又一電商平臺關閉了

作者 | 青桐

編輯 |文定

12月15日，美團一封內部郵件炸響行業：美團“團好貨”業務暫停。

同日，杭州、廣州等地的美團優選最后站點全數撤離。至此，美團旗下兩大電商業務——社區團購“優選”與電商平臺“團好貨”全面關停。

這次關停標志著美團對“多日達”遠場電商業務的徹底離場，也預示美團用結束不占優勢舊業務的方式，為即時零售這場不能輸的終極之戰，清空戰場、集中火力。

一場耗資千億的“閃電戰”與它的落幕

2020年8月，恰逢口罩特殊時期，社區團購熱潮席卷全國，美團也趁勢推出美團優選，主打“產地直發+低價拼團“模式，直指下沉市場的新增長點。業務上線后，迅速覆蓋全國超2000個市縣，日單量一度突破5000萬單，與拼多多旗下的多多買菜、阿里旗下的淘菜菜形成“三國殺”。

幾乎在同一時期，美團上線了“團好貨”（后升級為“美團電商”），切入實物電商領域。美團希望再造自己的“淘寶”或“拼多多”。背靠美團外賣的龐大流量和品牌影響力，這項業務出生時就自帶光環，勢如破竹，日單量迅速突破10萬單大關。

然而，美團優選和“團好貨”這2個業務在前期依靠補貼爆發后，很快就不溫不火。

2021年9月，原網易嚴選原CEO柳曉剛執掌團好貨，他砍掉“產地直發+低價拼團“的核心模式，強推“精選+自營”的嚴選路線，目標是打造“美團版嚴選”，但這個調整反而埋下禍根。

首先是自毀低價優勢，放棄拼團裂變和補貼，火力被拼多多用“農產品直連”的低價擊穿，而在強攻品質這塊，美團缺乏京東的數十年供應鏈的沉淀，也缺乏自營倉儲和品牌信任背書，導致中高端用戶不買賬，所以形成導致老客嫌棄不夠便宜，新客嫌不夠高端，兩頭都吃力不討好的尷尬局面。

第三方數據顯示，到2022年底，團好貨日單量暴跌至4.8萬單，不足峰值一半! 更糟的是，超70%訂單依賴補貼，獨立盈利成為遙不可及的夢想。2023年初，柳曉剛離職，團好貨事業部也被并入美團優選。

到2025年6月，美團優選多地暫停接單，僅剩下廣州、杭州等核心城市。到12月15日，團好貨宣布關停，美團優選也發布公告，廣州、杭州站點業務關停。

此次雙線關停，對消費者，團長、商家，其他平臺都影響深遠。

對習慣了“今日下單、次日自提”追求高性價比消費的用戶，特別是下沉市場的家庭用戶，意味著她們在短期內購物選擇減少。

社交媒體上有反饋，在美團優選關停后的次日，同一站點的多多買菜出現爆單，有較多家庭短期內下多單。

對社區團長來說，業務突然關停，首先，要做好老用戶安撫解釋工作，以及協助指導完成退貨等；其次，收入來源減少。哪怕團長切換新的平臺，短期內也會面臨用戶信任的挑戰。

而供應商則壓力更大。尤其是大量依賴該渠道銷貨的農產品及生鮮類供應商，需馬上緊急尋找替代通路。如果之前還備貨較多，則出貨壓力瞬間飆升。

而對拼多多和淘寶來說，一個燒錢最兇猛的對手主動離場，短期內自然是快速收編團長、供應商和消費者，爭搶資源。

從中長期來看，美團的離場意味著補貼大戰的暫停，該業務也有望從“拼刺刀”轉向更注重效率和盈利的精細化運營階段，從而讓業務更加健康。

從All in到All out

美團為何做出這樣“戰略大轉彎”？

美團的進退，絕非沖動，而是內外壓力下的必然選擇。

當年為何要入局？其中既有圍魏救趙的短期壓力，也源于謀求“第二增長曲線”、實現資源復用、完善版圖的長期規劃。

彼時阿里正通過整合餓了么、飛豬、盒馬等業務，在本地生活領域對美團形成合圍。作為反擊，美團選擇“以攻代守”，切入阿里核心的實物電商腹地，分散其在本地生活領域的競爭火力。

而同時美團的核心外賣業務增速見頂，資本市場急需新故事。用戶規模巨大、且能高頻觸達家庭的社區團購，看似是完美的“第二增長曲線”。

美團希望打造一個從餐飲外賣、到店消費，延伸到生鮮百貨、日用零售的完整商業閉環。“美團優選”主打次日達的社區生鮮，“團好貨”則瞄準全國包郵的百貨商品，兩者共同補全了美團在“近場”（即時零售）與“遠場”（快遞電商）電商上的拼圖，滿足用戶從即時到計劃性的全場景消費需求。

此外，美團擁有龐大的用戶流量和高頻的打開率、以及領先的騎手資源，從優勢資源復用到到新業務，謀求新增長也是當時的合理選擇。

那為何短短3年后又全面撤離？核心還是要集中力量辦更大的事。盡管擁有流量、騎手，高頻消費的優勢，但美團優選和團好貨這兩項業務依然是是“用美團的短板，攻擊對手的長城”。

