激勵戰略，HR破局經營的一個巧思

經濟下行期，每個部門都被老板要求產生經營價值，人力資源部如何有所作為？

調整激勵機制，讓奮斗者被激活，可能是一個巧思。事實上，人力資源部一直被詬病缺乏戰略，而激勵型人力資源戰略可謂當下的明智之選。

激勵型人力資源戰略以提升人力資源資本化率（CRH）作為直接追求目標，以此來推動人效提升。這里，有必要先對CRH的概念進行界定。

CRH意味著“不確定薪酬”在總薪酬中的占比，用以表示人力資源資本化程度。

人力資源資本化率（CRH）=資本化人工成本/總人工成本=不確定薪酬/總人工成本

什么是“不確定薪酬”呢？它不是一般意義上的浮動薪，因為在傳統組織模式里，浮動薪一般是按照固定薪的形式發放下去的。浮動薪主要指績效工資和獎金，這兩類薪酬主要受績效考核結果的直接或間接影響。但大量企業都是每個考核周期里“認認真真走過場”，給出相對平均的考核結果。

所謂的“不確定薪酬”，主要在市場化激勵里出現，即員工以對價投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金＋投入回報”兩個部分，具體包括跟投投入、（隨經營業績波動的）獎金、分紅等。在心理預期上，員工會認為這筆錢“應該是”屬于他們的，但如果不能達成目標，這筆錢是會“沉沒”的。當然，這種激勵方式更適合核心人才倉里的激勵對象，因為他們從事的更多是創意類工作，而對于非核心人才倉，傳統激勵模式足以覆蓋，因為他們從事的更多是標準化工作。

當我們以人力資源資本化率衡量核心人才隊伍時，這顯然表示了核心人才隊伍的整體意愿，對于核心人效有巨大影響。道理也很簡單，員工“可能沉沒的薪酬”與他們的意愿成正比，這在很大程度上驅動了企業的人效。

執行這種戰略的關鍵在于，如何通過激勵機制的設計形成“真正的不確定薪酬”。在這類戰略里，有幾個具有巨大影響力的自變量，我們將這些變量分為兩類。

一類是激勵類變量，分布在人力資源戰略羅盤的西半球。

• 激勵真實指數——績效得分的變動部分占總分的比例，衡量績效考核是否真刀真槍。指數越高，企業的績效考核評分差距越大。

• 激勵強度指數——浮動薪酬的變動部分占平均浮動薪酬的比例，衡量績效考核是否真金白銀。指數越高，企業的浮動薪酬分配差距越大。

• 激勵杠桿指數——每單位的績效得分差距引起的分配差距，衡量績效得分兌現浮動薪的程度。指數越高，企業越是以績效來進行分配，企業績效考核對于員工的激勵性越強。需要注意的是，要使用這個指標，激勵真實指數必須達到一定程度，否則較小的績效考核浮動帶來較小的浮動薪酬差距，也會形成這項指標看似優異的表現。

另一類是周邊類變量，即讓激勵得以實現的周邊條件，分布在人力資源戰略羅盤的北半球（組織）和東半球（賦能）。顯然，下面幾個周邊類變量表現越好，越有利于實施激勵型人力資源戰略。

• 扁平化指數——由管理幅寬和管理層級數決定，衡量企業的扁平化程度。指數越高，企業越扁平；指數越低，企業越存在組織冗余。

• 戰斗人員占比——衡量企業"打糧食"的人員占比，這部分人直接交互用戶，且薪酬有一半以上是由用戶買單決定的。指數越高，企業中在“打糧食”的員工比例越大，越能創造收入。

• 跨邊界作戰占比——衡量長期、頻繁跨越部門作戰的人員占比。指數越高，企業的組織結構越柔性。

• 人才賦能指數——由賦能體系完備性和賦能通關標準兩者決定，衡量企業的人才賦能工作是否成熟。指數越高，企業的人才賦能工作越成熟。

基于上述指標，我們可以建立一個框架模型來呈現提升CRH的主要方式（見下圖）。當然。企業需要找到適合自己的獨特指標。大多數時候，為了提升某些指標，我們還需要層層穿透找到根源因素。

圖：激勵型人力資源戰略的主要自變量

從這個模型中不難發現，落地激勵型人力資源戰略的主要思路是跨越整個人力資源專業體系的，并不是薪酬績效（compensation&benefits，C&B）模塊的獨舞。模型中的深色部分就是這種思路的主邏輯，下面詳細闡述。

某企業激勵真實指數太低，績效考核基本是平均打分、假刀假槍。此時，直接呼吁大家認真打分，甚至還引入強制分布法，都無法改變現狀。真正的問題在于，考核大量采用上級領導主觀評價的形式，而日基本上考核的都是過程數據。換句話說，員工在一個崗位上只需要產出“專業結果”而非“經營結果”，此外，對于這種“專業結果”的評價主要依靠領導的主觀印象。

所以，問題并不在于績效考核本身，而是現有組織結構不支持做“硬碰硬”的績效考核，大量人員都堆積在中后臺，鎖死在部門內，不與市場接觸，不對經營負責。在這樣的情況下，不可能用“經營結果”來評價其績效，讓領導來做主觀評價更像是為這種狀態“打補丁”。

進一步看，問題可能不僅僅出在組織結構上，還在于人才賦能方面的缺失。正因為企業無法孵化大量有戰斗能力的人員，或者中后臺的賦能存在不足，它才無法擺出大舉進攻的陣型。這個時候，如何為理想中的組織結構設計配套的賦能機制就成了焦點問題。