三項制度改革深水區(qū)：國企薪酬改革中人才激勵保留的五個關鍵問題

當前，國有企業(yè)三項制度改革已進入攻堅深化期。勞動合同簽訂率、崗位說明書覆蓋率、績效考核實施率等量化指標普遍處于高位，制度框架的“四梁八柱”已基本確立。但在改革向縱深推進過程中，核心人才流失問題卻時有發(fā)生。據調研反映，人才流失現象在部分國企中已呈加劇之勢。多家國企負責人坦言，當前企業(yè)面臨“引才難、留才更難”的嚴峻困局。

剖析上述現象，其深層癥結在于薪酬管理與人才管理存在“兩張皮”的割裂脫節(jié)。一方面，企業(yè)薪酬分配仍受制于“普惠性”“平均主義”的慣性路徑，市場化分配機制尚未完全貫通；另一方面，當前人才競爭已邁入“精準化”“差異化”的新階段。分配邏輯與價值創(chuàng)造的錯配，直接導致激勵效能衰減——關鍵崗位缺乏強效激勵，核心人才難以有效留存。薪酬管理的落腳點，理應成為人才管理的發(fā)力點。為破解上述難題，本文聚焦國企核心人才激勵與保留實踐中的五個關鍵問題，進行深度剖析并提出對策建議，以期為國企全面深化三項制度改革、激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力提供決策參考。

問題一——核心人才的識別如何從“泛化”走向“精準”？

當前，部分國有企業(yè)在薪酬分配與人才評價體系中，仍存在“重職級、輕價值”的行政化傾向，薪酬水平與職務層級深度綁定。此模式雖在傳統(tǒng)行政管理邏輯下具有一定適用性，卻與市場化人才激勵邏輯相悖。具體表現為：技術序列與管理序列缺乏科學的價值對標，掌握關鍵核心技術的資深專才，其薪酬待遇往往受制于行政級別的“天花板”；同時，部分企業(yè)對“核心人才”缺乏科學界定，邊界模糊、標準泛化，致使激勵資源呈現“撒胡椒面”式的平均主義傾向。此舉既難以有效激發(fā)關鍵崗位人才的創(chuàng)新活力，亦造成有限薪酬資源的低效配置。破解上述難題，關鍵在于建立健全可操作、可量化的核心人才精準識別標準。如下圖所示，可以從戰(zhàn)略關聯度、市場稀缺度、績效貢獻度三個維度綜合判斷：

國企核心人才識別三維評估模型示意圖

三個維度交叉評估，可以形成核心人才的精準畫像——并非所有高管都是核心人才，也并非只有高管才是核心人才。一般而言，核心人才占比控制在員工總數的10%至20%較為合理，過高會導致資源稀釋，過低則覆蓋面不足。

需要強調的是，核心人才識別的精準化離不開數字化手段的深度賦能。傳統(tǒng)依賴主觀印象與經驗判斷的模式，不僅難以確保評價的客觀性與一致性，甚至容易受到人為偏見的干擾，從而影響核心人才的正確判斷。為此，國有企業(yè)應加快推進人力資源數字化轉型。不少國企應用紅海云的數字化人才畫像提供了生動的實踐案例。通過紅海云的系統(tǒng)，企業(yè)可以構建自定義的多維評估模型，將戰(zhàn)略關聯度、市場稀缺度、績效貢獻度等定性指標轉化為可量化的評級數據，并通過九宮格視圖直觀呈現核心人才分布。同時，借助系統(tǒng)預設的評估規(guī)則模板，管理者能夠快速綜合分析現有人才結構，并實時調整標準與權重，以適應企業(yè)戰(zhàn)略目標和市場環(huán)境的變化。

紅海云-人才畫像

問題二——薪酬水平如何與外部市場有效對標？

當前，國企薪酬管理面臨內部公平與外部競爭力的雙重考量：單純依循行政化定薪邏輯，難以有效激發(fā)人才活力、提升市場競爭力；過度趨向市場化定薪，則易引發(fā)內部失衡與輿情風險。破解此結構性矛盾，關鍵在于破除“非此即彼”的二元對立思維，建立健全差異化分類對標策略，實現統(tǒng)籌兼顧。

