益禾堂CGO：從8.3億杯烤奶到2.2億杯薄荷奶綠，益禾堂做對了什么

揭開“薄荷大王”益禾堂的答案

茶飲咖啡行業的競爭，正在快速邁入下半場。

如果說上半場拼的是速度、聲量和短期需求刺激，品牌間在比的是誰開店開的多、誰的聯名多、價格更低，誰就能暫時占住行業位置；那下半場的競爭邏輯則在發生改變，不是誰能制造更多爆點，而是誰能與用戶建立更深更長期的關系連接。 產品不再是單向交付，而是關系的起點；品牌不再是高高在上的定義者，而是用戶日常里可以參與對話的選擇。

在胖鯨看來，這是一次從“流量邏輯”到“關系邏輯”的根本切換。

最近，益禾堂創始人胡繼紅出現在鏡頭前。

視頻里沒有精致的產品鏡頭，也沒有精心打磨的文案。鏡頭去了云南尋甸的地頭，他掐下一片葉子，講為什么這種薄荷更適合做茶飲。采摘、分揀、裝車，時間卡住；冷鏈一路跑，溫度盯住；到了門店，每一步都有固定的順序。

視頻里幾乎沒提“好喝”，而是重復講述一杯飲品怎么被一遍一遍做出來，擺到你看得見的地方。

“薄荷大王”這個說法，就這么坐實了。一款產品賣了 2.5億杯。這不光是規模大——同一杯東西，在不同城市、不同門店，被人反復做出來，又被消費者反復點下去。

益禾堂 2012年成立，從第一家店到現在的 8000多家店，大部分在高校和城市周邊。價格不高，出杯快，就這樣鉆進了學生和年輕人的日常。說實話，這個位置在今天的茶飲行業不稀缺，太多品牌都從這里開始。

但有些東西是慢慢長出來的。

先是“益禾烤奶”，很長一段時間里是門店最穩的入口。然后是薄荷奶綠，從一款單品擴成一個“薄荷家族”，累計 2.5億杯。再到最近一兩年，用戶開始自己造詞了。有人說它像牙膏，有人說它提神，還有一句被反復提起的——“薄門永存”。

這些話不是品牌寫的。門店在用，內容號在用，用戶之間也在傳。一杯飲品，就這樣有了自己的說法。

有的產品只能賣一陣，有的慢慢變成穩定選擇。有的用戶互動停在評論區，有的被帶進門店、帶進產品里。有的品牌靠不斷推新品維持熱度，有的卻能靠一件事反復成立。或許這個不是經常出現在行業聚光燈下的品牌，在整個行業的競爭格局進入到一個新篇章之際，也是一個值得我們關注的品牌樣本，他們是如何思考產品、營銷、加盟商關系及品牌與用戶的故事的。

這些差別，不是最后才拉開的。是做事的中間那幾步，一點一點攢出來的。

為此，我們和益禾堂品牌負責人陳英婕聊了聊。

圖說/左起：益禾堂CGO 陳英婕、胖鯨傳媒CEO 范懌

以下內容為今年 4月于 Foodaily 全球食品飲料創新博覽會現場采訪，并結合了品牌官方信息及陳英婕往期對外分享內容再做編輯整理。

從益禾烤奶到薄荷奶綠

范懌：從益禾烤奶到薄荷奶綠，你們的產品創新似乎總能被市場接受，甚至沉淀為常青款。你們產品創新背后的底層邏輯是什么？

陳英婕：其實背后的想法沒有很復雜，與其關注“這個方向會不會火”，我們會去看這杯東西本身立不立得住。

就拿薄荷來說，這絕對不是個討巧的方向。薄荷飲品的痛點太明顯了，第一口驚艷，但很難往下喝。要么涼感太沖，要么帶苦，甚至發麻。當時內部測了十幾種薄荷，從山東薄荷到安徽薄荷，最后鎖定了云南尋甸的留蘭香薄荷。光為了調口感就花了三個月，配方改了 20多版。最早一版涼感太沖，用戶說像“吃牙膏”；后來我們反復調整薄荷的配比，才慢慢找到那個“順”的平衡點。

我們最后定下來的標準極其簡單粗暴：一口不刺激，三口還能繼續喝。

留蘭香薄荷的涼感更柔，不會頂在舌頭上，和茶底、檸檬搭在一起更容易往下走。這種體驗成立之后我們再去看數據——它不是所有人都點的產品，但在天熱、或者剛吃完重口味的時候，會被反復選出來。這時候我們的判斷標準，就不再是它會不會“爆”，而是這件事能不能長期成立。這就是我們的邏輯起點。

