別笑初代電車車主！他們花，60，萬，買的是高端人脈與未來

時(shí)間撥回七八年前的新能源汽車市場(chǎng)，整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施還處于極其早期的拓荒階段。街頭的充電樁寥寥無幾，三電技術(shù)也遠(yuǎn)未達(dá)到如今的成熟度。在當(dāng)時(shí)的普羅大眾看來，純電動(dòng)車往往與“續(xù)航焦慮”、“做工粗糙”直接掛鉤。就是在一個(gè)充滿不確定性的市場(chǎng)環(huán)境里，偏偏有一小撮人，心甘情愿地掏出五六十萬的真金白銀，去購買一臺(tái)連品牌名字都略顯陌生的新能源汽車。

大眾普遍對(duì)這種行為感到費(fèi)解，甚至有人暗地里給他們貼上“人傻錢多”的標(biāo)簽。但在商業(yè)世界的底層邏輯里，窮人乍富才會(huì)精打細(xì)算，真正的精英階層早就把算盤打到了另一個(gè)維度。這群初代新能源車主不僅不是待割的韭菜，反而是一群極度清醒、且對(duì)傳統(tǒng)汽車銷售模式深惡痛絕的先行者。

今天，我們就深度復(fù)盤這兩個(gè)核心命題：在起步階段，究竟是誰在購買昂貴的電動(dòng)車？以及，曾經(jīng)壟斷市場(chǎng)的傳統(tǒng)4S店模式到底存在什么致命缺陷，導(dǎo)致傳統(tǒng)車企長(zhǎng)期受制于經(jīng)銷商？

探討這群人的特殊性，首先要回歸到當(dāng)時(shí)的消費(fèi)門檻。以2017年發(fā)布的蔚來ES8為例，這臺(tái)大型SUV即使是最低配置，起售價(jià)也定在了52.8萬元。如果車主再選裝一些個(gè)性化配置，落地價(jià)輕輕松松突破60萬大關(guān)。

我們要知道，在那個(gè)年代，十萬塊錢左右的新能源車往往是以比亞迪秦等車型為代表。愿意花費(fèi)五十萬甚至六十萬去嘗鮮電車的人，其資產(chǎn)厚度和消費(fèi)觀念絕非常人可比。他們中的大多數(shù)，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代涌現(xiàn)出的行業(yè)新貴，或是手中握有豐厚期權(quán)和股票的高層管理人員。

對(duì)于普通消費(fèi)者而言，汽車是剛需的代步工具，承載著全家人的出行重任；但對(duì)于這群初代車主來說，這臺(tái)六十萬的電車，往往只是他們豪華車庫里的一個(gè)新奇大玩具。在購買電動(dòng)車之前，他們的名下極有可能已經(jīng)擁有了奔馳、寶馬、保時(shí)捷甚至是路虎等傳統(tǒng)豪華燃油車。

更重要的是，困擾普通人的“充電焦慮”，在這群人身上幾乎是不存在的偽命題。他們居住在城市里的高端住宅小區(qū)或獨(dú)棟別墅，擁有私人專屬的地下車庫，可以毫無障礙地安裝家用充電樁。在日常通勤的高端寫字樓里，同樣配備了完善的補(bǔ)能設(shè)施。他們無需像普通燃油車主那樣，刻意在腦海中記憶加油站的坐標(biāo)，也不必在下班后拖著疲憊的身軀去排隊(duì)加油。每天晚上回到地庫順手插上充電槍，第二天清晨永遠(yuǎn)是滿電的狀態(tài)，這種從容不迫的用車體驗(yàn)，是建立在雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上的。

傳統(tǒng)燃油車時(shí)代，無論你駕駛的是何種級(jí)別的豪車，所謂的“車友會(huì)”大多是車主民間自發(fā)組織的松散聯(lián)盟，缺乏官方的深度運(yùn)營(yíng)和背書，組織活動(dòng)往往也顯得參差不齊。而新勢(shì)力品牌敏銳地捕捉到了高端人群的社交真空，將車輛本身轉(zhuǎn)化為了一張高質(zhì)量圈層的“入場(chǎng)券”。

