穩即是贏。”酒水行業研究者歐陽千里認為，對于酒企而言，“終于慢下來了”不是一句感嘆，而是一個戰略判斷。

先抑后揚，是酒企圍繞“慢下來”這一戰略判斷作出快速反應后的一個可以預見的結果。在歐陽千里看來，水井坊的財報，是本輪白酒調整期“降速求質”的樣本之一。

作為代表性川酒之一，水井坊2026年一季度相較于2025年四季度，營收降幅和凈利潤降幅均呈收窄態勢，與此同時，公司經營活動產生的現金流量凈額由負轉正。

“經營性現金流轉正，說明企業經營質量不斷提高，這是比利潤數字更扎實的企穩信號。”酒業分析師蔡學飛對記者表示。

此外，據Wind數據顯示，水井坊2026年一季度的銷售凈利率較2025年同期提升約1.12個百分點，較2025年全年提升了7.6個百分點。這背后，是這家酒企主動識變應變，以階段性主動調整應對行業深度調整。

提升盈利能力的突破口主要圍繞優化費用使用效率和深化提質增效。

在優化費用使用效率方面，水井坊通過推行“一城一策”的費用投入模式，將銷售費用投放集中在品牌建設、渠道能力建設與消費者觸達三大領域，旨在形成長期的品牌資產積累與可持續的渠道能力建設。

在深化提質增效方面，水井坊通過建立費用使用效率動態評估機制，不斷推動資源向優質業務集中，同時不斷優化組織與預算管理，嚴控行政開支，并關停低效營銷項目，充分聚焦核心市場與高回報渠道。“顯著的‘費用優化’直接提升了水井坊利潤端的修復彈性。”蔡學飛表示。

一連串的舉措雖然令水井坊短期業績承壓，但通過穩固價盤、深化渠道治理與夯實長期投入，守住了企業發展的基本盤，也為未來輕裝上陣夯實了基礎。2025年年報中，水井坊直言“當下的調整將轉化為未來成長的韌性，為公司實現更高質量的發展積蓄動能”。

“水井坊業績向好背后的核心推力，來自管理層在行業深度調整期主動選擇的‘以退為進’策略。”蔡學飛認為，眼下，水井坊正在用“犧牲短期規模”換取“長期的渠道信任和盈利質量”。

歐陽千里持相似觀點，他認為此時談“全面企穩”為時尚早，但“最壞的時期或已過去，水井坊的經營邏輯正從‘保規模’向‘保利潤’切換”。

高毛利水平背后的結構性支撐

談到效率的提升，就不得不提與之相關的另一項關鍵財務數據——銷售毛利率。近年來，水井坊該數據一直處于上市酒企前列。據Wind數據，2026年一季度，水井坊銷售毛利率依舊維持在80%水平線附近。

在蔡學飛看來，水井坊之所以能夠維持較高的毛利率，得益于公司獨特的歷史文化及品牌資產，“從內部看，水井坊的高檔酒營收占比常年超過90%，這保證了其毛利率能穩定在80%左右。從外部看，其‘活態非遺資產’更是品牌價值體系的重要支撐。”蔡學飛將其概括為12個字：名酒基因、品質工藝與市場基礎，分別對應了公司的品牌力、產品力和渠道力。

圍繞品牌建設，水井坊打出“水井坊”“第一坊”雙品牌布局+“喝美酒慶美事”品牌主張+節日場景化營銷+創新型宴席體驗的一套“組合拳”。其中，公司于2025年確立的“‘水井坊’+‘第一坊’”的雙品牌策略是這套品牌建設體系的核心。

按照水井坊在財報中的表述，公司旗下“水井坊”聚焦次高端價格帶，以“國保美酒”品質滿足消費者在各類“走心”場景中的用酒需求；“第一坊”則依托“中國白酒第一坊”稀缺資產，打造博物館級高端產品和收藏級體驗，實現對主品牌的價值反哺與協同賦能。

有了明確的品牌發展體系，水井坊在產品創新方面做到了有的放矢。過去一年，公司圍繞場景化運營持續上新：2025年3月，以打造高端真實年份酒標桿為目標的“第一坊·晶獅”正式面世；2025年9月，水井坊對核心產品序列進行迭代，推出“水井坊·井18”；2026年1月，瞄準即時零售渠道、切入年輕化消費場景的“水井坊·臻釀大師”上線，以此拓展增量人群與新消費需求。

圍繞渠道力，水井坊通過“固老”“拓新”舉措給出了堅定的回答。2025年，公司聚焦深度合作的核心終端網點，通過專項資源投入與服務賦能，將其打造為消費者培育和意見領袖互動的核心陣地。與此同時，水井坊以消費者體驗為核心，在傳統電商與興趣電商的基礎上全面拓展新零售業態，與歪馬、京東酒世界、酒小二等10余家酒類即時零售平臺開展合作，助力相關業務實現了三位數增長。

此外，水井坊針對“井18”推出“合伙人”機制，以“三不兩限一托底”政策構建“稀缺性”渠道護城河；針對“第一坊”，則推行“輕庫存、重動銷”策略，有效維護了產品價格體系與渠道利潤空間。

“對于絕大多數酒企而言，渠道是觸達消費者的最后一環，也是決定酒企能否將‘品牌高度’轉化為‘經營厚度’的關鍵。”蔡學飛指出，水井坊在行業調整期深耕渠道價值，而非盲目追求規模擴張，其高毛利優勢就有望在下一輪周期中得以延續。

記者 陳陟