除了張瑞敏，誰還能讓海爾變得更快？

2021年，張瑞敏卸任海爾集團(tuán)董事局主席時(shí)，海爾集團(tuán)曾用四句話，高度總結(jié)了這位飽經(jīng)風(fēng)霜的老人所做的貢獻(xiàn)：

一是，打造了一家全球化的企業(yè)；二是，創(chuàng)立了一個(gè)世界級(jí)品牌；三是，首創(chuàng)了一個(gè)引領(lǐng)的商業(yè)模式；四是，締造了一種創(chuàng)客文化。

其中，創(chuàng)客文化與商業(yè)模式，共同指向“人單合一”模式，這幾乎構(gòu)建了張瑞敏管理哲學(xué)與商業(yè)遺產(chǎn)的核心。

2005年，張瑞敏提出“人單合一”，“人”是指員工，“單”則是指用戶需求，“人單合一”是要讓每個(gè)員工都找到自己的用戶。

那么，具體如何執(zhí)行？一個(gè)極具魄力又稍顯殘酷的案例是，2012年，海爾集團(tuán)開啟了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，一舉打破了科層制組織，裁掉了1萬多名中間管理層。這些人，要么到下面內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，要么離開。由此，海爾將只有三類人：“平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客”。

這種類似如今超級(jí)個(gè)體與原子化作戰(zhàn)的商業(yè)模式，彼時(shí)，在海爾內(nèi)部孕育了大量的小規(guī)模團(tuán)隊(duì)密集作戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚。

從“砸冰箱”到“砸組織”，張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)，也讓海爾特定時(shí)期克服了一定的“大公司病”，形成了較強(qiáng)戰(zhàn)斗力，生態(tài)形成自我驅(qū)動(dòng)，公司開始二次成長。

只不過，一個(gè)成熟穩(wěn)定的商業(yè)模式引發(fā)的不單單有成功的沿襲，事情的另一面，則也會(huì)隨著時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)，逐漸暴露出意向之外的難題。

作為海爾集團(tuán)重要上市子公司，海爾智家撐起了海爾集團(tuán)重要營收。只是，海爾智家或許隨著如黃金般“人單合一”信條的深入肌理，原先那些本意為創(chuàng)新、解放生產(chǎn)力的創(chuàng)客小團(tuán)體，隨著時(shí)間推移，產(chǎn)生了更厚的界壁，內(nèi)部溝通協(xié)同變得不易，難免形成損耗，影響了內(nèi)部效率。

2021年底，現(xiàn)如今的海爾智家一把手李華剛，就在某訪談節(jié)目特別提到，企業(yè)內(nèi)部效率至上。李華剛強(qiáng)調(diào)，不能用傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，應(yīng)該要用數(shù)字化對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行重構(gòu)，調(diào)動(dòng)員工積極性。

時(shí)過境遷。這位在海爾系內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)十年、具有相當(dāng)一線經(jīng)驗(yàn)的老海爾人，曾被不少員工寄予“變革者”的厚望，可李華剛接手海爾智家這幾年后，他的表現(xiàn)也與公司整體表現(xiàn)趨同，顯得較為平平無奇，更多如同一個(gè)本本分分的守成之主。

只不過，從目前財(cái)務(wù)表現(xiàn)來看，海爾智家內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率距離期望中“質(zhì)的飛躍”，仍有一定距離：當(dāng)下，這家龐大的白電企業(yè)，或許仍等待一場(chǎng)觸及根本的變革。

一、繁榮的余波

相較美的、格力，海爾智家的白電產(chǎn)品體系更為寬廣，國補(bǔ)下放時(shí)也能承接更多紅利。

這直接反映在海爾智家2025年三季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中：三季度，海爾智家營收775.6億，同比增長9.51%，前三季度，該公司營收2340.54億，同比增長9.98%。

聚焦到國內(nèi)市場(chǎng)，前三季度，海爾智家在中國區(qū)收入累計(jì)增長9.5%，第三季度中國區(qū)收入同比增長10.8%。

這樣的表現(xiàn)已超過行業(yè)大盤增長。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度中國家電行業(yè)（不含3C）零售額1988億元，同比下滑3.2%。其中，第三季度，行業(yè)白電出現(xiàn)的較大幅度下滑，整體拖累了行業(yè)前三季度表現(xiàn)。

只是盛宴難續(xù)。

2024年至今掀起的國補(bǔ)，本質(zhì)上為一種短期消費(fèi)前置，已經(jīng)很大程度透支了2025年下半年乃至更長周期里國內(nèi)白電消費(fèi)潛力。并且，隨著今年9月底，財(cái)政部已向地方下達(dá)了今年第四批690億元超長期特別國債支持消費(fèi)品以舊換新資金，至此，2025年3000億元資金已全部下達(dá)。

