前家樂福CEO田睿幫永輝啃下“胖改”硬骨頭，卻離職走人？

2026年初，一則人事變動消息“炸翻”零售圈，入職永輝不到一年的田睿正式離職。

這位曾帶領上海永輝完成11家門店的“胖東來模式”調改，實現了區域盈利的核心人物。

他為何要在永輝超市改革初見成效的時候離職？是江郎才盡的無奈還是被“卸磨殺驢”？

2025年初，永輝正處于轉型的關鍵時期。

彼時，名創優品剛剛控股永輝，準備啟動人事調動，毫無疑問，老員工要么離場，要么調整崗位，空缺出來的位置自然由新人補足。

人事一變動，牽一發而動全身，公司的整個體系就會面臨著重構。

而田睿就是在此時加盟的永輝，能被看中，正是他擁有蘇寧易購、家樂福超市等多年零售管理經驗。

永輝對田睿寄予厚望，他一上任上海大區總經理，就肩負起將“胖東來模式”落地的重任。

要知道，胖東來是零售界“現象級”的存在，其高薪資、高福利、低毛利模式，令業內羨慕。

但這樣的模式，被業內普遍認為只適合生存在三線城市，像上海這樣的超一線城市，壓根不可能實現正向循環。

因此，永輝“異想天開”要落地“胖東來模式”，這幾乎是一個不可能完成的任務。

接了任務的田睿，沒有盲目地說行與不行，反而先帶領著團隊做了三個月的市場調研，摸清上海消費者的核心需求。

與此同時，他專門跑去胖東來，現場觀摩學習，“內調外探索”之后，田睿得出了一個清晰的答案。

那就是在品質上對標胖東來，但在消費節奏和審美上，要整出符合上海超一線城市的模式。

一番梳理之后，田睿啟動了“本地化改造”，盡管做了十足的把握，但改革中的困難還是遠超想象。

首先就是商品，它要“瘦身提質”，超半數單品被砍掉，新增了3571支精選商品，胖東來同款占比超80%。

這樣的安排既滿足了上海消費者對品質的需求，又保留了胖東來性價比優勢。

再來就是服務，永輝通過增設休息區、母嬰室，包括推出免費切配、送貨上門等，讓服務盡顯人性化。

最后就是運營，永輝一改往日風格，向胖東來學習價格透明化，不斷優化售后體驗。

從1月到9月，上海的八大區域，共計11家門店，以每月至少一家新店落地的節奏，相繼完成了調改。

調改后到底如何，從周均客流增長超28%，年輕客群占比接近7成的成績來看，效果很好。

看到如此成績，就連田睿都曾自豪地說：“上海是永輝全國首個胖改的城市，是很有特色的本地化。”

永輝上海胖改的成功，不僅是簡單的盈利可以概括的，它更重要的是，這場實踐打破了行業偏見。

永輝用事實證明，胖東來模式真的可以在超一線城市生存。

而上海永輝的成功，為它推廣全國提供了可復制的模版，胖東來模式再加上本地化特色，那就是絕配。

本以為一手打造出“上海永輝”的田睿會忙到飛起，各大城市跑不停，萬萬沒想到的是，他竟然離職了。

更匪夷所思的是，他的離職，并未打亂永輝的改革節奏。

早在2025年11月，楊建祥就已接任上海大區總經理，而這只是永輝人事調整的一個縮影。

畢竟，自名創優品控股以來，永輝開啟了堪稱“顛覆性”的人才換血，核心方向是“年輕化、新零售化”。

這場人事調整始于2025年2月，名創優品創始人葉國富攜9名核心高管入駐永輝董事會，成立改革領導小組并代行CEO職責。

隨后，永輝的“老將”陸續卸任副總裁，財務負責人、董事會秘書等關鍵崗位全部換上新人。

6月，曾在山姆會員店、盒馬鮮生積累豐富經驗的佘咸平，加入永輝擔任副總裁兼首席產品官。

9月，王守誠正式出任CEO，成功填補了該職位近半年的空缺。

面對這場人事調整，有業內人士分析，這并不是簡單的換血，而是戰略匹配。

作為老牌超市，永輝有自己的供應鏈，且有些深厚的積淀。

但在數字化運營、全渠道整合等新零售核心能力上明顯存在短板。

而新團隊核心任務，就是融合胖東來“人本邏輯”與新零售效率，推動改革神形兼備。

更值得注意的是，永輝已建立起“去個人依賴”的保障機制。

上海區域的成功經驗被拆解為商品選品、服務標準、運營流程等可復制模塊。

這樣的可復制說明，即便核心負責人變動，改革仍能按既定軌道推進。

而這種“體系化保障”，正是大型連鎖企業與區域零售品牌的本質區別。

因此，對于田睿的離職，外界眾說紛紜，有人猜測是戰略分歧，也有人認為是改革進入深水區后的正常迭代。

田睿本人的回應稱，并未入職傳聞中的上蔬永輝，僅存在少量合作。

無論原因如何，田睿留下的上海樣本已成為永輝改革的“火種”，至于如何把火燎原至全國，那就是后話了。

永輝的改革之路，始終伴隨著“到底該學胖東來什么”的爭議中。

在消費者看來，最怕的是永輝被改得“形似神不似”。

如休息區是有了，但洗手池常年漏水；

免費切肉服務有了，但員工態度冷淡；

商品陳列模仿了，但缺乏胖東來的“煙火氣”等等。

胖東來的成功，從來不是靠某個單一服務或商品策略，而是一套“價值重構”的生態體系。

其員工薪資高于行業均值，年工作時長卻少500小時，98%的滿編率背后是“利潤共享”的激勵機制。

0.05%的客訴率，源于取消銷售KPI、收入與顧客滿意度直接掛鉤的考核邏輯。

1.8%的生鮮損耗率，得益于自建檢測中心、“質量黑名單”制度的供應鏈管控。

永輝顯然也察覺到了這一點，CEO王守誠明確表態，門店調改工作已從“高質量橫向調改”階段，邁入精細化深度升級的新階段。

激勵層面，永輝試點利潤共享機制，調改門店員工薪資平均漲15%，同步納入顧客滿意度考核。

供應鏈端借鑒胖東來“嚴進寬出”原則，建立品控標準，生鮮損耗率從5%以上降至2.2%。

服務端突破模仿，上海部分門店推出“社區便民服務日”，提供72項免費服務，復刻服務冗余設計。

即便改革初見成效，永輝仍需直面盈利重壓，2025年前三季度營收424.34億元，同比下滑22.21%，凈虧損達7.10億元。

好在規模效應逐步顯現，去年12月起已實現單月盈利，印證了胖東來模式“短期投入、長期回報”的核心邏輯。

站在2026年的時間節點，永輝的改革仍在繼續。

300家調改門店的目標即將達成，核心主題從“對標胖東來”轉向“打造新永輝”。

春節作為深度調改后的首個消費旺季，將是對改革成效的一次大考。

它能否持續保持客流增長，能否將區域盈利模式復制到全國，能否真正建立起差異化的品牌價值，讓我們一起拭目以待吧！

資料來源：1、公眾號《新零售》2、新浪財經 3、網絡資訊

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