品牌方投入巨資，在城市最核心、最昂貴的商圈打造專屬的車主休閑園地。以北京東方新天地的牛屋（NIOHouse）為例，這個(gè)接手自原奧迪展廳的黃金地段，據(jù)說僅一年的租金就高達(dá)4000萬元。在這座奢華的體驗(yàn)中心里，車主可以享受到由價(jià)值兩三萬的高檔商用咖啡機(jī)制作的頂級(jí)咖啡。如果周末帶著孩子逛商場(chǎng)，甚至可以把孩子暫時(shí)寄放在店內(nèi)的海洋球和小滑梯等兒童游樂區(qū)，由經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的員工幫忙托管照看。

在線上，官方打造的專屬手機(jī)APP更是將這種圈層社交推向了頂峰。這個(gè)APP不僅能遠(yuǎn)程操控車輛的中控和各項(xiàng)信息，更是一個(gè)匯聚了高凈值人群的活躍社區(qū)。車主們?cè)谶@里分享生活方式，展示自我，甚至可以直接在評(píng)論區(qū)與品牌創(chuàng)始人進(jìn)行高頻次的互動(dòng)交流。花六十萬買到的，不僅是一臺(tái)前衛(wèi)的交通工具，更是一張通往高質(zhì)量人脈網(wǎng)絡(luò)的通行證，這種附加價(jià)值，恰恰是傳統(tǒng)豪華品牌無法提供的。

新勢(shì)力品牌之所以能夠憑借極致的服務(wù)迅速站穩(wěn)腳跟，根本原因在于他們精準(zhǔn)擊中了傳統(tǒng)4S店模式的致命軟肋。什么是4S店？這四個(gè)S分別代表著：整車銷售、維修保養(yǎng)、零部件供應(yīng)以及信息反饋。在這其中，最為隱秘也最具破壞性的，便是“信息反饋”這一環(huán)節(jié)。

在傳統(tǒng)的汽車流通體系中，經(jīng)銷商實(shí)際上扮演了一堵厚重且完全不透明的墻，橫亙?cè)谥鳈C(jī)廠與終端消費(fèi)者之間。車企將下線的車輛批發(fā)給4S店，從財(cái)務(wù)賬面上看，銷售動(dòng)作就已經(jīng)宣告完成。至于這臺(tái)車最終是加價(jià)賣給了消費(fèi)者，還是滯銷積壓在倉庫里，主機(jī)廠并不直接關(guān)心，他們也無法真實(shí)、高效地聽到真實(shí)車主的反饋與訴求。

那么，既然這堵墻阻斷了供需雙方的直接溝通，為何傳統(tǒng)車企在過去幾十年里依然對(duì)其產(chǎn)生極度的依賴？

答案隱藏在現(xiàn)代汽車工業(yè)的生產(chǎn)特性之中。汽車的流水線一旦啟動(dòng)，就必須保持連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)以攤薄巨大的固定成本，這種模式在業(yè)內(nèi)被稱為“以產(chǎn)定銷”。終端市場(chǎng)的消費(fèi)需求并不是絕對(duì)恒定的，汽車銷售存在著諸如“金九銀十”這樣極其明顯的淡旺季波動(dòng)。當(dāng)生產(chǎn)節(jié)奏不變，而銷售節(jié)奏放緩時(shí)，誰來充當(dāng)那個(gè)容納過剩產(chǎn)能的“蓄水池”？正是廣大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。主機(jī)廠通過向4S店壓庫存，成功地將資金壓力和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移了出去。

既然4S店替主機(jī)廠承擔(dān)了巨大的庫存壓力，他們必然要在其他環(huán)節(jié)將利潤(rùn)狠狠地賺回來。眾所周知，在新車銷售環(huán)節(jié)，4S店的利潤(rùn)空間極其微薄。他們真正的搖錢樹，是售后的維修保養(yǎng)、零部件供應(yīng)，以及新車搭售的金融貸款返點(diǎn)和保險(xiǎn)抽成。