某國企核心崗位薪酬內外部差距對比

（一）對戰(zhàn)略急需緊缺人才，實行“一事一議”與特崗特薪
聚焦服務企業(yè)新產業(yè)布局與關鍵核心技術攻關，針對市場極度稀缺的戰(zhàn)略急需人才，嚴格落實“特殊人才特殊政策”。探索實施協議工資制、項目工資制，薪酬水平對標市場75分位及以上，合理突破現有薪酬等級體系限制。同時，堅持“特事特辦不等于無序管理”，協議工資核定須嚴守決策程序，綜合考量市場調研數據、人才稟賦資質及企業(yè)支付能力，嚴格落實“三重一大”決策程序，并建立健全定期評估與動態(tài)退出機制。

（二）對關鍵核心骨干人才，堅持穩(wěn)健對標與適度引領
作為企業(yè)發(fā)展的中堅力量，核心骨干人才薪酬水平應保持適度市場競爭力。原則上對標市場中位水平，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)經濟效益與內部薪酬結構。確保薪酬水平不顯著低于市場均值，同時避免脫離實際盲目沖高，實現穩(wěn)慎推進與穩(wěn)健對標。

（三）對通用基礎保障崗位，突出內部公平與底線保障
針對行政支持、基礎操作等通用崗位，薪酬管理優(yōu)先遵循內部公平性原則，確保具備區(qū)域及行業(yè)基本競爭力即可。嚴控薪酬無序沖高，堅決防范內部攀比失衡，維護薪酬體系的整體平穩(wěn)。

在操作層面，需強化對標機制建設與預算剛性約束。一是常態(tài)化開展薪酬調研。 定期依托專業(yè)機構或權威公開渠道，聚焦同行業(yè)、同區(qū)域、同體量標桿企業(yè)，開展核心崗位薪酬水平調查；二是制度化明確對標策略。 依崗位序列分類設定對標基準，形成規(guī)范化指導文件，夯實工資總額預算編制與薪酬調整審批的決策基礎；三是精細化統(tǒng)籌專項額度。 在年度工資總額預算內核設“人才專項額度”，專項保障急需緊缺人才引進的薪酬支出，實施單列管理、專款專用、有據可查，確保薪酬分配既有活力又有秩序。

問題三——內部分配如何向關鍵貢獻者傾斜？

歷經多輪改革，國企“大鍋飯”現象雖得到有效遏制，但平均主義慣性尚未根除。突出表現為績效考核結果呈“趨中效應”，績效系數局限在0.9至1.1之間窄幅波動，優(yōu)劣員工年度獎金差額僅為一至兩月基本工資。此等“看似均衡、實則均攤”的分配模式，嚴重弱化薪酬激勵功能：貢獻突出者缺乏獲得感，平庸者喪失進取心，后進者毫無危機感，致使組織陷入“平庸化”陷阱。尤須警惕的是，該模式對核心人才造成顯著負向激勵。核心人才系企業(yè)價值創(chuàng)造主力，具備較高外部市場溢價，內部激勵一旦缺位，極易引發(fā)核心人才流失。因此，需深化差異化分配，聚焦一線關鍵崗位、高績效員工、緊缺專業(yè)人才傾斜。

在操作層面，需深化薪酬結構改革與民主監(jiān)督機制。一是優(yōu)化薪酬結構。 適度壓降核心人才固定薪酬比重，提升績效薪酬占比至40%-60%區(qū)間，強化收入水平與個人貢獻、組織效益的強關聯、硬綁定。二是強化公開監(jiān)督。 拉開差距須做到有規(guī)可依、有據可查、有榜公示。薪酬分配方案及績效考核結果須依規(guī)在一定范圍內公開，主動接受職工民主監(jiān)督，以公開促公平，切實提升差異化分配的公信力與權威性。

