做自有品牌，關鍵在于贏得消費者心智——上海市自有品牌協會秘書長訪談

作者｜MAX

“我們競爭的是消費者的心智，而不是銷售規模。”上海市自有品牌協會秘書長薛曉偉在談到2025年行業發展時，用這句話點明了自有品牌的核心邏輯。

2025年12月，上海市自有品牌協會發布了《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026）》和《中國自有品牌文集（2024-2025）》。這份報告調研了100家供應商、45家零售商和2000位消費者，是該協會連續多年追蹤行業發展的最新成果。報告發布后，品智PLSC編輯部對薛秘書長進行了深度訪談，試圖從三方調研的數據中，解讀出中國自有品牌發展的真實圖景。

增長背后的矛盾

2024年自有品牌供貨總額表現

數據來源：《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026）》

報告顯示，80%的供應商自有品牌供貨額持續增長，大型零售商自有品牌銷售占比普遍超過10%。但增長的背后，供應商反映“賬期長、資金壓力大”，零售商也提到“起訂量大”的困境。

薛秘書長認為，這些矛盾的根源都指向一個問題：銷售。“供應商反映賬期長，是因為零售端銷售沒有達到預期。零售商為了減少庫存風險，就會設置賬期。零售商說起訂量大，是因為工廠也要保證自己的權益——機器一開，最好能生產10萬箱、20萬箱，成本才最優。歸根結底，我們做自有品牌的時候，一定要基于銷售，而不是盲目追求外面說這個東西很火，就去開發。”

那么，如何解決起訂量的問題？薛秘書長給出了兩個思路：一是柔性生產，“所謂的柔性，就是我們可以變通，在極端情況下幫你想辦法”，但必須確保品質不受影響、成本不大幅增加。二是聯盟式采購，通過多家企業聯合訂貨，達到工廠的起訂量要求。

從“低價低質”到“合理低價”

自有品牌產品購買情況、了解途徑、愿意購買的自有品牌產品
數據來源：《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026）》

消費者認知的轉變，是報告中最值得關注的變化之一。調查顯示，超過90%的消費者購買過自有品牌，滿意度達94%，“低質評價”只有3.45%。

薛秘書長認為，這種轉變來自兩個層面的努力。第一層是觀念改變。“我們不再給大家說自有品牌是低價低質的形象，這個已經過去了。”第二層是供應鏈能力提升。“我們的低價是通過供應鏈的效率提升、鏈路縮短、規模效應來實現的，而不是犧牲品質。”

他還提到一個有趣的數據：尼爾森的最新調查顯示，比廠商品牌更貴的自有品牌商品，2025年7月和2024年7月相比，銷量增幅遠遠領先于價格持平或更低的品牌商品。

“所以我們并不是一味追求低價。消費者不會像行業從業者那樣理解供應鏈效率，他們只會記住一次品質不好的體驗。所以我們必須在品質保障的前提下，維護一個合理的低價形象。”

創新要循序漸進

數據來源：《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026）》

報告顯示，中國自有品牌新品年復合增長率達到34.16%，超過了美英德法等發達國家。但同時，低GI產品等健康品類的發展又落后于品牌產品。

薛秘書長的解釋很實在：“當一個新的概念出來的時候，還是要先有市場去檢驗它。”他提到了前兩年比較火的植物肉，“現在好像沒有聲音了”。“我們要測試一下低GI產品是不是一定適合我們的銷售。如果沒有那么大的銷售規模去支撐，就會遇到前面提到的問題——供應商要現金結款，或者提高起訂量。”

他認為，自有品牌的創新是循序漸進的過程。“小企業如果一開始就去做創新，可能會遇到的問題是這個品牌做不好。我們的建議是：去看哪一家好的零售企業做得好，你們就拿過來學習就行了。”他給小企業的建議是：“還是要循序漸進，先把團隊搭建好，先讓團隊里面的人有自有品牌的意識。”

經理人的困境與機遇

數據來源：《2025中國自有品牌經理人調研報告》

文集中的《2025中國自有品牌經理人調研報告》調研了100名經理人。薛秘書長介紹，今年最大的變化是設置了一個“情緒指數”。“2025年比2024年提高了0.21，說明經理人的情緒還是比較高漲的。自有品牌熱了之后，大家都開始重視自有品牌經理人這個崗位。”但同時，數據也顯示，52%的受訪者認為這項工作很有挑戰性。

更深層的問題是人才缺口。“如果從我接觸的零售企業來看，這個需求量是100%。所有的企業，只要我去接觸了，說是自有品牌，他們都會提出來——我們缺人。”

為什么缺人？薛秘書長認為，這和崗位性質的變化有關。“我們以前做商品，叫采購商品，只需要談供價多少、什么時候送貨。但現在已經慢慢轉變成做商品，變成了產品經理。這個商品用什么原料，包裝應該怎么設計，包材應該怎么做，這對知識面的要求更廣。”人才儲備出現斷層，新一代經理人需要更廣的知識面。

三大關注點的邏輯反思

報告顯示，經理人最關注的三個方面是：產品力競爭、供應鏈管理、消費者洞察。薛秘書長認為，這個排序恰恰需要反思。

“從實際運作來看，我們應該反過來。我們需要首先考慮消費者洞察，要去考慮消費者想要什么東西，而不是說我有產品有競爭力了，我才去想著。然后我就找到相適配的供應商，最后我的產品的競爭力才能說是有競爭力的。”