范懌：在茶飲賽道，一款產品火了也很容易被復制。我們的護城河和優勢到底如何體現？

陳英婕：確實，如果只看原料，長期差距拉不出來。方向被驗證有效，很快就會被跟上。真正的護城河與壁壘，全在后面那一段極其枯燥的鏈路里。

從產地到門店，采摘時間、運輸溫度、存儲狀態、門店操作，每一段都影響最后的味道。我們定了一個很具體的規矩：薄荷葉必須在清晨水分最足的時候采摘，冷鏈全程不斷鏈。到門店后嚴格限時使用。門店操作也有標準動作：每杯用多少克、搗壓幾下、浸泡多久，全寫在手冊里。稽核團隊隨機抽查，確保每一杯出品穩定。

這些事單看不復雜。但連在一起，決定了一件事：你每一次做出來的，是不是同一杯。如果這件事不成立，前面的配方和原料，根本積累不下來。

圖說/益禾堂薄門專屬系列，圖源/品牌官方

范懌：現在“薄荷”已經不是一款產品了，從奶綠到檸檬水再到水果、冰感搭配，變成了一組系列。很多品牌在一款原料火了之后就把目光放到下一款了，但你們沒有停下來。

陳英婕：一開始其實我們也沒把它當成“系列”做。是在這款產品被反復選擇之后，我們決定先看用戶到底是怎么用它的。

有人熱的時候點，有人要清爽，有人要提神，這些具體的場景帶出了不同的需求。我們復盤后臺數據發現，薄荷奶綠的復購有很明顯的雙高峰：一個是午后時段，很多學生和上班族用來提神解乏；另一個是晚間時段，更多出現在吃完火鍋或燒烤后解膩。還有不少用戶會在運動后點，覺得“冰爽又不甜”。這也就是為什么我們沒去盲目追下一個原料，因為這些真實的數據直接決定了我們在薄荷上的延展方向。

比如薄荷檸檬水是把“清爽”往前拉，薄荷加水果是口感變化，偏冰感的產品是在溫度體驗上再往前走一步。但這里有一個一直不動的底線：它是不是還是“順”的。如果變刺激或有明顯苦感，就已經偏離了這條線。

“薄門永存”，是怎么長出來的

范懌：在你們的品牌手冊里寫著一句，要做一個“能與用戶手拉手玩起來的有趣品牌”。“薄門永存”現在很多人在喊，雖然現在市面上各種“XX門”挺多的，但你們好像跟別人又不太一樣？

陳英婕：它確實不是我們主動去提的，而是從評論區里自己野蠻生長出來的。

我記得最早在評論區里零星有人吐槽我們的薄荷奶綠有點像牙膏，后來小紅書上有個用戶發了篇筆記，說喝了很久的薄荷奶綠，最后喊出了一句“薄門永存”，底下跟了很多條曬圖評論。看到后我們沒有跑去官方定調或者“收編”，而是直接把那個發帖人拉進了內測群。后來干脆搞了個“薄門紙杯設計大賽”，第一名的“薄荷獸”直接印在了多家門店的紙杯上。那個發帖的用戶，后來成了我們社群的主理人，每次新品內測都會來。

還有一個小故事。區域一家校園店的店員，發現有個學生連續幾個月每周都來買薄荷奶綠，一問才知道是考研壓力大，喝這個會清醒一點。考研結束后，學生寫了一封手寫信寄到門店：“謝謝你們的那杯薄荷奶綠，陪我熬過了最難的日子”。這種故事，在門店里經常發生。

再往后，門店也在用類似的說法。店員直接跟顧客說：“這個比較清爽，有點像你們說的那種牙膏感”。

范懌：你們把一個可能成為負面并被放大的評論做了反轉，你們內部的決策流程是怎樣的呢？反對聲也挺大的吧。

陳英婕：反對聲確實有，因為按照傳統的品牌邏輯，這確實是個風險。但我們在內部決策時，首先明確的是品牌與用戶的位次。

我們在與用戶的溝通上，不希望把自己放在一個“管理者”的位置上，去教育用戶、修正用戶。而是先學會“放手”，把品牌的解釋權還給用戶。

就像“牙膏味”這個評價，如果我們端著架子，第一反應一定是這詞不夠高級，得去糾偏、去公關。但在我們的邏輯里，用戶怎么評價、怎么玩，那是他的自由。他是在用自己的生活經驗來給這杯東西點贊，我們為什么要去規范他呢？

如果你總是“端著”，品牌就會變得很遠、很假。在益禾堂的理解里，品牌不應該是一個冰冷的機構，而應該像用戶身邊的一個朋友。

朋友之間相處是不需要統一口徑的。只要大家覺得順、有共鳴，這種關系就成立。我們把姿態放平，不再把自己看得那么重，用戶反而會把品牌當成自己人。

這種關系一旦穩固了，后面的事情就很自然：產品帶來復購，復購帶來表達，表達被使用，最后沉淀為一種穩定的連接。

范懌：如果用戶說什么都聽，品牌也會亂，你們怎么過濾哪些話要聽，哪些話其實不需要聽？

陳英婕：我們內部有一個標準：原則之內皆不變，原則之外皆可變。

哪些話一定要聽？是關于“真實體感”的反饋。比如用戶說吸管不好用、口感太甜。這些聲音背后是真實的負面體驗，你必須聽，而且要快改。因為這些細節不涉及品牌的靈魂，但直接關乎用戶的尊嚴和便利。