這意味著，持續(xù)近兩年的國補(bǔ)消費(fèi)刺激將暫時(shí)告一段落。在此基礎(chǔ)上，剛剛過去三季度，地域財(cái)政與消費(fèi)群體差異性，已經(jīng)讓不少地區(qū)的國補(bǔ)難以全面惠及：一邊是國補(bǔ)有限、消費(fèi)者“搶”國補(bǔ)，一邊是消費(fèi)透支、消費(fèi)者“買不動(dòng)”，這一波消費(fèi)的復(fù)雜狀況，也直接引發(fā)一個(gè)現(xiàn)實(shí)命題。

那就是，短期消費(fèi)不再是下一階段拉動(dòng)白電增長的主旋律，那么，當(dāng)以往增長的勢(shì)能消失，勢(shì)必將引發(fā)海爾智家等白電企業(yè)未來的業(yè)績回調(diào)。

事實(shí)上，資本市場(chǎng)對(duì)海爾智家已經(jīng)表現(xiàn)出一種審慎的態(tài)度：今年十月底，海爾智家市盈率從年初約15倍下降至10月底約11.9 倍，并且，該公司市凈率維持在1.99 倍，來到了近五年低位。

當(dāng)理性重新占據(jù)大腦，政策驅(qū)動(dòng)下的短期購物狂歡，也不再會(huì)是拉起海爾智家營收增長的核心動(dòng)能。

如果沒有國補(bǔ)的天降神兵，這些年李華剛執(zhí)掌下的海爾智家其實(shí)是表現(xiàn)平平、持續(xù)下降的：2021到2024年上半年，海爾智家上半年?duì)I收分別為1116.2億、1218.6億、1316.3億、1356.2億，同比增長分別16.6%、9.2%、8%、3%。

從這點(diǎn)上說，國補(bǔ)兩年，讓消費(fèi)品市場(chǎng)按下了快進(jìn)鍵的同時(shí)，也讓被補(bǔ)貼惠澤頗深的海爾智家等白電巨頭，掩蓋了長期增長的問題。

2025年，海爾集團(tuán)“一把手”周云杰就高調(diào)提出，要求海爾系全員擁抱AI，并展開了集團(tuán)全面的組織變革，銳意進(jìn)取，絕不躺在功勞簿上。

作為海爾集團(tuán)家電基本盤，海爾智家董事長李華剛的表率作用尤為關(guān)鍵。可從當(dāng)下看來，海爾智家轉(zhuǎn)型并非一朝一夕，船大難掉頭是客觀挑戰(zhàn)。并且，要實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式深化與組織機(jī)制變革，并全面擁抱數(shù)字化與AI前，如何解決內(nèi)部效率，更是關(guān)鍵所在。

二、什么讓海爾智家變慢？

一家企業(yè)在一步步壯大歷程中，往往很難避免因管理機(jī)制僵化、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜等引發(fā)的一系列問題，其癥狀包括機(jī)構(gòu)臃腫、決策遲緩、官僚主義盛行、部門協(xié)作困難以及市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍等等。

以上種種弊端，則共同構(gòu)建了“大公司病”。其中，該問題一個(gè)顯著外化就是，企業(yè)的運(yùn)營效率變低，相較同行，自身得投入更多成本才能獲取到近似的利潤。

國內(nèi)白電御三家中，海爾智家財(cái)務(wù)側(cè)鮮明特點(diǎn)之一，就是盈利效率，多年來始終為三家最低。并且，在毛利率表現(xiàn)趨近前提下，海爾智家往往需要在成本側(cè)投入更多，才能實(shí)現(xiàn)趨近的利潤體現(xiàn)。

僅看海爾智家的表面，該公司擁有多個(gè)核心品牌矩陣+品牌高端化落子+出海規(guī)模效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)加持，相較美的與格力，本該具備更強(qiáng)的盈利效率，可現(xiàn)實(shí)情況不是這樣。

放眼2025年前三季度，美的、格力、海爾智家營收分別為3647.16億、1376.54億、2340.54億，凈利潤分別為378.88億、214.61億、173.73億，三家凈利潤率分別為10.39%、15.59%、7.42%，海爾智家再度墊底。

今年三季度，格力電器遭遇了營收與利潤幾乎是災(zāi)難性的“雙殺”，后續(xù)該公司市場(chǎng)大概率會(huì)被美的與海爾進(jìn)一步傾軋，不過就現(xiàn)階段來看，格力電器盈利表現(xiàn)、成本控制仍處三家前列。

并且，2025年前三季度，白電御三家毛利率表現(xiàn)都在25%以上，差距較小。由此也意味著，海爾智家的成本控制與運(yùn)營效率相對(duì)低下，直接導(dǎo)致公司盈利能力的落后。