這里必須提及一個(gè)令無數(shù)車主深惡痛絕的行業(yè)術(shù)語——“零整比”。以曾經(jīng)的沃爾沃等品牌為例，如果按照4S店的零售價(jià)格，將一臺(tái)三十萬的車拆解成零部件單獨(dú)購買，其總價(jià)甚至能遠(yuǎn)超整車的數(shù)倍。在實(shí)際維修中，哪怕只是大燈的透明燈罩出現(xiàn)了一道極其細(xì)小的裂紋，4S店的維修標(biāo)準(zhǔn)也絕對(duì)不允許你單獨(dú)更換燈罩，而是強(qiáng)制要求車主花費(fèi)上萬元更換整個(gè)大燈總成。這種近乎于“吸血”的盈利模式，長(zhǎng)期以來讓消費(fèi)者苦不堪言，也為直營(yíng)模式的崛起積蓄了龐大的民意基礎(chǔ)。

敏銳捕捉到這一痛點(diǎn)的新勢(shì)力車企，如特斯拉和蔚來，從創(chuàng)立之初就果斷摒棄了臃腫的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，全面擁抱直營(yíng)模式。直營(yíng)的核心要義，就是徹底砍掉中間商賺差價(jià)的環(huán)節(jié)。品牌方直接在人流密集的商場(chǎng)開設(shè)體驗(yàn)店，直面消費(fèi)者，不僅保證了全國(guó)統(tǒng)一的透明價(jià)格，更重要的是，他們將原本割裂的信息鏈條重新拼合了起來。

隨之而來的是生產(chǎn)模式的顛覆性變革。直營(yíng)模式下，車企不再盲目地“以產(chǎn)定銷”，而是轉(zhuǎn)向了更加高效、精準(zhǔn)的“以銷定產(chǎn)”。通過發(fā)布會(huì)或預(yù)熱活動(dòng)，車企率先開啟預(yù)售，收取意向客戶的定金，在掌握了確切的訂單數(shù)據(jù)后，再反向指導(dǎo)工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。這種模式在小米汽車等品牌的營(yíng)銷中被發(fā)揮得淋漓盡致，甚至出現(xiàn)了車主交完定金后需要苦等50周（將近一年）才能提車的盛況。雖然交付周期被拉長(zhǎng)，但這種“零庫存”的極簡(jiǎn)流轉(zhuǎn)模式，極大地減輕了車企的資金沉淀壓力。

省去了龐大的經(jīng)銷商返利和庫存積壓成本，新勢(shì)力車企才有底氣將巨額的資源投入到那些極致的服務(wù)體驗(yàn)中。比如為了支撐高端品牌的調(diào)性，蔚來在一場(chǎng)發(fā)布會(huì)上能夠豪擲8000萬元，包下8架包機(jī)、60節(jié)高鐵車廂、160輛大巴，并將5000名預(yù)定車主妥善安置在北京的19家五星級(jí)酒店。他們甚至承諾在2020年建設(shè)1100座換電站，并配備1200輛移動(dòng)充電車進(jìn)行緊急救援（實(shí)質(zhì)上是用帶有柴油發(fā)電機(jī)的新能源服務(wù)車進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)補(bǔ)能），徹底打消這群早期嘗鮮者的后顧之憂。

回看這段商業(yè)進(jìn)化史，初代新能源車主絕不是盲從的沖動(dòng)消費(fèi)者。他們用資金投票，買單的不僅是一項(xiàng)尚未完全成熟的新技術(shù)，更是在對(duì)積弊已久的傳統(tǒng)汽車流通體系進(jìn)行一場(chǎng)無聲的抗議。當(dāng)直營(yíng)模式用透明的價(jià)格和尊貴的社群服務(wù)建立起新的行業(yè)標(biāo)桿，傳統(tǒng)4S店的沒落便成了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。這場(chǎng)關(guān)于出行體驗(yàn)和商業(yè)模式的降維打擊，從第一臺(tái)六十萬的電車駛出商場(chǎng)展廳的那一刻起，就已經(jīng)注定了方向。