換擋的霸王茶姬，下一程拼什么？

短暫的陣痛是為起跑蓄力

文｜段澤鈺

編｜郭夢儀

2025年的茶飲戰場，是一場關于生存的壓力測試。

當蜜雪冰城、古茗等對手在“0元購”、“1元喝”的地板價里殺紅了眼。霸王茶姬卻像個異類，它陷在中間地帶，中高端的定位，讓它很難向下沉市場延伸。

上市后的首份年報，揭開了霸王茶姬的AB面：

• A面是失速的陣痛：全年凈收入僅微增4%，歸母凈利潤卻腰斬超50%，大中華區單店月均GMV連續5個季度負增長，市值較峰值蒸發近300億。
• B面是蓄力的底氣：手握78.9億元的健康現金流，建成了615家直營店的體驗矩陣，并跑通了一條高速增長的海外第二曲線。

面對成績單，霸王茶姬創始人、董事長兼全球CEO張俊杰沒有推諉。他在電話會上坦誠：“2025年基本耽誤了半年?！?/p>

這半年，是組織調整拖慢了決策，也是“價值戰”的堅守錯配了“價格戰”的節奏。

值得注意的是，霸王茶姬年報發布后，股價先跌后漲，4月2日上漲10.15%，每股收報10.09美元，有券商認為公司接近運營轉折點。

這源于，現制茶飲行業更深的行業邏輯正在改寫：規模不再是唯一的安全牌，單店盈利能力和供應鏈效率，正在成為行業新的分水嶺。

這似乎也契合了霸王茶姬的戰略轉型，將籌碼押向了需要較長時間才有效果的方向——海外直營擴張、重構加盟體系。

01直營狂飆

霸王茶姬2025年最大的變化，是直營門店的“狂飆”。

截至2025年底，霸王茶姬全球門店數達7453家，全年凈增1013家。

雖然全球門店的增量不是業內第一，但霸王茶姬的直營店增量是“茶飲六小龍”中的翹楚，而且是斷層領先。

數據顯示，其中，直營門店由上年同期的169家增長至615家，凈增446家，同比大增263.9%。也就是說，霸王茶姬2025全年新增的門店中，有近一半都是直營店。

（霸王茶姬2024-2025年直營店數量變化）

而當我們拆解這446家直營店的分布，兩條主線清晰可見：

一條是在海外打開市場。

2025年，霸王茶姬新增177家海外直營門店，與上年同期相比翻了將近六倍。

這一年，霸王茶姬相繼進入了印度尼西亞、美國、菲律賓、越南四個國家，2026年又將進入韓國。目前，其海外版圖已拓展至8國。

（霸王茶姬韓國首爾門店圍擋）

在海外，霸王茶姬的主要開店策略還是“直營為主、加盟為輔”，目的是為了樹立品牌標桿、跑通單店模型。

以美國市場為例，張俊杰在電話會議上坦言，相比“本地化加盟”等模式，霸王茶姬選擇了直營這條“難而正確的路”，背后目標不僅是開店和銷售，更是“希望讓中國茶飲像咖啡一樣，成為美國消費者的生活方式之一”。

這條路徑的效果已然顯現：2025年四季度，霸王茶姬海外市場總GMV同比大增84.6%，連續三個季度增幅超75%。

另一條是在國內卡住點位。

財報顯示，2025年霸王茶姬在國內新增269家直營店，且大多開在購物中心一樓、城市地標、核心商圈等優質點位，同時也覆蓋了華東、華南、華中、西南及下沉市場。

國內直營店的擴張，不是為了數量，而是為了在關鍵點位守住品牌調性。

直營的“狂飆”直接拉動了收入。2025年，公司直營門店的凈收入從2024年的7.73億元，增長至14.9億元，漲幅接近一倍。

當然，直營的代價也很真實。

新增的446家直營店在帶來收入猛增的同時，也帶來工資、門店租金、水電費等費用的全面上漲。

2025年，公司所有茶館運營成本（Company-owned teahouse operating costs）達9.89億元人民幣，同比暴增111.8%。

直營能換來質量和品牌調性，但重資產的商業模式也讓霸王茶姬“增收不增利”：

數據顯示，公司全年凈收入達129.1億元，同比微增4%；歸母凈利潤11.35億元，同比大幅下滑52.4%；經調整后凈利潤為19.10億元，同比下降24.0%。

這是直營狂飆的代價，也是戰略換擋的必經之路。

02從“供應商”到“合伙人”的利益革命

直營狂飆之外，霸王茶姬2025年更深層次的變化，藏在加盟模式的徹底重構。

一切源于去年的外賣價格戰。

2025年，外賣大戰進入白熱化，“9.9元一杯奶茶”成為標配，甚至還有平臺補貼到“零元購”。

而霸王茶姬卻選擇了另一條路：沒有主動降價，也沒有大規模發放優惠券，客單價始終穩定在18-22元區間。

這樣的戰略，雖守住了品牌調性，但代價卻是加盟商陷入了困境。

門店面臨分流，加盟商的利潤空間受到擠壓，單店月均GMV出現多個季度連續下滑。

數據顯示，2025年Q4霸王茶姬大中華區單店月均GMV降至33.74萬元，同比下降25.5%，連續5個季度呈現負增長。

面對這樣的情況，張俊杰在2025年度財報電話會上坦言：“我們低估了霸王茶姬作為一個大公司，在組織調整上的復雜性和時效性。低估了2025年市場的內卷程度，也低估了外賣平臺價格大戰對線下茶飲消費的沖擊?！?/p>

