國企改革動真格！中層競爭上崗、不勝任退出，中高層必看的破局

國企改革動真格！中層競爭上崗、不勝任退出，中高層必看的破局指南

作為國企中高層，你是否正面臨這樣的困境？——想推進改革，卻怕觸動既得利益引發矛盾；想優化隊伍，卻被“能上不能下”的慣性困住；面對“末等調整、不勝任退出、中層競爭上崗”的硬要求，既怕執行不到位被問責，又怕方法不當傷了隊伍士氣？

2026年，國企改革深化提升行動雖已“收官”，但深化改革從未“收兵”，三項制度改革不再是“紙上談兵”，“末等調整+不勝任退出”不是“一陣風”，中層競爭上崗更不是“走過場”，而是倒逼國企高質量發展的“硬舉措”，更是每一位國企中高層必須扛起的“硬責任”。今天，我們站在專家視角，拆解改革痛點、給出實操路徑，結合真實脫敏案例，陪中高層一起破局前行。

一、為什么2026年，三項制度改革必須“動真格”？

核心：不是“要我改”，而是“必須改”，從政策導向、市場環境、企業發展三個維度，打消中高層“觀望心態”，點透改革的必然性。

1. 政策層面：國資委明確表態——改革不能“收兵”，末等調整、不勝任退出成硬性要求。此前國資委領導在國企改革專題會議上強調，“2026年是國企三項制度改革‘深化落地年’，重點解決‘有制度沒動作、有動作沒實效’的問題，中高層作為改革第一責任人，要扛起責任、主動作為，不能有任何觀望等待的心態”。這意味著，改革不再是“可選項”，而是“必答題”，中高層的態度直接決定改革的成效。

2. 市場層面：外部增長紅利消退，存量競爭加劇，國企要“向內要效率”，必須打破“鐵交椅、鐵飯碗”。當下，各行各業進入存量競爭時代，國企面臨著民企、外企的雙重競爭壓力，以往依靠政策紅利、資源優勢的發展模式已難以為繼。中層作為企業的“中堅力量”，是連接決策層與基層的關鍵紐帶，其工作效率、履職能力直接決定企業的核心競爭力，只有激活中層活力，才能推動企業實現高質量發展。

3. 企業層面：多數國企仍存在“中層固化、人崗錯配”問題，83%的中層管理者對末位淘汰持觀望態度，部分干部“躺平”“守成”，不改革就會被市場淘汰。某省級能源國企（脫敏處理，以下簡稱“A國企”）曾面臨這樣的典型困境：中層干部平均任職年限達8.7年，其中6名中層正職任職超過10年，部分崗位出現“論資排輩”“近親繁殖”現象，3個核心業務部門中層因長期安于現狀、不思進取，導致部門年度工作任務完成率連續兩年低于75%，核心技術升級滯后，2024-2025年連續兩年營收增速分別為3.2%、2.8%，遠低于行業平均6.5%的增速，最終被納入地方國企改革重點督辦名單，限期6個月完成整改，這也是當前很多深陷發展瓶頸的國企的真實寫照。

對中高層而言，改革從來不是“選擇題”，而是“生存題”。與其被動等待、被動問責，不如主動作為、主動破局，唯有正視改革、擁抱改革，才能帶領企業走出困境，也才能守住自身的崗位價值。

二、中高層最關心的3個核心問題，一次性說透

核心：不回避敏感問題，直面中高層“怕出錯、怕得罪人”的顧慮，用政策解讀+脫敏實踐案例，給出明確答案，破解認知誤區。

1. 誤區破解1：末等調整=“末位淘汰”？=“一刀切”？

解讀：“末等”≠“末位”，不能簡單劃比例、搞“一刀切”，核心是“不勝任”而非“排名靠后”。根據國資委政策解讀，末等調整的核心是“人崗匹配”，重點針對“不勝任崗位要求、履職能力不足、工作實績不佳”的中層干部，而非單純按照考核排名“末尾淘汰”。調整也不是“一棍子打死”，而是“能上能下、能進能出”的動態優化，落選中層可轉崗、培訓、調崗，實現人崗匹配。

