聯發集團巨震，王文懷黯然落幕？

近日，廈門國企巨頭建發股份發布了一份令市場意外的業績預告。

公告顯示，建發股份預計2025年度歸母凈利潤為負值。這是建發集團近二十年來，罕見地出現年度業績預虧。

在公告中，母公司將虧損的矛頭直指其旗下的核心房企——聯發集團。

2025年，是“投資派”王文懷掌舵聯發集團的首個完整財年。這一年，他一面大搞激進改革，一面進行財務出清。

然而新年伊始，這位試圖力挽狂瀾的董事長卻突然被坊間爆料已經黯然離場，留給市場一個未完的變局。

01

遲到的賬單

其實，追溯聯發集團之前的業績就會發現，虧損并非經營的一時失速，而是對近些年激進擴張的一次集中清算。

將時間撥回2021年，當時正值市場高點。

彼時的聯發集團處于對規模擴張的極度渴望中，作為建發系的“二兒子”，眼看著兄弟公司建發房產早已跨入千億陣營，僅有幾百億規模的聯發面臨著巨大的掉隊焦慮。

為了在行業中爭奪話語權，聯發選擇走出大本營廈門，在全國熱點城市高價搶地。

一個典型發生在2021年6月的合肥，聯發殺入合肥濱湖新區，在激烈的競價中以近30%的頂格溢價率拿下一宗熱門地塊，即后來的“濱語聽湖”項目。為了搶下這塊地，聯發不僅接受了高昂的地價，還背上了競配建租賃住房的苛刻條件。

當時，開發商普遍賭房價會持續上漲，然而由于房地產行業實行“結轉制”核算，這一滯后性掩蓋了當時的風險，將風險的引爆點推遲到了今天。

其實，聯發的“體面”早在兩年前就已難以為繼。

2023年賬面上那僅存的0.72億元盈利，實則是靠“財技”強行粉飾的結果。當年得益于建發收購紅星美凱龍，聯發分獲6%股權，由此產生約19.68億元的營業外收入。若剔除這筆一次性收益，其2023年的實際營業利潤早已巨虧16.42億元。

隨著“財技”失效，真實的資產質量問題在隨后的財報中徹底暴露。2023年至2024年，聯發集團分別計提了14.8億元和20.92億元的存貨跌價準備。在巨額減值的拖累下，這兩年其為母公司貢獻的歸母凈利潤實則分別為-18.58億元和-17.72億元。

這種虧損慣性一直延伸到了2025年。上半年，聯發繼續計提2.32億元減值，導致當期歸母凈虧損5.34億元，絲毫沒有扭轉頹勢的跡象。

02

被吞噬的利潤

造成這一局面的原因，是當年的“高地價”轉頭便遇上了“限價”和“降價”，導致利潤空間被極限壓縮了。

2024年，聯發集團的整體毛利率已跌至約6.9%，遠低于同行。而到2025年上半年，其房開業務毛利率更是進一步下滑至4.97%，利潤空間幾近消失。

這種極致的成本壓力，直接傳導至項目端，引發了全國范圍的交付品質危機。

比如之前提到的合肥“濱語聽湖”，高昂的拿地成本撞上嚴格的限價，項目流速雖尚可，但為了控成本，品質不可避免地受到影響，導致2025年初爆發維權。

類似的情況在全國多地蔓延，福州的君樾府、漳州的聯發君領壹號、南昌的藏瓏大境……

從大本營廈門到深圳、武漢，聯發的品質護城河在成本的壓力下幾近失守。

除了因減配引發的維權，為了回籠救命的現金流，聯發還不得不采取“以價換量”的策略，這進一步擊穿了利潤底線。

在武漢，情況尤為典型。

位于武昌徐東核心板塊的“聯發悅榕華”，雖然地處核心區，但受制于周邊環境及市場低迷，去化率一度僅為20%。面對巨大的庫存壓力，聯發選擇降價跑量。據市場數據顯示，該項目通過“限時團購優惠”，將價格從原價約2.4萬元/㎡直接下調至1.9萬元/㎡左右。

