從瀕臨絕境到連續奪冠，F1冠軍車隊CEO揭秘逆襲心法

如果你是F1的粉絲，那么你一定熟悉成功的車隊所涉及的策略、團隊合作和創新等復雜要素。如果不是，你也能在其中找到值得借鑒的經驗。

作為F1賽事中的明星車隊，邁凱倫經歷了財務危機、士氣低迷、七年換了五位領導者等低谷，不過現在車隊已經重整旗鼓，在2025年連續第二年贏得了F1總冠軍。這也是CEO扎克·布朗（Zak Brown）讓一家迷失方向的企業實現驚人轉變的最新里程碑。本文中，他解釋了如何帶領團隊打破下滑趨勢，重回正軌。對話不僅關乎勝利，還關乎重建品牌、克服士氣低落、從失敗和挫折中學習、培養重回巔峰所需的清晰愿景，還有這一行業對于AI的多樣深度應用。

本次對話中，扎克·布朗分享了：

? 當內部缺乏共識和信任時，領導者如何扭轉頹勢？

? 面對大量數據，如何平衡數據與直覺？

? 如何讓車迷有參與感，讓幕后員工感受到認可？

HBR：無論在商業領域還是職業體育界，成功都是一件很難的事情，而你們現在已經連續兩年奪冠，談談你們是如何做到這一點的？對于不熟悉或不是F1車迷的讀者來說，其中蘊含著哪些領導力和組織方面的經驗？

扎克·布朗：答案非常復雜，不過要說最重要的元素的話，那就是人才和文化。我們從事的是世界上技術最先進的運動，技術起著巨大作用，而正是人在運用技術齊心協力研發出一輛出色的賽車，讓我們兩位出色的賽車手有機會贏得世界冠軍。

這里適用于商業領域也適用于運動隊的一點，就是讓每個人都看到自己對這項運動的貢獻。假設我們有1 000人，其中只有600人會接觸到賽車時，另外400人同樣重要，因為如果他們不能在財務、商業化、傳播或人事等崗位上出色地完成工作，我們就無法組建起一支能為設計師、空氣動力學家提供所需工具和資源的團隊，也就無法打造出最好的賽車。

HBR：你接手邁凱倫車隊時它正處于艱難時期。團隊陷入了財務困境，士氣低迷，車隊表現不佳，贊助匱乏。回想起那些日子，你不得不做出的最艱難的決定是什么？在領導團隊度過動蕩期的過程中，你學到了什么？

扎克·布朗：做決定并不難，因為我本身就喜歡做決策，而且要做的決定其實都很明確。困難的是應對你描述的這種極其糟糕的環境。無論是我們的車迷、贊助商（我們的贊助商不多，而且他們都不太高興），還是我們的員工和車手，大家都處于不滿狀態。其中真正的挑戰在于讓所有人達成共識，改變下行軌跡，通過坦誠和溝通建立信任，消除我們文化中的恐懼。正是做決策在推動這一切。

邁凱倫車隊有1 400名員工，是一艘大船。當內部缺乏共識和信任時，在理順內部問題前，很難真正對外部產生影響。所以困難的是扭轉勢頭，這需要一定時間，而且是一場“近身肉搏”。

HBR：我也是從外部來到現在這個崗位的。初來乍到時我會想要通情達理，要提出一些新想法，但也要努力尊重已有的想法。但這樣其實很難，因為老員工有抵觸情緒，他們有自己的做事方式。你是如何處理這些問題的？

扎克·布朗：確實很難，因為人們不喜歡改變習慣。你可以把組織內的成員分成三組，每組不一定各占三分之一：第一組人擁抱改變，了解改變的必要性。第二組人持觀望態度，他們經歷過類似情況。以我們為例，我們在七年內換了大約五位不同的領導者。我剛上任時，大家的反應都是：“這次會持續多久？因為上一個家伙沒待多長時間。”這些人還在觀望，他們需要被說服，他們內心也是想被說服的，只是依然心存懷疑。第三組人是需要被換掉的，他們可能就是造成你正在處理的這些問題的根源，是擁有失敗者心態的唱反調的人，而不是有積極勝利者心態的人。