關(guān)鍵點(diǎn)之一是銷售費(fèi)用的把控上。

李華剛正式接任海爾智家一把手前，其“前任”梁海山從2013年開始曾擔(dān)任海爾智家董事長九年時(shí)間，任上公司銷售費(fèi)用率控制難言優(yōu)秀。到了2022年，海爾智家銷售費(fèi)用率高達(dá)15.9%，2021年更是超過16%。

2021年至2023年，海爾智家銷售費(fèi)率分別為16.06%、15.85%、15.67%，同一時(shí)期，美的、格力銷售費(fèi)率則一直在10% 以下。到了2024年，海爾智家銷售費(fèi)率出現(xiàn)了一定優(yōu)化，來到12%左右，不過相較美的9%、格力5%還有一定距離。

值得注意的是，海爾智家相對(duì)另外兩家近些年聘用了更大比例的銷售。數(shù)據(jù)顯示，2024年海爾智家員工總數(shù)122733人，銷售人員就高達(dá)19848人，占比約16.2%。同一時(shí)期，美的與格力銷售人員占比僅為7%與2.9%。

什么造成了海爾智家成本支出居高不下？銷售側(cè)原因之一，或許就在于海爾智家沿襲了張瑞敏早些年的創(chuàng)客模式后，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)眾多，由此形成了更為寬廣的產(chǎn)品線，可這也直接導(dǎo)致品牌眾多，難免各自為戰(zhàn)，很難不出現(xiàn)內(nèi)部損耗。并且，銷售與營銷也不得不投入更多人員與成本。

從這點(diǎn)上說，當(dāng)一家企業(yè)的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用始終超過同行水平，或許也直接說明一個(gè)問題，即企業(yè)運(yùn)營效率較低，這或許也與公司的管理能力相掛鉤。

另一個(gè)較為影響海爾智家盈利表現(xiàn)的，則是公司海外核心市場(chǎng)的北美，已經(jīng)出現(xiàn)了較長時(shí)間的停滯。

2025年前三季度，海爾智家整體毛利率27.2%，同比上升0.1%，國內(nèi)市場(chǎng)的毛利率同比提升，可沒有提到海外市場(chǎng)毛利率表現(xiàn)。不過，綜合以往表現(xiàn)來看，今年前三季度海爾智家海外市場(chǎng)毛利率或許為走低的。

其中關(guān)鍵，就在于北美市場(chǎng)基本盤的疲軟。本世紀(jì)初，海爾在美建設(shè)工廠一路發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)在美國市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)白電產(chǎn)品全鏈覆蓋，北美市場(chǎng)的開拓與壯大是海爾出海濃墨重彩的一筆。

可在當(dāng)下，李華剛帶領(lǐng)下的海爾智家遲遲無法在北美市場(chǎng)更進(jìn)一步：這一占據(jù)海爾智家海外一半以上營收的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)，公司已經(jīng)數(shù)年沒能取得規(guī)模上的更大突破，也極大限制了海爾智家這些年的出海表現(xiàn)。

從市場(chǎng)重要性商說，以北美市場(chǎng)為首的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)往往利潤豐厚，可由于家電滲透率高，市場(chǎng)競爭也更為激烈，不確定性強(qiáng)。因此，北美地區(qū)，才是海爾智家出海的基本盤、現(xiàn)金牛，舉足輕重。

不過，2025年上半年，海爾智家并沒有披露北美市場(chǎng)具體營收規(guī)模，僅表示，北美地區(qū)銷售收入保持了增長。不過，北美市場(chǎng)的營收規(guī)模，也可結(jié)合近兩年的半年報(bào)，可大體估算。

2025上半年，海爾智家在歐洲、南亞、澳新、東南亞、中東非、日本六大市場(chǎng)，營收分別為179.95億、86.66億、32.58億、41.30億、24.39億、19.58億，營收合計(jì)384.46億。而在2024上半年，海爾智家海外營收708.24億，以上六大市場(chǎng)營收合計(jì)310.66億，北美市場(chǎng)營收390.79億。

由此可以推算出，2024上半年，海爾智家除“六大市場(chǎng)”+“北美市場(chǎng)”外，在全球其他小規(guī)模市場(chǎng)營收合計(jì)大致為7億。照此推算，若2025年上半年以上小規(guī)模市場(chǎng)以海外11%增速增長，那么，2025年海爾智家全球小規(guī)模市場(chǎng)大致在8億左右。

這也意味著，2025年上半年海爾智家的北美市場(chǎng)營收約為398億，相較2024年同期增幅大致為8億，同比增長為1%左右，滿足了海爾智家所說的“保持增長”，可幅度有限，近乎于一種停滯狀態(tài)。