案例參考：某地方城投國企（脫敏處理，以下簡稱“B國企”），就精準規避了這一誤區，其在推進末等調整時，堅決杜絕“一刀切”劃比例，而是結合各部門崗位說明書，聯合人力資源部、紀檢監察部，共同制定了“不勝任”5項核心量化標準（履職能力不達標：崗位核心技能考核低于80分；工作實績未完成：年度KPI完成率低于70%；群眾評價較差：民主測評優秀率低于50%；合規意識薄弱：年度內出現2次及以上合規預警；創新能力不足：無新增工作舉措、未完成創新任務），通過“季度考核+年度總評+民主測評+實績核查”四維評估方式，歷時1個月，篩選出3名末等中層干部。其中1名工程管理部中層因專業技能不匹配（市政工程專業考核72分），安排到子公司擔任技術顧問，為期6個月專項培訓，每月進行技能考核，合格后可重新競聘管理崗位；1名綜合管理部中層因管理能力欠缺（團隊凝聚力測評排名末位），轉崗至業務部門擔任主管，下沉一線負責項目對接，積累實操管理經驗；1名財務部中層因個人職業規劃調整，主動申請調崗至后勤保障部門，全程做好談話記錄、意見確認和公示公告，既實現了“人崗適配”，規避了“一刀切”的生硬，也體現了改革的溫度，全程未引發任何信訪或異議，為同類國企提供了可借鑒的實踐樣本。

2. 誤區破解2：不勝任退出=“開除”？會引發勞動糾紛嗎？

解讀：退出的是“原管理崗位”，而非“企業”，重點是“轉崗、待崗培訓、降職”等多元化方式，而非簡單“開除”。只要程序合規、標準清晰，就能規避勞動糾紛，關鍵是提前明確“不勝任”的量化標準，做好流程留痕，充分保障干部職工的合法權益。

案例參考：前文提到的A國企，在推進不勝任退出工作時，就通過規范流程、明確標準，有效規避了勞動糾紛，其具體做法如下：提前3個月制定《不勝任中層干部退出管理辦法》，經董事會審議通過后，在企業內部OA公示7個工作日，廣泛收集意見并修訂完善，明確了“不勝任”3類8項量化標準（如連續兩年考核不合格、分管業務出現重大失誤造成直接經濟損失50萬元以上、群眾滿意度低于60%且無改進、未完成重點督辦任務2次及以上等），并明確了“書面通知—談話溝通—限期整改—考核評估—退出安置”5個規范流程，全程做好流程留痕。針對2名不勝任的中層干部（1名生產部中層、1名市場部中層），并未直接開除，而是安排為期3個月的待崗培訓，培訓內容結合崗位需求設置，包括政策解讀、專業技能、管理能力等，每月開展1次階段性考核。培訓結束后，生產部中層考核合格，轉崗至子公司業務部門擔任副主管，負責生產調度工作；市場部中層考核仍不合格（綜合成績68分，未達到70分合格線），按制度降職為普通員工，安排至市場調研崗位。全程嚴格按照制度執行，提前與工會、法務部門溝通確認，不僅未引發一起勞動糾紛，也得到了干部職工的理解和支持，更推動企業在整改期內核心業務完成率提升至88%，切實體現了“退出不是淘汰，而是優化”的改革理念。

3. 誤區破解3：中層競爭上崗=“形式主義”？會出現“暗箱操作”“無人報名”的尷尬嗎？

解讀：真正的競爭上崗，是“憑能力定崗位、以實績論英雄”，而非“走過場”。避免“暗箱操作”“無人報名”的關鍵，是提前宣傳引導、明確競聘標準、全程公開透明，同時暢通退出后的安置渠道，讓中層干部“敢報名、愿參與”。

案例參考：B國企在開展中層競爭上崗時，就通過標準化、透明化的操作，徹底打破了“形式主義”的質疑，其采取“五步走”標準化策略，具體實操細節如下，可直接供同類國企借鑒：一是高位推動，成立由董事長牽頭，總經理、紀檢書記、職工代表組成的競聘工作小組，明確分工（董事長負責統籌，紀檢書記負責監督，職工代表參與考核評分），制定詳細的競聘實施方案，明確時間節點和工作要求，確保公平公正；二是公開崗位，結合“瘦身健體”工作，梳理出12個中層崗位（含正職3個、副職9個），明確每個崗位的任職條件（如正職需具備5年以上中層管理經驗、本科及以上學歷，副職需具備3年以上相關工作經驗）、工作職責和考核要求，通過企業內部OA、公告欄、微信工作群等渠道公示5個工作日，同步開展宣講會，解讀競聘政策，打消干部顧慮；三是資格審查，由人力資源部牽頭，聯合紀檢監察部，對報名的46名干部進行嚴格審查，重點核查學歷、工作年限、履職實績、合規記錄等，剔除3名不符合條件的報名人員，剩余43名進入綜合測試環節；四是綜合測試，采取“筆試+面試+實績考核”的方式，筆試（占比30%）重點考查政策理論、國企管理、相關專業知識，面試（占比40%）采取結構化面試+情景模擬，重點考查臨場應變、決策能力和崗位適配度，實績考核（占比30%）重點考查近3年工作成果、重點任務完成情況，全程邀請紀檢部門監督，評分現場簽字確認，全程錄像留存；五是妥善安置，對落選的31名中層干部，明確3種安置渠道（轉崗至對應業務崗位、安排專項培訓后重新競聘、充實到重點項目一線），其中12名落選干部選擇轉崗，8名選擇專項培訓，11名充實到重點項目一線，消除其后顧之憂。此次競聘最終選拔出12名優秀中層干部，其中4名來自基層一線，3名是35歲以下青年干部，無一人提出異議，也沒有出現“暗箱操作”“無人報名”的尷尬，真正實現了“選賢任能、激發活力”，競聘后各部門工作效率平均提升20%，用實際成效印證了競爭上崗的價值。