首先團購本身存在商業模式的先天缺陷。團購“低毛利、重倉儲、強履約”的特性，與美團擅長的高頻、即時服務模式并不完全契合。它需要持續巨額投入建設中心倉、網格倉，但客單價和毛利率卻始終偏低。

其次是內部虧損的巨大壓力。盡管美團優選巔峰期市占率可觀，但其所屬的“新業務”板塊長期是集團的虧損黑洞。11月28日，美團發布2025年第三季度財報，數據令人咋舌：營收955億元，同比僅微增2%，而核心本地商業板塊虧損141億元，經調整凈虧損高達160億元。

這份財報暴露了美團的深層危機——增長乏力，現金流壓力很大。這2個業務雖經多次調整，但依然虧損達數十億級別，再給這個板塊“輸血”已不可持續。

回歸主場：即時零售

美團絕不能輸的“終極之戰”

即時關停電商業務，非但不是認輸，恰恰是美團吹響了即時零售戰略決戰的號角。這些動作都指向一個明確目標：集中火力，在即時零售的萬億級市場搶占先機。

美團對舊業務的決絕撤退，是因為即時零售已經成為了美團輸不起的必爭之地。

商務部最新報告顯示：2024年中國即時零售規模狂飆至7810億元，同比暴漲20.15%，預測顯示將在2026年突破萬億大關。

同時，“得年輕人得天下”。相比70、80后的熱愛囤貨相比，90后年輕人更喜歡“想要立刻到手“。

90后在美團閃購用戶中占比超三分之二，其中31-45歲群體占比55%，家庭剛需驅動“半小時達“爆發。用戶端對時效性要求更高，讓分鐘級配送從加分項變成生死線，誰能更快把貨物送到消費者手里，誰就贏得這場戰爭。

基于這個趨勢，各電商巨頭都在拼搶即時零售這個市場：京東瘋狂加碼“分鐘達”前置倉，物全面升級; 阿里對“餓了么”和“淘寶閃購”的頻繁調整，即時零售又在上演三國殺。

面對競爭態勢，美團必須集中資源，猛攻即時零售戰略高地，也不難理解。

目前，美團的即時零售體系主要由兩大引擎驅動——美團閃購吸引全國超80萬家線下零售商入駐，提供“萬物到家”服務。提供30分鐘到家的承諾，滿足年輕消費者對“快”的剛需。

而最近重點發展的旗艦店“閃電倉”項目，則是與合作伙伴共建的、專供線上銷售的前置倉網絡，覆蓋品類更全、效率更高。

小象超市（原美團買菜）則是美團自營，主打生鮮和日用標品，通過“30分鐘快送”樹立品質和時效標桿，是美團在生鮮快消即時零售領域的“王牌軍”。

甚至美團還布局了歪馬送酒、松鼠便利、斑馬超市等不同類目的即時零售業務，其野心可見一斑。

美團此次從遠場電商轉移到即時零售的調整，也會改變電商競爭的局面。

淘寶、京東、拼多多等平臺的“多日達”模式將承受來自“半小時達”的降維打擊。美團正用“即時性”這一利器，切割走大量應急性、即時性消費需求，加速搶占電商巨頭的份額。

而對線下的本地實體商家、超市和便利店來說，則機遇與挑戰并存。短期內它們可能面臨來自美團閃購的沖擊。但從中長期來講，如果能通過入駐美團閃購，成為線上“前置倉”，則也許會迎來新的增長點。

對那些原本是團購業務的供貨商家和團長來說，美團電商的撤離已是事實，只能選擇順勢而為。

傳統電商商家必須認真考慮“即時電商”布局。評估將貨品接入美團“閃電倉”合作的可能性，讓自己的商品進入美團遍布城市的即時配送網絡，搭上即時零售的快車。

原本給美團優選供貨的社區團購供應商，除了馬上增加其他渠道銷售，建清庫存壓力外，則需要積極轉向與美團小象超市等自營業務合作，或為美團閃購上的大型商超供貨，從to C的團長集單模式，轉向更穩定的to B供應鏈合作。

而對曾經的“團長”們來說，要確保用戶不流失，短期內只能加入其他本地生活服務平臺，繼續發揮鏈接線上與線下的節點價值。

從中長期來看，團長們對本地社區的了解，精細運營本地社區用戶的能力，是核心優勢。這種優勢如何變遷，找到新的變現點是必須要思考的。

美團的“電商大撤退”，實質上是一次徹底的“大聚焦”。美團卸下包袱、輕裝上陣，全面投身于“即時零售”這場規模更大、確定性更高、也更符合其基因的終極戰役，也許可能開創一個新的局面。

參考資料：

1.暫停！美團宣布. 澎湃新聞

2.美團宣布暫停“團好貨”，此前曾多年嘗試用外賣導流電商. 財聯社

3.美團宣布暫停“團好貨” . 第一財經