從「興火」到「燎原」：興業銀行的「創新馬拉松」

數字化不是不計成本的「燒錢」，而是通過機制創新和平臺復用，實現投入產出效率的持續優化。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

2025年，中國銀行業的數字化發展，呈現出一個清晰趨勢：

整個行業，正在從拼投入、比規模的「軍備競賽」，轉向算產出、看實效的精耕細作。

當越來越多銀行不再滿足于金融科技的「紙面繁榮」，如何打通從研發到應用的「最后一公里」，避免創新成果「躺在實驗室睡大覺」，已成為全行業共同求解的命題。

最近，由興業銀行攜手學界、產業界各方主辦的「興火·燎原」創新馬拉松大賽2025年度公開賽全國總決賽正式落下帷幕。

從2022年首屆啟動至今，四屆賽事累計征集項目6291個，458個優勝項目脫穎而出，并在銀行各個業務場景和細分賽道落地生根。

這組數字，不只記錄了一場科創賽事的成長，更向全行業展現了一條可復制的破局路徑——當一家銀行跑出創新「馬拉松」，將賽事機制內嵌為組織能力，技術的星火，便有可能真正燎原。

而這條路徑的起點，正是踐行「科技興行」戰略的興業銀行。

過去幾年，它將數字化這場曾被視為「生死存亡之戰」的變革，真正推進到沉淀戰略紅利、收獲轉型實效的新階段。

1、一場「創新馬拉松」的四年

「興火·燎原」創新馬拉松大賽從誕生之初就不只是為了競技，而是想要解決一個現實問題：

銀行如何打通「研發—展示—轉化—應用」全鏈條。

2022年前后，正是銀行業數字化轉型的關鍵節點。行業普遍在加大技術投入，但不少創新仍停留在概念層面，落地難、轉化慢是普遍痛點。

也正因如此，在賽事啟動之初，它就被視作挖掘創新潛力、鏈接產學研用、賦能金融轉型的「試驗田」。

隨著賽事面向全國開放不同賽道，廣發「英雄帖」，不僅累計吸引了越來越多興業銀行行內員工參與，也匯聚了更多來自不同產業的伙伴，形成創新合力。

復盤四年歷程，賽事規模的擴張是「表」，其定位的躍遷、主題的升維、數實融合的深化才是「里」。

從銀行內部來看，2025年，行內賽項目數量同比增長45.7%，覆蓋數字風控、綠色金融、智慧運營等各個核心領域，正是興業銀行將創新文化內化的直接證明。

而從行業視角出發，賽事焦點也從單點挖掘轉向生態協同，不斷完善從「賽事成果」到「生產力轉化」的機制閉環。

數據是最有力的證明。

綜合前三屆比賽的情況來看，233個行內賽優勝項目中，176個已實現落地應用。

例如，破解科技企業融資難題的 「技術流」授信管控模式、服務「雙碳」戰略的「雙碳管理平臺」、扎根鄉村綠色能源場景的「光富鄉村」平臺等一批創新成果，已從賽事原型成長為支撐興業銀行科技金融、綠色金融與普惠金融業務的拳頭產品。

