獨(dú)立之后如何跑得更快——?dú)W摩威管理層談中國速度

導(dǎo)言

從大陸集團(tuán)汽車子集團(tuán)獨(dú)立之后，歐摩威（AUMOVIO）在全球汽車電子產(chǎn)業(yè)中的角色開始出現(xiàn)新的變化。一方面，組織架構(gòu)與決策機(jī)制正在向更加敏捷的模式轉(zhuǎn)型；另一方面，中國市場的研發(fā)能力、產(chǎn)業(yè)效率以及本地化生態(tài)，也正在被放在更核心的位置。

AF：歐摩威強(qiáng)調(diào)到2027年全球研發(fā)投入比例相比2025年第三季度會(huì)有所下降。中國的研發(fā)投入趨勢會(huì)如何變化？研發(fā)重點(diǎn)會(huì)放在哪些方面？

湯恩：在全球范圍內(nèi)，我們都在努力提升效率，而研發(fā)效率提升是非常重要的一部分。中國市場在電氣化和智能化方面走在全球前列，因此在這些領(lǐng)域我們?nèi)匀粫?huì)持續(xù)加大研發(fā)和創(chuàng)新投入。同時(shí)，中國市場對于成本和效率的要求非常高，這也促使我們通過多種方式提高研發(fā)效率，例如利用人工智能等技術(shù)手段來提升研發(fā)流程的效率。

馮賀飛：我們提升研發(fā)競爭力的核心理念之一，是推動(dòng)更加深入的本地化研發(fā)。未來我們會(huì)減少歐洲的一部分研發(fā)資源，同時(shí)將更多研發(fā)力量轉(zhuǎn)移到增長潛力更大的亞洲市場。當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)更貼近客戶時(shí)，就能夠更快理解客戶需求，這本身就會(huì)帶來效率的提升。通過這種方式，我們希望既能提高效率，也能降低成本。

AF：在當(dāng)前汽車行業(yè)快速變化的環(huán)境下，作為負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)增長的管理者，歐摩威如何應(yīng)對市場節(jié)奏？

張曉敏：對外要代表客戶的需求，對內(nèi)要推動(dòng)整個(gè)組織真正成為以客戶為中心的組織。近期成立的歐摩威中國管理委員會(huì)，不僅僅是一個(gè)管理架構(gòu)的變化，更意味著希望充分發(fā)揮中國效率，把產(chǎn)品做到最好。例如在奇瑞出海項(xiàng)目中，我們依托長春研發(fā)中心開發(fā)的產(chǎn)品，既符合國內(nèi)外的法規(guī)要求，也能夠在歐洲生產(chǎn)并交付給客戶在西班牙的工廠。客戶不需要重新開發(fā)平臺(tái)，這大幅提高了效率，同時(shí)也降低了成本。這正是我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造的價(jià)值。

AF：中國零部件企業(yè)在成本和響應(yīng)速度方面優(yōu)勢明顯。歐摩威在技術(shù)方面的獨(dú)特優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里？

陳遠(yuǎn)：歐摩威繼承了大陸集團(tuán)汽車子集團(tuán)長期積累的技術(shù)能力。這些技術(shù)構(gòu)成了我們的基礎(chǔ)優(yōu)勢，也是我們的“護(hù)城河”。同時(shí)我們也非常重視生態(tài)合作。例如與地平線、引望等公司合作，通過伙伴之間的能力互補(bǔ)來構(gòu)建更完整的技術(shù)體系。沒有任何一家企業(yè)可以獨(dú)立完成全部工作，我們可以完成60%到70%的部分，其余部分通過合作伙伴補(bǔ)充，這也是當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

AF：歐摩威在完成拆分上市之后，資本市場反應(yīng)積極。能否分享公司上一財(cái)年的主要成果以及未來目標(biāo)？

馮賀飛：我們拆分上市的核心目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營，讓公司更加靈活地響應(yīng)客戶需求。這讓我們需要能夠更快做出決策。這與過去大陸集團(tuán)汽車子集團(tuán)的組織方式有所不同。同時(shí)，我們正在推進(jìn)區(qū)域總部布局，使采購、研發(fā)和生產(chǎn)更貼近市場。我們的目標(biāo)是在2025年實(shí)現(xiàn)正向自由現(xiàn)金流，并在中期實(shí)現(xiàn)4%到6%的利潤率，同時(shí)持續(xù)提升盈利能力。