如果一個人進入了處于動蕩中的組織，就像我們當時那樣，那么他顯然需要推動變革。我的方式就是改變組織結構。我無法獨自完成這一切，所以領導團隊中的每個人，包括CFO、人力資源主管、商務主管、公關主管和車隊主管都換了人。當然，我并不是一進來就想著要改變一切，而是先想著搞清楚這里到底是什么情況，然后我意識到需要一些新的領導力量，我也絕對不會讓唯唯諾諾的人坐在會議桌旁。一旦建立起新的聯系，我們就會相互挑戰，以績效為導向，直接溝通。當我們就某個議題在討論后達成一致時，大家都會全力以赴。這會是一個非常強大的團隊。

一旦把這一點落實到位，我就能讓他們將同樣的活力貫穿到整個組織中。財務部門有了新活力，人力資源部門有了新活力，商務部門也有了新活力，然后大家就會朝著同一個方向努力，就會產生活力和信任。然后你會驚訝地發現，當大家都有正確的心態時，事情會以多快的速度向前發展。

HBR：你是在自由媒體集團（Liberty Media）收購F1前不久加入邁凱倫的，并真正將其從一項小眾的賽車運動轉變為全球性的娛樂產業。你是如何看待在傳統的體育精神和新的娛樂驅動的期望之間找到平衡的，這是一個棘手問題嗎？

扎克·布朗：對我們來說并不棘手。大家總說體育和娛樂不是一回事，但對我來說，買票看煙花表演、賽車或者電影，這些都是娛樂，不過我們是一項技術驅動的運動，我們不想要噱頭。我記得第一次去看F1比賽是在1981年，我見到了車手，看到了賽車，它給我留下了非常深刻的印象。我想要周邊商品，而且我現在還留著當時的比賽手冊。

對我來說，體育娛樂意味著體育賽事在賽場上進行，而娛樂的部分在于如何讓車迷，無論是現有車迷還是新車迷，都更貼近邁凱倫和這項運動，有歸屬感和參與感。今天的世界已經從單純的認知領域轉變為參與其中，數字技術發揮著重要作用，網飛功不可沒。這不僅關乎我們如何參賽，更在于如何讓粉絲接近賽場，了解車手以及我們如何制造賽車，這樣他們就能真正感受到自己是這段旅程的一部分。

HBR：你提到了技術，F1現在產生的數據量可能和美國職業棒球大聯盟（Major League Baseball，MLB）一樣多，你如何保證這些數據能轉化為有價值的見解，而不只是噪聲呢？

扎克·布朗：是的，我們的賽車搭載了300個左右傳感器，大約會產生1.5TB（太字節）的數據，相當于1 000萬份文件或400部電影。面對如此龐大的數據，人工逐一篩選顯然是不可能的。這正是AI發揮作用的地方。當我們從賽車上下載所有這些數據時，我們清楚自己要找什么，也知道如何獲取這些數據。AI能幫助我們更快地獲取數據，因為我們追求的就是速度。在研發賽車的過程中，有些數據不需要我們立即做出反應，但在比賽中，你需要對數據做出瞬間反應。當然，這背后離不開我們技術合作伙伴的支持，他們在其中扮演了關鍵角色。

HBR：談到AI，你們在汽車設計、制定賽車戰略決策，以及與粉絲互動方面使用AI的程度如何？目前你們有哪些AI應用場景，未來又有什么計劃？

扎克·布朗：AI肯定會不斷發展，我們在整個業務中都在用它與車迷互動，增進與車迷的聯系。我們也會用它制定戰略，這是驅動我們戰略的重要組成部分。在輪胎磨損方面，我們會與合作伙伴之一谷歌合作，通過云服務來研究競爭對手在輪胎方面的做法。大家都在相互借鑒。