張俊杰的反思，直指問題核心。

他承認，公司已非靠創始人推動、靠幾百人沖鋒的企業，而是一家擁有3400多人的大型連鎖企業。過去攻城略地時期形成的組織慣性，已無法匹配精細化管理的需求。

追根究底，是舊模式本身出現了問題。

過去，霸王茶姬的加盟模式像是“收房租”：總部主要靠向加盟商出售原材料賺取差價，加盟門店的茶葉、鮮奶、包裝物料等都必須從總部采購。

但經歷外賣大戰后，門店業績普遍下滑，加盟商利潤空間被嚴重壓縮，這樣“賣原料賺錢”的模式便難以為繼。加盟商賺不到錢就會退出，門店規模隨之收縮，公司業績也將進一步惡化。

因此，霸王茶姬做了一次更徹底的改變：重構加盟模式。

從2026年1月1日起，霸王茶姬全面推行新的加盟商“分潤”模式：從原來的“賣原料賺差價”，轉向按門店GMV固定比例分成。

具體而言，品牌為營銷活動折扣成本兜底（上限為流水的10%），將原有的3%扣點調整為17%營業額抽成、免除部分物料采購成本，還在原有基礎上將物料采購成本降低20%—40%等。

不僅如此，根據DoNews報道，當前霸王茶姬針對盈利欠佳的門店，推出了調優與收店兩種解決方案：調優允許加盟商尋找租金更低的門店重新選址；收店則由公司直接收購門店，將加盟模式轉為直營模式。

張俊杰將這一模式稱為從“供應商”向“合伙人”的轉型。邏輯很簡單：只有加盟商賺錢，公司才能賺錢。

新模式需要更高的門店流水來支撐分潤，而新品是拉動流水的關鍵。

去年四季度開始，霸王茶姬提速上新：11月推出“花香款”伯牙絕弦，12月推出全新系列“歸云南”。進入2026年，又陸續推出抹茶、大紅袍等近10款新品。

效果立竿見影：“歸云南”上市首周拉動大盤GMV周環比增長16.2%，沉睡會員喚醒率達51%。

加盟模式的革命、新品節奏的提速，共同構成了霸王茶姬2025年下半年的戰略調整。

代價是短期的陣痛：一般行政費用開始同比大幅增長120.1%，組織架構調整、商業模式切換、新品節奏放緩，按照張俊杰的話來說，“基本耽誤了半年的時間”。

但換來的是一個更健康、更可持續的利益共同體：當品牌與加盟商成為真正的合伙人，產品創新才能轉化為門店的實際銷量，而不是總部的“一廂情愿”。

03下一程，不拼速度拼定力

直營狂飆、模式重構，但霸王茶姬的根基并沒有動搖。

近80億的現金流儲備、4470萬活躍會員，連續十二個季度盈利——這些都是霸王茶姬2026年的戰略發力的底氣

2026年，霸王茶姬的首要戰略很明確：讓存量店先賺錢。

電話會上，管理層明確表示，2026年不會單純追求高速增長，而會回到高質量經營周期，優先把同店恢復設為首要KPI，并計劃在國內凈增約300家門店、海外凈增約200家門店。

那么，如何讓存量店賺錢呢？霸王茶姬從三個維度同時發力：

首先，降低大單品依賴，用新品拉動復購。

過去，霸王茶姬，依靠“原葉鮮奶茶”的大單品策略獲得了源源不斷的收入。據深網騰訊新聞報道，在霸王茶姬僅有的14款SKU中，前三大單品（伯牙絕弦、花田烏龍、青青糯山）貢獻了全公司高達65%的營收。

但2025年的內卷證明，大單品既是功臣，也存在風險，只靠大單品撐不起一個品牌的持續增長。

于是，從去年年底開始，霸王茶姬明顯提速上新，陸續推出抹茶、大紅袍等十余款新品，覆蓋更廣泛的口味偏好。

其次，主動拓展消費場景。

今年3月，霸王茶姬開設“早系列”“晚系列”專區，前者主攻早晨場景，限時買一送一；后者則以“輕因”產品為主，瞄準傍晚飲茶場景。與此同時，霸王茶姬還將門店觸角延伸至職場、生日、校園、婚禮等多元場景。

說白了，就是主動走進消費者的生活。通過場景滲透增加顧客的到店頻次和停留時間，顧客來得更勤、待得更久，單店收入自然水漲船高。

第三，海外筑基，完善第二增長曲線。

國內市場趨于飽和，但國外前景一片大好。2025年的一系列出海動作，已經讓霸王茶姬在海外市場打開了知名度。

張俊杰在電話會上定調：“全球化是必須做的事，但要按10年周期來看，尤其在美國市場，公司并不滿足于只在華人區和大學城開店賺錢，而是希望像當年星巴克進入中國那樣，把喝茶變成一種新的日常生活方式?！?/p>

于是，2026年被定義為霸王茶姬的“海外筑基年”。

2026年全年，霸王茶姬計劃海外新增約200家門店。3月，霸王茶姬宣布進軍韓國市場，并計劃在首爾江南、龍山、新村三店同開。

除此之外，霸王茶姬還將繼續拓展東南亞、北美市場，以直營模式為主，重點搭建本土化供應鏈，降低運營成本，提升單店效益。

2025年的陣痛，是為2026年的起跑蓄力。

2026年，霸王茶姬不再拼速度，而是拼耐力、拼定力。換擋之后，才是真正的加速。