AF：在跨國零部件企業(yè)都在強(qiáng)化中國本地化的情況下，歐摩威如何保持競爭優(yōu)勢？

馮賀飛：很多企業(yè)都說要更貼近市場，但真正決定差異的其實(shí)是團(tuán)隊(duì)。只有擁有合適的團(tuán)隊(duì)，才能在競爭激烈的市場中取得成功。同時(shí)，執(zhí)行力也非常關(guān)鍵。計(jì)劃如果不能被執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也沒有意義。我們的戰(zhàn)略有三個(gè)支柱：蓄勢引領(lǐng)、擁抱轉(zhuǎn)型和全力以赴。我們會(huì)持續(xù)專注那些在細(xì)分市場排名前三的產(chǎn)品，并保持成本競爭力。

AF： 當(dāng)前全球汽車市場技術(shù)路線存在差異。歐摩威如何看待不同區(qū)域的技術(shù)發(fā)展方向？

馮賀飛：我們的原則是技術(shù)中立。相比單一動(dòng)力路線，我們更關(guān)注電子電氣架構(gòu)和整車軟件的發(fā)展。中國在新一代電子電氣架構(gòu)方面發(fā)展非常快，美國市場則相對穩(wěn)定，平臺(tái)周期更長，而歐洲處于兩者之間。歐摩威在傳統(tǒng)電子電氣架構(gòu)和新一代中央計(jì)算架構(gòu)方面都有經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)我們在制動(dòng)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)以及電子懸架等領(lǐng)域也保持領(lǐng)先地位。

AF：在強(qiáng)調(diào)成本和效率的背景下，歐摩威如何在質(zhì)量、安全與效率之間取得平衡？

張曉敏：安全始終是第一優(yōu)先級。在安全問題上，我們的原則是零容忍、零妥協(xié)。歐摩威繼承了“零愿景”的理念，也就是零死亡、零傷害、零事故。在與客戶合作時(shí)，我們會(huì)通過數(shù)據(jù)測試和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，與客戶一起找到性能、安全、成本和周期之間的平衡點(diǎn)。

馮賀飛：質(zhì)量和安全是我們絕不妥協(xié)的底線。這也是我們把“始終可靠”作為核心價(jià)值觀之一的原因。無論成本或速度如何變化，安全都不能被犧牲。

AF：中國市場的速度和數(shù)字化能力是否會(huì)反向影響歐洲企業(yè)？

馮賀飛：未來的企業(yè)必須是學(xué)習(xí)型組織。過去那種認(rèn)為德國掌握所有技術(shù)、其他國家只需要學(xué)習(xí)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。例如，在中國我們優(yōu)化了自動(dòng)駕駛相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)流程，現(xiàn)在正將這些經(jīng)驗(yàn)推廣到全球。這正是相互學(xué)習(xí)的過程。

AF：從大陸集團(tuán)汽車子集團(tuán)到歐摩威，組織變化給企業(yè)帶來了什么？

湯恩：最大的變化是抓住機(jī)遇。歐摩威既繼承了大陸集團(tuán)的技術(shù)積累，又擁有更加敏捷的組織結(jié)構(gòu)，可以更快適應(yīng)市場變化。

張曉敏：我最大的感受是決策速度明顯提高。不僅中國管理委員會(huì)的決策更快，全球支持的響應(yīng)速度也明顯提升。這種敏捷性將幫助我們更好抓住市場機(jī)會(huì)。

編后按：

對于一家擁有百年歷史的汽車供應(yīng)商而言，獨(dú)立運(yùn)營往往意味著重新定義自身角色。歐摩威的變化，既體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也體現(xiàn)在研發(fā)資源的重新分配。對他們來說，中國市場不僅是銷售和生產(chǎn)基地，更逐步成為研發(fā)和決策的重要中心。歐摩威如何在保持技術(shù)積累的同時(shí)適應(yīng)中國速度，將成為未來幾年最值得大家關(guān)注的方向。

從左至右

海岳明（Juergen Heim） 歐摩威中國首席運(yùn)營官

陳遠(yuǎn) 歐摩威中國首席技術(shù)官

湯恩 歐摩威中國總裁兼首席執(zhí)行官

馮賀飛（Philipp von Hirschheydt）歐摩威集團(tuán)董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官

張曉敏 歐摩威中國首席商務(wù)官

宋健 歐摩威中國首席財(cái)務(wù)官

楊燁 歐摩威中國首席人力資源官

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