這種每平米數千元的折讓，雖然加速了資金回籠，但也意味著實打實的資產縮水。

于是，我們看到了公告中提到的那筆巨額資產減值。

03

“投資派”改革

面對顯露出的巨大財務窟窿，建發集團并非沒有試圖自救。

2025年初，建發系進行了一輪罕見的人事調整。原本在建發集團分管投資多年的王文懷空降聯發集團出任董事長。

與工程或營銷出身的傳統地產人不同，曾長期擔任建發股份董秘及投資總監的王文懷，是典型的“投資派”管理者。

上任伊始，王文懷便立志“做出改變”，啟動了聯發集團史上最大規模的組織架構調整。

他大刀闊斧地撤銷了所有的“城市公司”，重組為10個由總部直管的事業部，意在將原本分散在地方的投資與經營大權強力收歸總部。

在收權的同時，王文懷在投資端展現出了對“資產換倉”的執著。

2025年，在聯發集團大額預虧的背景下，他依然在土地市場砸下重金，全年權益拿地金額高達123億元，僅上半年拿地額就已超過了2024年全年。

這看似矛盾，實則邏輯清晰：他要通過拋棄三四線的“低效資產”，重倉一線城市的“避險資產”來置換報表質量。

為此，聯發叫停了以往風險不可控的合作開發模式，轉而堅定地走獨立拿地路線，且出手極度兇猛：

6月19日，聯發在深圳拿地，溢價率高達46.6%；次日轉戰上海，又以41.68%的溢價率斬獲浦東曹路地塊。

為什么敢在虧損年這么賭？因為在“投資派”的算盤里，這是一筆確定的生意。

以上海曹路地塊為例，雖然溢價率高，但其樓面價對比周邊新房售價依然存在倒掛。更為關鍵的是，這里聚集了大量高校和產業外溢人口，是王文懷眼中“流速”最好的區域。

在2025年的環境下，只有上海這種核心城市的土地才能確認為“有效資產”，其他城市的便宜地若賣不出去，就是無 效庫存。

此外，王文懷還試圖重塑聯發的產品DNA，提出“新青年戰略”，試圖通過差異化的產品力在紅海中突圍。

在炸天團看來，王文懷很多決策看起來都沒錯，但問題是時間點錯了，就成了刻舟求劍。

04

走向“大一統”？

然而，商業世界沒有“如果”。

據自媒體地產一品塘的報道，王文懷已經辭職并不再擔任建發集團旗下任何子公司職位，正在走離職審計流程中，預計不久之后也會對外官宣。

回顧他力推的“新青年”戰略，初衷雖契合國家減輕青年購房負擔的導向，但在商業上卻面臨嚴峻的悖論：

在寸土寸金的一線城市做剛需產品，若無特殊的低成本土地支持，極難跑通“利潤模型”。

情懷終究難抵冷酷的算賬邏輯，這或許也是他改革受阻的深層原因。

王文懷倘若離場，留給繼任者的或許是一個更加復雜的局面。

在聯發集團出現一把手變動的時候，建發房產也并不太平。

據媒體報道， 趙呈閩不再擔任董事長職務，原總經理林偉國升任董事長，原副總經理田美坦被任命為新任總經理。

相關提案目前處于公示階段，預計1月21日前確認，后續需經上市公司審批后正式對外發布。

非常值得關注的是，傳聞林國偉還將兼任聯發集團董事長，接替王文懷的位置。

這一罕見的“一肩挑”兩職安排，自然引發了外界關于建發與聯發會不會統一的猜測，畢竟兩個地產開發平臺也存在同業競爭的問題。

倘若整合的大幕拉開，對于弱勢方的聯發集團而言，必然帶來諸多的未知數，尤其是王文懷力推的“新青年”戰略。

隨著掌門人更迭，這套未經驗證的差異化打法，是會繼續執行，還是會被建發房產成熟且高溢價的“新中式”體系所取代？

這已經是新任管理者需要面對的考題了。

結語

2025年的巨額虧損，對聯發集團而言，是舊模式的崩塌，也是對過去那段盲目規模擴張歲月的強制清算。

通過這場近乎慘烈的財務出清，聯發集團以吞噬數年利潤積累為代價，換取了資產負債表的重新歸零。

隨著“投資派”改革者的離場與“經營派”老將的接棒，這家老牌國企正重新校準其在微利時代的生存坐標。

畢竟，在房地產的下半場，比起漂亮的紙面富貴，有質量地活下去，才是唯一的真理。

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