場(chǎng)景突圍：即時(shí)零售的增長(zhǎng)革命

作者｜劉彬

在2026中國(guó)快速消費(fèi)品大會(huì)上，即時(shí)劉說(shuō)主理人劉彬圍繞即時(shí)零售分享了一個(gè)核心判斷：產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)會(huì)被生態(tài)覆蓋。

這句話，也是理解即時(shí)零售為什么值得重視的起點(diǎn)。

今天很多品牌已經(jīng)開始重視即時(shí)零售，但真正的問(wèn)題，不是看到了這個(gè)渠道，而是有沒(méi)有真正理解這個(gè)渠道。

因?yàn)榧磿r(shí)零售并不是一個(gè)等著品牌去鋪貨的增量貨架，而是一個(gè)需要品牌重新理解用戶、重新理解場(chǎng)景、重新組織增長(zhǎng)方式的新渠道。

很多品牌和渠道溝通時(shí)，依然在講產(chǎn)品多先進(jìn)、技術(shù)多成熟、品牌多有歷史，希望渠道方幫自己把銷量做起來(lái)，但這種傳統(tǒng)打法放到即時(shí)零售里，往往很難真正跑出結(jié)果。

也正因?yàn)檫@樣，即時(shí)零售更像是一把手工程。它不是一個(gè)可以順手做、隨手試的業(yè)務(wù)，而是需要品牌從更高層級(jí)重新理解的新賽道。

即時(shí)零售的機(jī)會(huì)

不只是增量，而是重構(gòu)需求

傳統(tǒng)零售的困境，大家已經(jīng)很熟悉了：渠道內(nèi)卷、價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、壓貨和堆頭反復(fù)上演，增長(zhǎng)越來(lái)越難找。

但即時(shí)零售不一樣。它帶來(lái)的不只是一個(gè)新渠道，更像是在重構(gòu)“需求—滿足”這條鏈路。過(guò)去很多消費(fèi)需求并不是不存在，而是因?yàn)榈却L(zhǎng)、獲取太麻煩，最后沒(méi)有轉(zhuǎn)化成消費(fèi)。即時(shí)零售通過(guò)30分鐘履約，把“想到—下單—拿到”的過(guò)程壓縮得足夠短，讓很多原本不成立的消費(fèi)場(chǎng)景，開始真正成立。

從這個(gè)角度看，即時(shí)零售真正帶來(lái)的變化，不只是效率提升，而是消費(fèi)場(chǎng)景本身的擴(kuò)張。

以前，電商什么都能買，但送得慢；便利店能滿足一部分即時(shí)需求，但供給和覆蓋有限；很多夜間、異地、應(yīng)急場(chǎng)景里，消費(fèi)者往往是“有需求，但沒(méi)有解決方案”。即時(shí)零售把這些割裂的鏈路重新接起來(lái)，讓“全時(shí)段響應(yīng)、全場(chǎng)景覆蓋、全品類可得”逐漸成為現(xiàn)實(shí)。

夜間消費(fèi)、酒店場(chǎng)景、異地出行、突發(fā)應(yīng)急，這些過(guò)去難以被系統(tǒng)承接的需求，開始變成穩(wěn)定存在的市場(chǎng)。

也正因?yàn)檫@樣，今天看即時(shí)零售，不能只把它理解為“賣貨更快”。它真正的價(jià)值在于，把原本零散的、模糊的、臨時(shí)發(fā)生的需求，重新組織成了可以被承接、被放大、被經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)場(chǎng)景。

真正的新增量

不在貨架里，而在場(chǎng)景里

即時(shí)零售最重要的變化，不在于多了一個(gè)渠道，而在于讓場(chǎng)景開始直接決定商品增長(zhǎng)。

幾個(gè)一線案例，很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)是“搬家需求”。為什么壓縮袋、紙箱、衣架這類商品，會(huì)在即時(shí)零售里賣得很好？因?yàn)楹芏嚅W電倉(cāng)的采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)者本身就是95后、00后，他們非常清楚同齡人的生活狀態(tài)：不一定買房，不一定結(jié)婚，但搬家頻率很高。于是，畢業(yè)季和換租高峰期，這類原本不算顯眼的商品，反而能跑成爆品。

再比如川渝市場(chǎng)的“釣魚佬”生意。幾個(gè)閃電倉(cāng)老板因?yàn)樽约合矚g釣魚，順手把魚餌、魚線、折疊椅這些商品帶進(jìn)了貨盤，結(jié)果賣得很好。它看上去像是偶然，但背后說(shuō)明的是另一件事：很多即時(shí)消費(fèi)需求，其實(shí)不會(huì)在傳統(tǒng)調(diào)研里被充分捕捉，反而會(huì)在具體生活方式里自然浮現(xiàn)出來(lái)。

還有一個(gè)更典型的例子，是打印服務(wù)。過(guò)去很多人不會(huì)想到，半夜在酒店里趕方案，也能通過(guò)即時(shí)零售找到打印服務(wù)來(lái)解決問(wèn)題。但這類需求一旦被滿足，就很容易迅速放大，甚至?xí)催^(guò)來(lái)影響原有的線下打印生意。這里真正被賣出去的，不是“打印”這個(gè)動(dòng)作本身，而是那個(gè)具體時(shí)刻下的應(yīng)急解決方案。

這些案例背后，其實(shí)都在說(shuō)明同一件事：消費(fèi)者買的從來(lái)不只是產(chǎn)品，而是某個(gè)具體時(shí)刻下的解決方案。

所以，如果品牌還是只站在“我的產(chǎn)品功能有多好”的角度去理解即時(shí)零售，就很難真正抓住機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谶@個(gè)渠道里，用戶不是為了逛而來(lái)，而是為了解決當(dāng)下的問(wèn)題而來(lái)。誰(shuí)更接近問(wèn)題本身，誰(shuí)才更容易拿到訂單。