與此同時，公開賽突出重圍的99個優勝項目同樣結出碩果。

其中，金融高算力輕量云平臺已在興業銀行十余家分行落地；智能調解平臺「融e調」累計處置個貸不良案件3.6萬戶。

更難得的是，還有參賽企業獲得上市公司超3000萬元的投資，實現了創新價值與市場價值的雙重驗證。

至此，這場創新馬拉松賽事已不只是金融創新的「比武場」，更是興業銀行將外部智慧與內部需求高效對接、將創新成果快速轉化為現實生產力的「轉化器」和「加速器」。

2、一以貫之的戰略定力

對于一家股份行而言，舉辦一場創新賽事不難，難的是，既有自上而下的戰略定力，又能激發自下而上的創新動力。

這背后，是興業銀行一以貫之、持續升維的科技戰略。

習近平總書記在福建工作時要求興業銀行以「從嚴治行、專家辦行、科技興行」為基本方略，為興業銀行植入了科技基因。

這份堅持，從興業成立之初就已埋下種子——「砸鍋賣鐵也要辦科技」。

進入「十四五」期間，面對息差收窄、市場競爭加劇的行業挑戰，興業銀行更是把數字化轉型上升為一場「生死存亡之戰」。

與很多銀行在經營壓力下的路線搖擺不同，興業展現了罕見的戰略定力，全方位為數字化轉型保駕護航。

首先是投入夠穩。過去幾年，興業銀行的科技投入不斷加碼，近三年穩定保持在80億元左右，為轉型提供了充足的「彈藥」。

其次，人才隊伍同步擴容。隨著「科技人才萬人計劃」穩步推進，興業銀行的科技人員數量從2020年的2000余人增長至超8000人，占員工總數比例達13.88%。

除了配備專門的科技人員之外，截至2025年末，興業銀行數字化轉型培訓考試參加人次超6.9萬，「興火科技論壇」累計覆蓋超3.5萬人次，科技素養正成為全行員工的「必修課」。

與此同時，興業銀行的金融「新基建」也持續夯實。貴安數據中心規劃8000多個算力機柜，聯動上海、福州三地形成「多地多中心多活」的算力布局，為未來數智化爆發增長備足「數字糧草」。

當然，這一切都離不開頂層設計的不斷優化——組織架構的迭代與優化，是釋放數字生產力的重要前提。

興業銀行的科技板塊從早期的「一辦一部一司」轉變為「一委（數字化轉型委員會）三部（科技管理部、數據管理部、安全保衛部）一院（金融科技研究院）一司（興業數金）」。

各部門各司其職、協同發力。

組織架構的迭代，也折射出興業從「部門級探索」到「企業級工程」的躍升。

在此基礎上，隨著生成式AI浪潮席卷而來，興業再次果斷出手，全面啟動「人工智能+」行動，提出「AI人人可用、人人都用AI」的愿景。

目前，興業銀行已成立由董事長呂家進擔任組長的「人工智能+」行動領導小組，發布三年行動方案，繪就「1+7」智能應用體系藍圖——覆蓋客戶管理、營銷、服務、風控等七大核心領域，穩步推進AI落地。

這場關乎生存的轉型之戰，正式進入以「智慧興業」為目標的收獲期。

3、數字能力的全場景兌現

正如「興火·燎原」創新馬拉松賽事始終在業務場景中兌現價值——技術好不好，最終看業務實不實、客戶認不認。

在「智慧興業」的新階段，興業銀行深入打響「三大戰役」：體驗之戰、敏捷之戰、智能之戰，將技術能力系統性地轉化為全場景的業務實效。

其中，「智能之戰」為「智慧興業」提供了核心支撐。截至2025年末，興業銀行已構建160余項AI開放能力，上線200多個智能體，落地260余個應用場景。

與此同時，「敏捷之戰」通過打通需求與交付的堵點，推動IT項目平均交付周期壓降33%，并優化超1500個業務流程，讓內部運轉效率大幅提升。

在此基礎上，「體驗之戰」落腳到整個服務生態的重塑。

截至目前，興業銀行打造了「1+5+N」平臺矩陣——以手機銀行為核心，聯動興業普惠、興業管家、興業生活、錢大掌柜、銀銀平臺5大線上平臺，貫通N個場景，服務觸點從線下網點延伸至全場景數字生態。

也正因如此，隨著銀行業步入「以客戶為中心」的時代，興業銀行得以通過體驗優化驅動業務高質量發展，實現服務體驗與服務覆蓋面的雙重提升。

以財富管理業務為例，2025年興業銀行數字營銷平臺成效顯著。全年部署策略超2.1萬個、累計觸客7.70億人次，累計帶動客戶綜合金融資產超2000億元，其中主動策略帶動884.36億元，被動策略成功挽回理財金額772.61億元，有效帶動理財復購增長。

客戶體驗之外，數字化能力也已深度融入金融「五篇大文章」。

在科技金融領域，2025年，「技術流」審批金額達1.15萬億元，讓創新要素精準定價；綠色金融方面，自研「雙碳管理平臺」為超5萬企業、780萬個人客戶建立綠色賬本，并持續拓展ESG評價等應用場景，助力「雙碳」目標落地。

值得關注的是，在保持戰略投入的同時，興業銀行的成本收入比依然維持在29.56%的同業較優水平。

這意味著，數字化不是不計成本的「燒錢」，而是通過機制創新和平臺復用，實現了投入產出效率的持續優化——降本與增效同步發生，規模與質量兼得。

從這個角度來看，興業銀行把創新機制化、數字化內嵌進組織的能力，讓戰略穿越周期、投入轉化為產出，也開啟了一個更具想象力的未來。