從具體執(zhí)行來看，差異化分配涉及到多樣化且高度復雜的規(guī)則。例如，不同崗位序列的薪酬結構差異、不同行業(yè)標準下的獎金倍數、以及緊扣績效等級和津貼類型的個性化發(fā)放條件等，這些都對企業(yè)的薪酬管理工具提出了極高的要求。伴隨數智化技術的發(fā)展，以紅海云為代表的數字化工具通過靈活且專業(yè)的技術支持規(guī)避了傳統(tǒng)的人工操作或手工表格計算的低效與風險，比如，紅海云HR系統(tǒng)可根據企業(yè)需求靈活定義薪酬公式和審批流程，并且可以實現績效考核結果的智能化計算，獎金發(fā)放的自動核準，并可薪酬分配中提供強制分布校驗功能，以確保差異化分配嚴格執(zhí)行在制度框架內。同時，系統(tǒng)為每一筆發(fā)放建立完整的歷史記錄檔案，具備高度的可追溯性與透明度，從根本上解決了規(guī)則落地難、流程追蹤難的問題，不僅降低了分配管理的復雜性，更為企業(yè)激活內部分配的激勵效能提供了數據化、系統(tǒng)化的堅實保障。

紅海云-薪酬分配管理

問題四——短期激勵如何與長期留人目標銜接？

當前，部分國企管理者仍存認知偏差，將高額度年終獎等同于高留任率。然實踐反復印證，單一短期激勵難以構筑核心人才護城河。以某國企技術團隊為例，盡管年度獎金豐厚，核心骨干仍頻遭外部“高薪+期權+跟投+股權預期”的復合型激勵挖角。此現象折射出分配邏輯的深層癥結：短期激勵系事后結算，側重當期業(yè)績評價；長期留才系預期引導，側重未來價值綁定。若缺乏中長期利益聯結，核心人才勢必缺失與企業(yè)共生共榮的內生動力。推動短期激勵與長期留才深度銜接，需系統(tǒng)構建風險共擔、利益共享機制：一是豐富中長期激勵工具箱。 依法合規(guī)用足用好政策，穩(wěn)妥推進超額利潤分享、項目跟投、股權激勵、崗位分紅等中長期激勵工具，因企施策、因崗施策；二是強化價值共創(chuàng)導向。 將核心人才個人收益與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標及經營效益深度捆綁，推動核心人才從“雇傭者”向“合伙人”轉變；三是完善預期管理機制。 建立清晰的中長期激勵兌現路徑與剛性考核約束，以確定的制度應對不確定的市場，實現從事后獎酬向預期牽引的根本轉變，夯實核心人才扎根干事創(chuàng)業(yè)的長效基礎。

中長期激勵工具選型矩陣

此外，中長期激勵方案設計須高度重視“可預期性”。核心人才選擇扎根，非僅因當期兌現，實源于對未來三至五年持續(xù)穩(wěn)定回報的堅定信心。故此，激勵方案的規(guī)則透明度、政策穩(wěn)定性及兌現確定性至關重要。制度設計須做到“看得懂、算得清、信得過”，堅決避免因規(guī)則晦澀、預期模糊導致激勵效能衰減，切實以契約精神保障中長期激勵的公信力與實效性。

問題五——薪酬管理如何支撐人才的有序流動？

當前，國企三項制度改革向縱深推進，但“能進不能出、能上不能下”仍是制約人才活力的長期堵點。究其深層原因，薪酬剛性痼疾亟待破解——晉升漲薪順理成章，降崗降薪阻力重重；調入定薪易于操作，調出銜接步履維艱。破除薪酬剛性僵局，賦能人才有序流動，需從以下維度協同發(fā)力：

一是立明規(guī)矩，強化“崗變薪變”聯動機制。 破除薪酬剛性，首在建章立制，嚴格落實崗位變動與薪酬待遇的剛性聯動。晉升者依新崗定薪，降崗者亦按新崗取酬，薪酬的“能增能減”系實現“能上能下”的必要配套與核心支撐，二者不可偏廢。上述規(guī)則應深度嵌入薪酬管理制度體系，并在勞動合同、崗位聘任協議中予以固化和明示，以制度剛性消弭執(zhí)行爭議，確保改革于法有據。