三、改革落地難，難在“人心”，更在“方法”

核心：點透改革落地的核心阻力——不是制度不完善，而是“心態沒轉變、方法不到位”，貼合中高層實際工作場景，引發深度共鳴。

1. 阻力1：中層自身的“三怕心理”——怕觸動既得利益、怕影響短期業績、怕承擔政治風險，導致改革“不敢動、不愿動”。很多中層干部在崗位上任職多年，形成了穩定的工作節奏和利益格局，改革意味著打破現有格局，可能會影響自身利益；同時，改革需要時間和過程，短期內可能會影響部門業績，擔心被問責；此外，部分中層干部擔心改革引發矛盾，承擔政治風險，因此選擇“觀望等待”，不敢主動推進。

2. 阻力2：隊伍的“慣性抵觸”——長期體制庇護形成“等靠要”心理，員工不認同“崗位能上能下”，81%的員工認為“國企應提供終身就業保障”，改革推進易引發矛盾。很多老員工習慣了國企的“穩定”，認為“進了國企就是鐵飯碗”，對“末等調整、不勝任退出”存在抵觸情緒，擔心自己被調整、被淘汰，因此不配合改革工作，甚至暗中阻撓，給改革推進帶來阻力。

3. 阻力3：實操的“兩難困境”——法人治理結構形式化，部分董事會未能真正行使人事決策權，地方政府干預企業用人自主權，出現“上面放權、下面不敢接”的怪圈；同時“不勝任”標準模糊、程序復雜，執行難度大。部分國企雖然建立了法人治理結構，但董事會、監事會的作用未充分發揮，人事決策權仍受地方政府干預，中高層想推進改革，卻“放不開手腳”；此外，部分企業未明確“不勝任”的量化標準，程序繁瑣，執行過程中容易出現“因人而異”“標準不一”的問題，增加了改革的執行難度。

這些阻力，每一位國企中高層都深有體會——想改革，卻處處受限；想推進，卻屢屢碰壁；想做好，卻怕得罪人、怕擔責任。但我們必須明白，改革從來沒有“一帆風順”，唯有直面阻力、找對方法，才能破解困境。

四、可復制的改革落地路徑（附案例參考）

核心：結合地方國企成功案例，給出“認知-機制-制度-文化”四維破局路徑，不空談理論，只講“能落地、可借鑒”的方法，適配中高層“拿來就用”的需求。

1. 認知破局：從“要我改”到“我要改”——溝通先行，凝聚共識。改革的第一道坎，不是制度設計，而是人心向背。只有讓中高層、基層員工都理解改革、認同改革，才能形成改革合力。參考B國企經驗：改革初期，印發《三項制度改革政策解讀手冊》，組織中高層、基層員工開展專題宣講會12場，邀請專家現場解讀政策、答疑解惑；同時，通過座談會、意見箱等方式，收集職工意見建議86條，對合理建議及時采納，讓員工從“旁觀者”變成“參與者”，從“抵觸改革”變成“支持改革”。同時，中高層首先轉變角色，從“行政官員”轉向“企業家”，主動學習先進管理經驗，帶頭踐行改革要求，發揮“頭雁效應”。

