開店800家的“中餐薩莉亞”，為何年輕人咽不下去了？

春天一到，憋了一冬天的年輕人們又開始“打野”了。

不愿意在景區(qū)人擠人的中國人，返璞歸真把挖野菜捧成了清明踏青必玩項目——路邊、河邊、綠化帶、荒草地……

有網友拍到，就連張藝謀在清明假期也拎著塑料袋，跑到公園挖野菜。

只要有綠芽的地方，就是“挖野菜大軍”的新菜園。

不過，除了現實中的菜園，你可能很難想象在餐飲界也有個“菜園”，這幾年悶聲干大事，賺錢能力讓同行集體眼紅：

小菜園。

最近，小菜園發(fā)布了2025年年度報告，營收53.45億元，年內利潤達7.15億元，同比增長23.2%。

到底多賺錢呢？年報還公布了，光公司董事薪酬合計約695.2萬元，跟2024年的316.9萬元比，直接翻了個倍。

小菜園的戰(zhàn)績可查。

短短12年的時間，開出800家直營門店——而目前為止，國內正餐品牌除綠茶餐廳以外，開店數量超過600家的只有小菜園。

愛它的人稱之為“餐飲界的拼多多”，但在社交平臺上，小菜園到底是不是預制菜也成了爭議最大的焦點。

這個被稱為“中餐薩莉亞”的小菜園，到底靠什么在正餐賽道躺贏？

窮到拉板車的創(chuàng)始人

竟然干出了百億市值

先說結論，中餐正餐可能是餐飲行業(yè)里“最難干的活”，沒有之一。

就在今年年初，主打上海本幫菜的上海小南國在上海全部門店在毫無預告的情況下停業(yè)，總部人去樓空；前幾天，已經開業(yè)25年、堪稱北京亞運村川菜酒樓標桿的眉州東坡酒樓，也撐不住退場了。

僅僅2025年上半年，就有161萬家餐飲店的黯然退場，相當于每天有超8800家門店關閉，平均每分鐘就有6家餐飲老板告別賽場。

而據行業(yè)數據顯示，國內正餐品牌的平均存活周期不足3年，連鎖化率不足10%。

能開出500家店的品牌，更是鳳毛麟角。

快餐賽道主打性價比和效率，西餐能靠漂亮飯搞定年輕人，唯獨中產正餐賽道，既要兼顧家常菜的口感，又要控制連鎖化的成本。

干正餐，就是在“好吃”和“賺錢”之間走鋼絲，稍微沒平衡好，就可能車毀人亡。

而小菜園逆天改命的起點，都源于創(chuàng)始人汪書高的一段“草根逆襲史”。

汪書高出生在安徽銅陵的一個普通農村，由于家境貧寒，汪書高很早就輟學在家，剛成年就離開家來到江蘇打工。

沒有學歷，只能出苦力，靠賣力氣拉板車為生，一干就是整整十年。

1997年，汪書高終于一只腳踏進了未來改變自己命運的門檻，它開始在小餐館當學徒，從刷碗、切菜、打雜做起，又這么干了五年。

2005年，汪書高拿著東拼西湊的一萬多塊錢，在銅陵開了人生中的第一個飯館。

后來一步步發(fā)展壯大，最終成長為銅陵餐飲業(yè)的知名品牌——和諧大酒店。到了2011年，和諧大酒店在銅陵已擁有10家分店，成為了當地家喻戶曉的金字招牌。

不過小菜園的誕生，不是因為做大做強，恰恰是現實給了汪書高一記耳光。

汪書高來到南京，開了一家1700平米的大酒樓，他甚至租了四套房子給員工住宿。結果，酒樓連續(xù)虧損了六個月。

他四處考察，終于找到了出路：他發(fā)現連鎖餐廳外婆家吃飯，竟然排隊一個多小時才吃上飯。

于是，汪書高果斷轉型，在銅陵當地的商場里開出了第一家“小菜園”門店，主打“安徽家常菜+平價正餐”定位。

小菜園像外婆家貼身學習：將菜品壓縮至40-50個，提升效率；再重新定價，除了招牌臭鱖魚之外，把大多炒菜的價格卡在30元以下，把大多葷菜的價格卡在60元附近。

從2013年在安徽銅陵開出第一家店，到2026年門店數量突破800家，覆蓋全國20多個省市，汪書高用12年時間，完成了很多正餐品牌一輩子都達不到的高度。

更厲害的是，2024年底小菜園登陸港交所，成為“徽菜第一股”。

就這樣，汪書高本人從一個農村出身的餐館學徒，成功逆襲成為百億市值企業(yè)的創(chuàng)始人。

強悍的裂變機制，

徹底被小菜園玩透了

很多餐飲品牌擴張，要么靠加盟，要么靠總部砸錢開店，前者容易加盟門店品控失控，后者的風險是總部資金鏈斷裂，最后草草收場。

但小菜園不一樣，汪書高給小菜園定下了一個“狠規(guī)矩”：小菜園至今沒有開放加盟，所有門店均為直營。

也就是說，小菜園在全部都是直營店的前提下，在正餐賽道不僅賺到了錢、開了600家店，而且還越賺越多。

你可以說小菜園不好吃，但它的打法確實是有兩把刷子。

第一階段：門店合伙，讓核心員工出錢又出力。

一家餐飲店通常有“四大金剛”，分別是：店長、廚師長、前廳主管、后廚主管。

而在創(chuàng)業(yè)早期，小菜園推行門店合伙制，讓這“四大金剛”參與門店投資——店長、廚師長可以投資5%-8%，前廳主管、后廚主管可以投資1%-5%。