若統(tǒng)計(jì)周期往前，查閱海爾智家歷年半年報(bào)，可以推算出，2020年到2024年上半年，海爾智家在北美市場(chǎng)營收分別為295億，353.2億、374.3億、391.3億元、390.8億，同比增長分別為6.5%、19.8%、6.0%、4.5%、-0.1%，照此計(jì)算，同期北美市場(chǎng)占海外市場(chǎng)份額分別為62.7%、62.1%、60.8%、58.5%、55.2%。

這也意味著，這些年李華剛主政下的海爾智家，在北美市場(chǎng)已經(jīng)陷入一種明顯的增長放緩、停滯甚至倒退，該市場(chǎng)對(duì)公司海外營收貢獻(xiàn)也在逐年下滑。如此規(guī)模體量的北美市場(chǎng)表現(xiàn)不穩(wěn)定，也成為海爾智家這些年在海外市場(chǎng)拓展中，拖住自身增長與利潤表現(xiàn)的重要原因之一。

三、革除界壁，量子糾纏？

正式交棒前，海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏留下來了不少商業(yè)管理哲學(xué)。

其中關(guān)鍵，就是2005年張瑞敏提出的“人單合一”，讓員工成為自主創(chuàng)客，直接面對(duì)市場(chǎng)并創(chuàng)造用戶價(jià)值。該模式，強(qiáng)調(diào)組織的扁平化、賦權(quán)基層，并進(jìn)行市場(chǎng)化結(jié)算，可讓員工能者多勞，實(shí)現(xiàn)更多收入。

對(duì)企業(yè)本身來說，該模式核心，則是解決企業(yè)效率低下和創(chuàng)新不足的問題，直接劍指“大公司病”。

只不過，這種小規(guī)模作戰(zhàn)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)發(fā)展至今，似乎也漸漸產(chǎn)生了另外一種路徑依賴與內(nèi)部效率的損耗，形成了一種變相的抗力。

一個(gè)直觀的變化就是，作為海爾集團(tuán)核心上市子公司的海爾智家，隨著小規(guī)模團(tuán)體漸漸變多，品牌繁雜，概念叢生，公司發(fā)展的核心脈絡(luò)更是不斷變化，似乎難以找到主干。

從剝離到上市，若細(xì)數(shù)海爾智家多年財(cái)報(bào)，不難發(fā)現(xiàn)，包括物聯(lián)網(wǎng)、個(gè)性化、數(shù)字化、科技驅(qū)動(dòng)、三翼鳥、場(chǎng)景等詞匯，再到如今集團(tuán)一把手周云杰高調(diào)提出的全員擁抱AI，指引海爾智家發(fā)展的各類核心詞匯近乎連篇累牘，更是不斷變化。

只是，從概念提出到實(shí)際落地效果，或許難以評(píng)價(jià)。

以李華剛在海爾智家三大業(yè)績功勛之一的“三翼鳥”為例，“三翼鳥”品牌核心，就在于打造“一站式智慧家”的體驗(yàn)，從廚房、浴室到客廳、臥室，覆蓋家里所有的智能場(chǎng)景，給用戶更好體驗(yàn)。

可從不少社交平臺(tái)用戶的反饋來看，海爾智家內(nèi)部產(chǎn)品線眾多，然而，在“連接協(xié)議”和“操作系統(tǒng)”層面，部分產(chǎn)品沒有形成統(tǒng)一底座，導(dǎo)致不同產(chǎn)品之間的數(shù)據(jù)經(jīng)常不通，聯(lián)動(dòng)體驗(yàn)也容易割裂，似乎困在了一座“生態(tài)孤島”中。

從這點(diǎn)上說，曾經(jīng)帶給海爾系無窮戰(zhàn)斗力的創(chuàng)客模式，多年后，某種意義上也成為內(nèi)部互通互聯(lián)的一種桎梏。

2020年3月，海爾集團(tuán)召開會(huì)議，一舉提出了“4年5000億目標(biāo)，再造一個(gè)新海爾”的宏偉目標(biāo)。彼時(shí)，張瑞敏還未交棒，這或許是他交給海爾系下一代領(lǐng)導(dǎo)班子厚重的期待。

不過，2021到2024年，海爾集團(tuán)營收分別為3327億元、3506億元、3718億元，4016億，距離4年5000億元的目標(biāo)，還過于遙遠(yuǎn)。

如何回答張瑞敏的期盼？又由誰來打破困擾變革的桎梏？

海爾智家是其中重要一環(huán)，這無疑需要海爾智家一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。只是，上任以來被寄予“變革者”厚望的李華剛，到目前似乎還沒有交出足夠有說服力的成績，表現(xiàn)整體中規(guī)中矩，更像是一個(gè)守成之主。

更重要的是，以上問題從當(dāng)下來看近乎一種量子糾纏，解決一個(gè)，另外一個(gè)就很難作答。

--THE END--