二是規(guī)范銜接，暢通內部人才流動通道。 針對集團內部跨單位調配，須建立薪酬銜接指導原則，確保有章可循。堅持以新崗位薪酬體系為基準，探索設置合理期限的過渡保護期。如原崗薪酬高于新崗，可第一年按原標準發(fā)放，次年逐步向新崗薪酬體系并軌。此舉既可有效保障人才內部流動的積極性，又切實維護薪酬體系的嚴肅性與內部公平性。

三是強化約束，落實末等調整與不勝任退出機制。 對績效考核處于末等、經培訓或調崗仍不勝任工作的員工，須嚴格依法依規(guī)聯動調薪。薪酬調整的幅度、程序及申訴渠道應在制度中予以明定，確保操作合規(guī)、過程公開。同步健全薪酬調整申訴與復核機制，暢通員工訴求表達渠道，做到有訴必理、及時反饋。該機制既是維護職工合法權益的保障，亦是彰顯薪酬管理公信力的基石。

保障支撐：數字化是薪酬與人才管理閉環(huán)的核心基石

從核心人才識別、市場對標、差異化分配、中長期激勵到崗位與薪酬的動態(tài)聯動，薪酬體系建設與管理的每一個環(huán)節(jié)，其高效落地都離不開精準的數據收集與同源性保障、規(guī)范且可追溯的流程設計，然而，在面對多層級、多序列、多工具的復雜需求場景下，傳統(tǒng)的手工操作模式難以支撐精細化的薪酬管理。以多層級集團企業(yè)為例，集團總部需要快速掌握各單位的預算執(zhí)行、部門和職級薪酬費用分解等數據，同時借助動態(tài)歷史數據分析掌控整體人力成本變化趨勢；薪酬調整需要與績效評估、晉升流程、崗位變化保持聯動，并通過清晰且便捷的線上流程納入管控；中長期激勵則需滿足監(jiān)管層面對每一筆授予、行權和兌現的嚴格審查，實現信息記錄的可核查、可追溯。

上文提到的，國企應用紅海云案例為數字化薪酬管理提供了一個可參考的實踐方向。以全級次數據打通為例，國企通過紅海云HR系統(tǒng)統(tǒng)一的數據中臺實現企業(yè)從“集團—二級公司—三級單位”的信息實時同步，從工資、獎金、績效到社保數據的全口徑整合，同時通過HR系統(tǒng)與財務、考勤、稅務等異構系統(tǒng)的互聯互通實現數據的一致性，幫助管理層實時查看預算執(zhí)行、人力成本趨勢并輔助決策，都體現了數字化建設在提升薪酬管理能力上的重要價值。在差異化激勵規(guī)則配置上，面向管理序列與技術序列對薪酬結構的不同需求，從強制分布、激勵倍數拉開等固化規(guī)則到超額利潤分配與復雜計算公式的靈活支持，也無不體現了系統(tǒng)化設計帶來的效率與合規(guī)優(yōu)勢。對于人力成本管控而言，自動薪酬核算、內置合規(guī)性校驗、預算額度與制度約束的邏輯綁定，為企業(yè)管理帶來了更高的透明度和有力的決策支持。

作為一種管理工具，以紅海云為代表的數字化HR系統(tǒng)平臺不僅在薪酬管理的規(guī)則落地、自動化執(zhí)行和風險預警等方面展示了價值，更以數據驅動的方式，讓“薪酬跟著人才走”這一理念從理論建模邁向了實踐層面的可操作、可追溯與可量化。而通過這些模塊能力的深化運用，企業(yè)薪酬管理成為了高效執(zhí)行人力資本戰(zhàn)略的重要抓手之一，為企業(yè)在激烈的人才競爭格局中構建了更具優(yōu)勢的制度保障與決策支持體系。

三項制度改革已進入深水區(qū)。那些能夠精準識別核心人才、大膽實施差異化激勵、系統(tǒng)搭建中長期綁定機制，并借助數字化工具將制度落地為日常管理流程的企業(yè)，將在人才競爭中占據主動。反之，那些仍然沿用“普漲”“平均”邏輯的企業(yè)，將面臨核心人才持續(xù)流失的風險。