另外有一點像棒球比賽中的三壘教練，我們有時會釋放出一些假信號，試圖誘使對手采取不同策略。如果我們問車手蘭多·諾里斯（Lando Norris）輪胎情況，并在“輪胎”這個詞后面跟一個特定的詞，就代表我們希望得到一個錯誤答案，因為我們想誘導另一支車隊采取不同策略。比如我們會問：“蘭多，輪胎‘狀況’如何？”他接下來就必須意識到：“這是個提示，我需要給出一個迷惑答案。”我們所有的競爭對手也會這樣做，大家隨后會去觀察輪胎，查看熱成像，AI會幫助我們找出所有異常，試圖把我們剛從車手那里聽到的情況與實際情況聯系起來。AI可以幫助我們做到這一點。

人們在傾向于隱瞞信息時語調會有所改變，這就涉及到語音識別。我們在監聽其他車手時系統可以開始察覺到：“這聽起來有點問題……”有點像測謊測試。這些都是我們正在應用AI的各種場景。我們也開始在空氣動力學研發中使用它，但我認為現在還處于早期階段，而且會發展得非常快。

HBR：這是我聽過的最有趣的AI應用場景，涉及編碼、解碼和測謊。現在的關鍵問題在于，在依靠數據與憑借體育職業生涯中積累的直覺之間，你如何取得平衡？

扎克·布朗：首先是數據，這部分和做企業一樣。獲取所有數據后你仍需要做出決策，因為數據可能會有誤導性。我們所有的決策都是由數據驅動的，其中一些數據非常明確，它們清楚地告訴了你應該做什么；而另一些決策則需要你把不同來源的數據拼湊起來。

以重要的進站策略為例。我需要輪胎數據、天氣數據、競爭對手數據，以及車手的感受反饋，收集這些數據后，你就需要用到“車手本能”——它和商業直覺一樣——然后做出決定：“基于所有動態情況和不斷涌入的數據，我認為我們應該這么做。”歸根結底還是人在做決策。

HBR：早期的職業生涯將你的賽車抱負與交易意識結合到了一起，你會花費超額資金幫助公司成長。這種承受財務壓力的能力是如何塑造你在邁凱輪采取的冒險計劃的？

扎克·布朗：我的雄心一直大于我擁有的資源，但我總會追隨雄心而不是受限于資源。我想做這件事，所以必須想辦法做成，而不是只考慮我有能力做什么，因為我其實從來都負擔不起我要做的事情。我總會把自己置于挑戰之中，這就給自己施加了一些壓力。我覺得人可以分成兩種，一種人會被勝利的喜悅所激勵，另一種人則是被失敗的恐懼所驅動。我屬于后者，你也可以把它理解為通往勝利的路上，一種壓力更大的方式。

我總會把標準設定得比自認為能跳過的橫桿略高一點，但隨后又會因為擔心跳不過去而緊張。我會感到不安，而這恰恰能促使我每天都努力奮進。我現在仍然是這樣做的。這樣在“奧運會”到來時，如果真的全力以赴，你的成就就會很驚人。

HBR：回到你開頭提到的問題，F1中的賽車手是團隊中的明星成員，但構成邁凱倫的還有至少數百名其他員工，他們并不顯眼。在這種環境下，你如何激勵所有人，保證他們都能獲得認可和贊賞？

扎克·布朗：確實如此。所有車手或者電視屏幕上及維修區指揮臺上的人都是名人。舉個例子，我很快就會向車隊的很多人表達感謝，其中就有我們的領導團隊，其中一些人非常出名，一些則是幕后人員。贏得比賽后，戰略負責人、工程師和維修團隊會得到所有贊譽，但正是幕后人員讓維修團隊和工程師能夠做好工作。我們要保證不忘掉他們，并給予他們認可。

我們車隊今年做的一件事，就是在贏得比賽時從車隊挑選一個人和車手一起上臺慶祝。今年我們安排了兩位女性員工上臺，她們是我們的CMO和CFO。這是F1歷史上第11次有女性登上領獎臺，引起了大量積極關注，也讓上臺的人非常自豪。

站到臺上這件事不僅讓我們的CFO感到無比榮幸和開心，而且財務部門的每個人都清楚她代表的是整個部門。這對她的團隊來說是一個信號：“雖然只有一個人能登上領獎臺，但你們對我們至關重要。”我們今年這樣做了14次，關鍵在于讓人們理解并成為這段旅程的一部分。