但哪些話不需要聽？是那些“極端且寬泛”的審美偏好，或者是試圖拉低品牌底層質感的雜音。

品牌必須有一個自己堅守的核。如果用戶建議你換個完全不相干的視覺風格，或者為了迎合短期的流量去做一些破壞品牌長線調性的事，這些聲音我們是會過濾掉的。

所以，我們更像是一個“有主見的聽勸者”。我們把姿態放平去聽，但最后拍板的那一刻，我們得清楚哪些東西是益禾堂的根本。只有這樣，品牌才不會在“手拉手”的過程中跑偏，變成一個沒有靈魂的軀殼。

范懌：很多品牌的“用戶共創”停在線上，評論區很熱鬧，你們線上和線下是怎么聯動在一起的？

陳英婕：門店是關鍵。用戶不是在內容里做選擇，是在門店里做決定。 如果這些表達只停在線上，很快就會過去。

舉例來說，我們有一家社區店的店長，自己設計了一塊小黑板，寫著“今日推薦：薄門之光，喝完嘴里開空調”。有顧客拍下來發網上，收獲了很多點贊。總部看到后，把這句話做成了全國門店的推薦語。那個店長后來被邀請到總部做分享，他說：“我只是把用戶說的寫出來了而已。”

當門店開始用這些說法推薦產品，它就變成了一個可以反復遇到的東西。店員根據自己的理解去說，有的說“清爽一點”，有的直接用“牙膏感”。不完全一樣，但方向一致。這種差別反而讓它更真實。

范懌：在品牌與加盟商的關系經常被看作是一種博弈，在益禾堂的邏輯里，你們是如何定義和思考這種關系的？

陳英婕：我們一直認為，門店不是執行單元，而是結果發生的地方。品牌和加盟商之間，不應該是那種單向的、高高在上的管理關系。

你可以把基礎的東西固定下來，比如出品流程、原料標準。但日常經營里，還是要靠加盟商和店員自己去做判斷：怎么跟顧客溝通，怎么推薦產品。這些細節總部是替不了他們的。

這里有一個很有代表性的例子：我們的某個市場負責人，一個90后。他最早只是區域中一所大學旁邊門店的兼職店員，大一就開始在益禾堂干。畢業后他沒去找別的工作，直接加盟了第一家店。因為他對人真誠、對產品認真，業績一直排在前面。后來公司把他吸納為區域督導，現在他管著多個省份上百家門店。

我記得他常說一句話，我覺得特別能代表我們的想法：“我不是在管他們，我是在幫他們賺錢。”

所以，我們更像是把基礎搭好，讓他們在基礎上去做。品牌把前面的趨勢判斷和供應鏈體系搭好，門店把它變成具體的體驗，用戶在這個過程中不斷給反饋。

這幾層是連在一起的。我們不把它當成一個單向的管理，而是一個“共同把事做出來”的關系。如果品牌只顧自己，或者加盟商只看眼前，這件事都沒法長期成立。

堂堂被罵了，我們改

范懌：我看到益禾堂的品牌聯名做得非常密集，從《全職高手》、《時光代理人》到各種爆款游戲和國漫。現在的聯名市場同質化其實很厲害，你們做了哪些努力，盡可能讓益禾堂的聯名和別人不一樣？

陳英婕：聯名對我們來說，其實是進入不同圈層的“峰值瞬間”。

現在的年輕人非常聰明，如果你只是機械地貼個海報、換個杯子，大家一眼就能看出來你是在蹭熱度。尤其是像二次元、游戲這種圈層，如果你不懂人家的語境，不尊重人家的文化，這種“蹭”反而會招黑。

所以我們內部有一個要求：做聯名，一定要先進到人家的語境里去。

比如在和《時光代理人》合作時，粉絲最在意的那個“刀子”點在哪，哪些臺詞能瞬間點燃情緒，甚至線下門店裝修的細節能不能還原動漫里的場景，這些我們都要比誰都清楚。我們不是以一個“商家”的姿態去賣貨，而是以一個“同好”的姿態去交流。