他用一句話總結了正確的邏輯：“只有把消費者需求、零售商規劃、供應商能力全部結合起來，我們才能開發出一款好的自有品牌產品。”

他反問道：“產品力的競爭到底是什么？我們競爭的是消費者的心智，還是銷售規模？我想更多的應該是消費者的心智。”

給老板們的建議

“歸根結底來說，做自有品牌還是要靠人去執行。”薛秘書長提到了胖東來的例子。“當一個員工能夠自發地去做一些事情的時候，這個企業一定會是欣欣向榮，不斷發展的。”

他認為，如果自有品牌經理人自發地想去開發一些好的商品，這個商品的成功概率會比逼著他說“你們一定要一年給我開發多少個產品”要來得高。

“目標要有，我們要開發多少單品，但這個目標是基于我們能夠產生比較好的結果，尤其是在銷售上面。我們應該給予員工更多的自主權。因為自有品牌需要依靠的不僅僅是我們對整個市場的把握，它可能更多的來自于你自己的生活——我的生活當中需要什么東西，我為什么不在自己的門店去購買？因為門店根本就沒這個產品，那是不是我能夠去開發這些產品，滿足我自己的需要。”

他提醒老板們：“當員工的情緒比較好的時候，他會有更多的精力去投入到工作當中去。”

組織架構的博弈

報告建議零售商將自有品牌組織架構從“采購部從屬”調整為“矩陣結構”。薛秘書長解釋，“自有品牌其實是一個比較單獨的存在，因為做法不同。我們以前叫采購商品，現在是做商品，邏輯思維都是不同的。”

但為什么有些企業的自有品牌部門會“不停地劃來劃去”？“歸根結底是銷售。當銷售達不到預期的時候，公司在做組織架構的時候會覺得它是可有可無的，那與其這樣，還不如把它合并。”

他的建議是：“當產品做精、銷售做好，門店會主動給自有品牌更多貨架資源。當我們不去追求開發的數量的時候，我們就不需要去跟常規的廠家品牌搶很多的貨架資源。”

供應商的規模化與獨特化

報告建議供應商“走規模化和獨特化路線”。薛秘書長認為，這兩條路不是二選一，而是要結合起來。

“所謂的規模化，就是我要有集中的量來去生產一些商品，要有一個大單品的概念。獨特化是表示我們要不斷去做創新，和一些有創新的零售企業去合作一些項目。”

他認為，規模化是保底，獨特化是未來。“9%的商品創造了80%的銷售，我可以保底了。那另外91%怎么辦？說不定里面就有一個2%的商品，它是通過獨特化之后，慢慢會變成我的80%。如果不去做創新，完全一直走規模化，這個企業可能會慢慢老化。”比如浙江瑞康不停地做研發，從現有商品衍生出露營產品，這就是獨特化路線。

AI賦能的冷思考

關于AI在自有品牌領域的應用，薛秘書長既看到了機會，也保持著冷靜。

“去年我們跟尼爾森有過一次座談，他們提到在國外已經有用AI在去對自有品牌產品進行測試。當我們開出來1000個單品的時候，可以通過一些AI技術來測試一下，哪些可能是會比較暢銷的。在你上線之前，我先給你一些建議。”

如果已經選好品類，“你只要把以前的銷售數據投喂它，它就可以幫助你、告訴你，你這個商品開發成小包裝的、多少克的、什么口味的會更加適合”。

但他同時提醒，不要過度依賴AI。“最終決策權在人。而且你也不要有太傾向性地去問AI，比如說你告訴他‘這個會不會怎么樣’，它可能會根據這個問題帶來你想要的結果，但不是一個很合理的結果。”

他建議，應該讓AI提供多元選項，而不是驗證你的預設。“我們不應該問‘原味是不是適合我’，而是說‘這么多的口味，哪一款會適合我’。”

擴大內需，讓商品賣得掉

訪談的最后，我們請薛秘書長用一句話總結這份報告和文集想要傳遞給行業從業者的信息。

他說：“我想傳達的是，我們一定要從消費端去考慮怎么去做自有品牌。講

得直白一點，這個東西是賣得掉的。”

“賣得掉，經理人的壓力會很小。供應商會看到你東西賣得快了之后，可以更快拿到貨款。零售商如果沒有這些壓力，我去跟供應商洽談合作，包括起訂量這些，我們有很高的洽談主動性。”

“擴大內需”是真正讓我們的消費者能夠購買到這些商品，并且反復去購買。”

他再次強調：“這份報告和文集就是想帶給大家這樣一個信息——我們是幫助大家能夠做成功一個商品，而不是去做商品。”

關于報告和文集

《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026）》和《中國自有品牌文集（2024-2025）》包含了100家供應商、45家零售商和2000位消費者的詳細調研數據，以及100名自有品牌經理人的職業狀態分析。

如需下載完整版報告和文集，關注“品智PLSC”官方微信，回復【1】即可獲取。

2026年，上海市自有品牌協會將會繼續走訪會員企業，提供專家培訓、商品對接、包裝設計等全方位支持，幫助更多企業和經理人在自有品牌領域快速成長。