HBR：回溯另一個剛提到的問題，你在談論接管時將人們分為“理解的人”和“不理解的人”。對于有“失敗者心態”的人來說，他們有多少時間來接受新理念？

扎克·布朗：不會很長。如果你覺得他們會跟上節奏，那就給他們時間。你不能指望一個人從“我不確定”一下子變成狂熱粉絲，但我會給每個人提供機會，問題不在于他們按我說的做，或者我來適應對方，這不是非此即彼的選擇，而是“我們能否成為同一陣營”。對于如何執行這一點，我非常開明。

如果看到他們在取得進展，愿意與我配合，我就會給出時間。不過你通常很快就能判斷出一個人是三類人中的哪一種。當組織經歷了如此多的變動時，你就能理解為什么有的人會搖擺不定。只要看到進步，我就會有耐心。而如果看不到進步，我就幾乎沒什么耐心。

HBR：顯然你還正處于巔峰狀態，然而體育比賽有起有伏，沒有人是常勝將軍。回首或許比較灰暗的日子，有沒有某個特別的挫折、失誤或失敗，讓你學到了關于成為領導者的根本道理？

扎克·布朗：有很多，這也是讓我成為更好領導者的原因。你要從錯誤中學習，犯錯沒關系，只是別犯同樣的錯誤，因為那樣就代表你沒有在學習。在一些比較引人注目的錯誤中，最糟糕的時刻可能是2019年，我們沒能讓兩屆世界冠軍費爾南多·阿隆索（Fernando Alonso）獲得印第安納波利斯500英里大賽（印地500）的參賽資格。我帶著邁凱倫和一位兩屆世界冠軍去參加印地500，結果卻沒能入圍，這完全是一場“撞車”事故。

一路走來我犯了很多錯，我沒有把合適的人安排在合適的位置上，我沒有相信自己的直覺。我很早就知道自己做了一些錯誤決定，但還是被人說服改變了主意。我低估了這項任務的難度。因為過于專注于F1，我低估了組建一支印地500賽車車隊需要付出的努力，于是慘敗。但我們沒有放棄，而是吸取了教訓。2024年，我們迎來了印地賽車歷史上最好的賽季，登上領獎臺的次數更多。我們在錦標賽中獲得了第二名。在過去幾年里，我們在印第安納波利斯賽道兩次獲得了第二名。

我們失敗時有人會問：“你們要放棄了嗎？”我當時就否認了。在賽車運動中，你撞車了，就把車修好然后再出發。有人問我最自豪的時刻之一是什么，當我說出“沒能獲得印地500的參賽資格以及我們的后續反應”時，他們都會驚訝或不解地看著我。

HBR：你將商業意識、商業敏銳度與賽車本能融為一體，這是否會轉化為一些你擁有而他人可能沒有，甚至可能遭到質疑的領導原則？

扎克·布朗：是的。無論是成為一名坐在辦公桌后的CEO還是坐在賽車里，首先你都要讓身邊圍繞著優秀的人才。還是那句話，蘭多不是獨自贏得這個冠軍的，有1 400人在幫他。在當今世界，你還需要有出色的技術。無論是賽車還是任何公司，技術都至關重要。

你還需要成為一名出色的溝通者，這意味著既要善于表達，也要善于傾聽，因為我作為車手要向工程師提供反饋，同時我也會從工程師那里得到反饋。我需要建立信任，這在賽車中是生死攸關的大事。你需要信任身邊的人，并且懂得權衡風險與回報。你要不要嘗試超車？成功后有可能贏得印地500比賽嗎？還是這只是練習賽？關鍵就是權衡風險與回報。

你在駕駛時會獲得數據，但你是在憑本能比賽，有時需要瞬間做出決定。其他時候你可以進行匯報總結，查看數據，與團隊討論，然后隔天再來一次。坐在賽車里和坐在CEO的辦公桌后有著驚人的相似之處。

殷阿迪是《哈佛商業評論》英文版大編輯。本文原發布于HBR.org，2025。

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