這些核心員工不只是打工人，還是門店的小老板，門店賺了錢，他們能分紅；門店虧了錢，他們也要承擔損失。

這種模式的好處顯而易見：員工不再是混日子，而是為自己干活。

比如廚師長，會主動控制食材成本，避免浪費；店長會主動提升服務效率，留住顧客，畢竟門店的利潤和自己的口袋直接掛鉤。

從2013年到2020年，靠著這套模式，小菜園慢慢開出了一兩百家店，完成了原始積累。

第二階段：師徒制，讓人才批量復制。

小菜園的創(chuàng)始人汪書高，深知人才是連鎖擴張的核心——沒有足夠的店長、廚師長，開再多店也是空中樓閣。

所以他又推出了“師徒制”，核心邏輯就是：師傅培養(yǎng)徒弟，徒弟開新店，師傅能跟著分紅，甚至能晉升。

具體來說，只要師傅培養(yǎng)出3個合格的徒弟，且徒弟成功開出3家新店，師傅就能晉升，徒弟店的利潤師傅也能拿到分紅。

如果想全職做管理，晉升為“大區(qū)總”，則需要培養(yǎng)出至少16家門店的徒弟。

更狠的是，小菜園有一條“硬規(guī)定”：任何一個店長、廚師長，如果2年時間沒有培養(yǎng)出合格的徒弟來接店，就算你有門店股份，公司也會把股份收回來，甚至讓你下崗。

培養(yǎng)徒弟不是想不想的問題，而是是每個核心員工的“飯碗”。

而且小菜園的師徒制，還有一個“反常識”的操作：徒弟守老店，師傅開新店。

開新店風險高、難度大，因為師傅有經驗，能提高新店的存活率；徒弟跟著師傅學了一段時間，接老店也能快速上手，這樣一來，門店擴張的成功率直接拉滿。

第三階段：從利益共同體，變成命運共同體。

2020年，小菜園啟動資本化進程，準備上市。

這時候問題來了：之前的門店合伙制，已經誕生了幾百個門店股東，股權過于分散，影響合并報表，進而影響公司市值。

于是小菜園啟動股改：把店長、廚師長以下的門店合伙人，一部分轉為總部股東，一部分以3倍原始投資額的價格，被公司溢價回購。

能成為總部股東的，要么是總部核心職能部門的一把手，要么是培養(yǎng)了很多徒弟的“家族長”、區(qū)域總廚——相當于把最核心、最有價值的員工，綁定在公司的“戰(zhàn)車”上。

據公開數據顯示，小菜園上市時，有130個總部股東，合計持有公司47%的股權——汪書高把近一半的股權，分給了跟著自己“打天下”的核心員工，平均每個股東持有0.3%的股權。

按照150億的市值計算，每個股東的股權價值高達4500萬。

更絕的是，小菜園還推出了“股權獎勵機制”。小區(qū)總如果能帶領自己的門店，一年貢獻500萬利潤，就能獎勵公司股權。

這就相當于告訴所有員工：哪怕你現在只是個服務員，只要你肯努力，就能成為上市公司股東。

2024年小菜園營收52億元，凈利率11.14%，甚至超過了海底撈和百勝中國。

“去廚師化”的小菜園

為何叫座不叫好？

如果從商業(yè)模式上來說，小菜園無疑是相當成功。

但號稱“中餐薩莉亞”的小菜園，顯然在年輕人心里沒有跟薩莉亞相同的地位和口碑。在各大社交媒體上，小菜園到底是不是預制菜，成為了每個走進小菜園顧客的疑問。

按照官方的定義，小菜園似乎和預制菜不沾邊。

甚至小菜園它在招股書中多次強調“不使用預制菜”“堅持現場烹制”“健康新鮮”“區(qū)別于預制菜肴”。

但中餐涵蓋煎炒烹炸，小菜園自己也曾定下現炒、25分鐘上菜的鐵律。

為了在快速擴張的規(guī)模下保證菜品質量，同時滿足顧客對上菜速度的要求，中央廚房就成為了最佳選項。

小菜園在2021年投產的中央廚房，主要負責食材的粗加工和標準化料包。

在小菜園內部高管接受采訪時，也曾反復強調，“小菜園不做預制菜，做的是標準化料包，所有菜品均在門店進行現場烹飪制作，保證現炒和鍋氣。”

這些經過初步加工的食材和料包，通過冷鏈運輸送到各個門店，由門店廚師進行最后的烹飪，確保菜品的新鮮度和鍋汽。

而在中央廚房的加持下，小菜園也在努力的“去廚師化”。

早在2023年，公司已在門店中應用炒菜機器人。公司稱，炒菜機器人已實現“操作調味精準、菜品口感穩(wěn)定”。

但在顧客的真實體驗里，小菜園的口感似乎又“很預制”。

中央廚房粗加工，然后再與料包一起烹飪，這能稱之為“新鮮”嗎？

很多顧客真實的留言是，“酸菜魚和自己家買的料理包一個味”“臭鱖魚5分鐘上菜，沒有鍋氣。”“菜品端上桌的時候根本不熱。”

甚至小菜園及其旗下子公司近年來曾多次遭遇行政處罰，食品安全面臨挑戰(zhàn)。

這種創(chuàng)新乏力，很容易讓小菜園失去了復購吸引力。一旦有更具性價比、更有特色的正餐品牌出現，他們就會立刻“移情別戀”。

不可否認，小菜園在平價正餐賽道里，已經取得了巨大的成功——12年800家直營店、百億市值，這足以證明它的模式是可行的。

但把小菜園稱為“中餐薩莉亞”，但其實兩者之間，還有很大的差距。

模式的成功可以賺錢，但只有口碑的成功，才能賺更久的錢。

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