2. 機制破局：中層競爭上崗“三步走”，確保公平公正、落地見效。參考B國企“五步走”實踐，我們將其簡化優化為更易復制的“三步走”，結合A、B國企的實操細節補充如下，方便中高層直接落地執行：① 高位推動，優化機構崗位：結合企業發展戰略，開展“瘦身健體”“扁平化管理”，精簡中層職數，明確崗位設置，避免“人浮于事”，前文提到的A國企就通過這一舉措，將中層職數從32個精簡至25個，撤銷2個冗余部門，合并3個職能相近部門，明確每個崗位的核心職責和考核指標，中層管理幅度從平均4.2人提升至6.8人，管理效率提升30%以上；② 規范流程，全程公開：公開競聘崗位、任職條件、考核標準和時間節點，嚴格執行資格審查、綜合測試、公示公告等流程，全程邀請紀檢部門、職工代表監督，公示期不少于5個工作日，公示內容包括競聘結果、評分情況，接受全員監督，杜絕暗箱操作，B國企正是通過這套規范流程，確保了競聘工作的透明度和公信力，贏得了干部職工的認可；③ 妥善安置，暢通渠道：對落選中層干部，建立“轉崗、培訓、充實一線”的多元化安置機制，避免“一落了之”，A國企就將7名落選中層干部安排到重點項目一線、子公司關鍵崗位，明確安置后的薪酬待遇和晉升通道，其中2名落選中層干部在項目一線表現突出，6個月后重新競聘為中層副職，既順利解決了“能下”的難題，也充分發揮了落選中層干部的經驗優勢，實現了人才資源的合理利用。

3. 制度破局：明確標準，強化剛性，讓改革有章可循、有規可依。① 量化“不勝任”標準，避免模糊化：參考A國企、B國企經驗，結合企業實際，制定“不勝任”量化標準，涵蓋履職能力、工作實績、群眾評價、合規意識等方面，讓“不勝任”有明確依據，避免“憑印象、憑關系”判斷；② 簡化審批程序，提高執行效率：優化改革相關審批流程，明確各環節責任人和辦理時限，避免“層層審批、效率低下”，讓中高層有更多精力推進改革落地；③ 完善配套制度，形成“頂層設計+具體舉措”的系統化體系：參考汶川國企“2+N”配套制度，制定《中層競爭上崗管理辦法》《末等調整與不勝任退出管理辦法》2項核心制度，配套出臺《中層干部考核管理辦法》《職工培訓管理辦法》等N項具體舉措，形成系統化、規范化的改革體系；④ 強化考核兌現，“干得好就激勵、干不好就調整”，不搞變通，讓制度真正“長牙帶電”。

4. 文化破局：培育“競爭+合作”的改革文化，讓改革“有溫度”。既要通過競聘、績效強化競爭導向，讓“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”成為共識；也要通過師徒結對、多崗鍛煉促進團隊協作，避免“惡性競爭”；同時，多傾聽員工訴求，關注員工成長，對改革中受到影響的員工，做好思想引導和幫扶工作，讓改革既有“力度”，又有“溫度”，減少抵觸情緒。前文提到的A國企，在改革過程中就很好地踐行了這一理念，其建立“一對一”幫扶機制，由7名優秀中層干部（年度考核優秀、管理經驗豐富）結對幫扶7名落選中層干部，制定個性化幫扶計劃，每月開展1次談心談話、2次技能指導，幫助其提升能力、適應新崗位；同時，設立“改革容錯機制”，對主動參與改革、積極嘗試新方法但出現輕微失誤的干部，不予問責，鼓勵干部大膽創新。這些舉措有效提升了員工的歸屬感和認同感，讓改革推進過程中員工抵觸情緒發生率從初期的28%降至5%以下，也為改革的持續深化奠定了堅實的群眾基礎。

五、致國企中高層：改革不是“甩包袱”，而是“擔使命”

作為國企中高層，我們既是改革的執行者，也是改革的引領者。末等調整不是“淘汰人”，而是“激活人”——淘汰的是“躺平”“守成”的心態，激活的是“進取”“創新”的活力；不勝任退出不是“得罪人”，而是“對企業負責、對員工負責”——與其讓不勝任的干部占據崗位、影響效率，不如及時調整，讓更有能力、更有擔當的人脫穎而出，帶領團隊創造更好的業績；中層競爭上崗不是“搞內斗”，而是“選賢任能、激發活力”——讓每一位有能力、有抱負的干部都有機會施展才華，讓中層隊伍更具戰斗力。

國企是國家經濟的“頂梁柱”，我們肩負著做強做優做大國有資本、提升核心競爭力的使命。2026年，改革的號角已經吹響，“動真格”的改革，考驗的不僅是我們的管理能力，更是我們的責任與擔當。

不必怕矛盾，不必怕困難，只要我們堅守初心、找對方法，既能推動改革落地，也能帶好隊伍、謀好發展，在改革中實現企業與個人的共同成長。就像A國企、B國企一樣，只要下定決心、穩步推進，就能打破“固化困境”，激活企業活力，實現高質量發展。

結尾：轉發同行，共破改革困局

改革之路，道阻且長，行則將至。

如果你是國企中高層，如果你正面臨改革的困惑與壓力，如果你認同“動真格改革、強國企活力”的理念，歡迎轉發這篇文章，分享給身邊的同行、下屬，一起凝聚改革共識、破解改革難題，共同推動國企高質量發展！

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