當這種共鳴達成時，聯名就不再是單向的營銷，而是一次成功的圈層對話。這種“懂”的努力，是用戶能真實感知到的。

圖說/益禾堂x時光代理人聯名合作，圖源/品牌官方

范懌：但我發現，你們在聯名里經常把自有IP“堂堂”推到最前面。在這么多強勢的外部IP面前，這么做的考量是什么？

陳英婕：這涉及到一個長線留存的問題。我們內部有這樣一個總結：聯名是入口，堂堂是接口，薄門是沉淀。

外部IP聯名是“入口”，它幫我們推開不同圈層的門，讓我們能跟新朋友打招呼。但門推開后，誰來負責日常的陪伴？答案是我們的自有IP“堂堂”。

堂堂在聯名里不是一個冷冰冰的貼紙，它是一個“接口”。它會帶頭跟粉絲一起“二創”，去模仿名場面，甚至會以粉絲的視角去調侃品牌。你會發現，當聯名熱度過去后，外部角色回到了屏幕里，但堂堂還在。它把那份因聯名產生的好感，成功接引到了品牌自己身上。

只要玩到了一起，品牌就不再是外人。通過堂堂這個接口，臨時的好感最終會沉淀到“薄門”這種核心產品體系中。這就保證了我們的品牌能量是向上疊加的，而不是每次聯名都要從零開始。

范懌：剛才你提到“堂堂”是連接內外部IP的接口，但據我所知，堂堂的“進化史”并不是一帆風順的，中間似乎有個挺大的插曲？

陳英婕：對，坦白說，那次我們收到的負面反饋是最多的一次。

2023年我們進行了 logo6.0 升級，也是堂堂這個 IP 首次亮相，當時內部覺得這套設計時尚現代、有力量感。結果形象一發布，評論區炸了，用戶滿屏都在吐槽“太丑了”、“像個花菜頭”、“不是我想象中的可愛的堂堂”。

按照很多品牌的做法，這時候可能會冷處理，或者發個長文解釋設計理念。但我們當時的反應是：既然用戶覺得丑，那肯定是我們哪里做錯了。

我們在評論區征集了大量建議，團隊真的每一條都去看了。大家說眼睛太兇了，我們就調圓；說氣質太老，我們就把線條改得更活潑。兩個月后，我們迭代出了 6.5版本。新形象出來后，我們給那些提了關鍵建議的用戶寄了專屬禮盒。

圖說/品牌IP的變化，圖源/品牌官方

這次升級最后反而成了我們和用戶關系的一次“壓力測試”。大家發現，益禾堂是真的會聽建議的，這種參與感比任何廣告都更有粘性。所以，那些插曲最后并沒有變成傷痕，反而成了堂堂身上最有人味兒的底色。

節奏自然會帶我們去該去的地方

范懌：現在茶咖連鎖市場已經很擠了。在這個競爭環境與態勢下，益禾堂是誰，在哪里，將去哪里？

陳英婕：其實我們內部有一個非常簡單的共識：跑順了再快。

如果從外面看，大家可能會用門店規模、價格帶這些直觀的數據來定義我們。但我們更習慣從另一種角度去看：用戶在什么情況下，會想到我們。

比如他很熱的時候，剛吃完重口味火鍋的時候，或者只是想找一杯不太容易出錯的東西。這些場景出現時，他腦子里有沒有益禾堂？如果有，說明我們已經在他心里占住了一小塊位置。

對于規模，8000家還是 1萬家，數字本身不是目的。我們追求的是“有質量的規模”。如果系統還沒跑順，比如供應鏈還沒扎透，或者門店操作還沒法完全標準化，那么擴得越快，問題就被放大得越快。

只要產品是順的，系統是穩的，節奏自然會帶我們去該去的地方。

結語

圖源/品牌官方

回到最開始的品牌短片，云南尋甸的那片薄荷地。一片葉子經歷掐尖、預冷、冷鏈運輸，最終變成吧臺上的一杯奶綠。這套動作看似按部就班，但在今天極速變幻的茶飲賽道里，把這種基礎動作穩定重復八千遍，反而成了一種堅固的壁壘。

2026年的茶飲大盤，不可避免地陷入了高度內卷。上新周期不斷被壓縮，價格空間被持續擠壓，營銷動作也越來越同質化。行業都在尋找破局點，試圖用下一次的短期刺激來留住消費者。

面對這種內卷，益禾堂選擇了“向下扎根”。他們把產品真正拆進用戶的日常，把品牌的表達空間交給一線門店和真實用戶。

這其實提供了一個觀察“反內卷”的真實樣本：反內卷的本質，是退出單一維度的消耗戰，把重心重新放回商業的基本盤。

當“好喝”已經成為整個行業的出廠設置，當一個爆款的生命周期越來越短，品牌真正的護城河已經發生了轉移。把一杯飲品賣給一萬個人，考量的是流量獲取能力；而讓一個人愿意為了這杯飲品回來一萬次，考驗的則是一整套體系的支撐。

在這個行業里，未來真正稀缺的，已經不再是制造耀眼單品的能力，而是讓這種平實的日常關系持續成立的能力。

總編輯：范懌

本期作者：Ryan