不是所有需求都該立刻做

高端化也可能是陷阱

不過(guò)，場(chǎng)景很多，并不意味著什么都能做。

一個(gè)很典型的“反面案例”是：有位老板出差住酒店，因?yàn)轭i椎不舒服，想通過(guò)閃購(gòu)平臺(tái)買一個(gè)更高端、更舒適的護(hù)頸枕，結(jié)果搜出來(lái)的都是十幾、二十幾元的普通商品，找不到真正符合需求的高端產(chǎn)品。這個(gè)案例表面上看，像是在說(shuō)明“即時(shí)零售商品不夠高端”，但真正的問(wèn)題并不是這個(gè)。

高端需求當(dāng)然存在，但它依然屬于長(zhǎng)尾、小眾、低頻需求。在即時(shí)零售仍處于基礎(chǔ)能力建設(shè)階段的時(shí)候，核心邏輯首先是滿足高頻、剛需、低價(jià)的大眾需求，先把規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)和履約效率做起來(lái)。如果在這個(gè)階段就大規(guī)模去押注高客單、低動(dòng)銷、非標(biāo)化產(chǎn)品，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)成本都會(huì)很高。

這也是為什么，至少在當(dāng)前階段，即時(shí)零售并不適合盲目追求“高端化”。不是因?yàn)楦叨松唐窙](méi)有價(jià)值，而是因?yàn)槭袌?chǎng)階段還沒(méi)到。今天它首先要服務(wù)的是更廣泛的普通消費(fèi)者，而不是急著去滿足所有細(xì)分人群。等到基礎(chǔ)需求被充分覆蓋、用戶心智更成熟之后，平臺(tái)和品牌才有機(jī)會(huì)往更高端、更個(gè)性化的方向延伸。

這段提醒其實(shí)很重要。因?yàn)樗f(shuō)明了一點(diǎn)：做場(chǎng)景，不是看到需求就立刻上貨，而是要判斷這個(gè)需求在當(dāng)前階段到底值不值得做。

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即時(shí)零售真正拼的

是誰(shuí)能把場(chǎng)景種進(jìn)用戶心里

如果說(shuō)前面講的是“場(chǎng)景怎么找”，那么接下來(lái)更重要的問(wèn)題就是：品牌怎么真正把場(chǎng)景做成增長(zhǎng)？

一條更清晰的落地路徑，可以概括成三步：選對(duì)場(chǎng)景，找對(duì)伙伴，做對(duì)動(dòng)作。

先說(shuō)選場(chǎng)景。品牌至少要先知道，自己的產(chǎn)品和哪類場(chǎng)景離得最近。是居家，是出行，是校園，是夜間，是禮贈(zèng)，還是應(yīng)急？只有先找到和自己最匹配的那一類高潛場(chǎng)景，后面的運(yùn)營(yíng)、投放和內(nèi)容才有方向。居家、飲食、社交、出行，這些只是一級(jí)分類，真正的機(jī)會(huì)還在更細(xì)的場(chǎng)景拆解里。

再說(shuō)找伙伴。這里的“伙伴”，不只是渠道方，也包括和你一起構(gòu)成消費(fèi)解決方案的商品、內(nèi)容和IP。比如可口可樂(lè)通過(guò)“閃購(gòu)劇場(chǎng)”把追劇內(nèi)容和即時(shí)零售打通，讓用戶邊看邊買；李錦記把“看菜譜—買同款”這條鏈路做成了閉環(huán)；徠芬則證明了中高端品牌也可以在即時(shí)零售里跑出來(lái)，但前提不是簡(jiǎn)單鋪貨，而是通過(guò)官旗店、節(jié)日禮贈(zèng)和高價(jià)值人群去完成場(chǎng)景匹配。

這些案例共同說(shuō)明了一點(diǎn)：即時(shí)零售已經(jīng)不只是傳統(tǒng)意義上的“交易終點(diǎn)”，而正在變成內(nèi)容、營(yíng)銷、履約一體化的場(chǎng)域。用戶不是在單純看一個(gè)商品，而是在某個(gè)具體情境里，被種草、被觸發(fā)、被滿足。誰(shuí)能把內(nèi)容、場(chǎng)景和交付銜接起來(lái)，誰(shuí)就更容易在這個(gè)渠道里建立優(yōu)勢(shì)。

最后是做動(dòng)作。即時(shí)零售不是一個(gè)“你入駐了就會(huì)賣”的渠道，品牌還是要做推流、投券、內(nèi)容聯(lián)動(dòng)、KOL種草，以及圍繞場(chǎng)景的組合營(yíng)銷。想不花錢就把商品做起來(lái)，難度很大。說(shuō)到底，這不是一個(gè)被動(dòng)等流量的渠道，而是一個(gè)必須主動(dòng)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景、主動(dòng)經(jīng)營(yíng)心智的渠道。

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從賣產(chǎn)品，到占場(chǎng)景

為什么說(shuō)“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代”？

因?yàn)榻裉焓袌?chǎng)上并不缺好產(chǎn)品，真正稀缺的是產(chǎn)品存在的意義。功能性價(jià)值只是基礎(chǔ)，真正能拉開差距的，是情緒性價(jià)值、便捷性價(jià)值，以及更高階的文化屬性價(jià)值。用戶購(gòu)買的，很多時(shí)候已經(jīng)不只是商品本身，而是這個(gè)商品背后承載的心理滿足、生活方式和使用情境。

從這個(gè)角度看，商品的場(chǎng)景突圍其實(shí)有一個(gè)遞進(jìn)過(guò)程。

第一步是場(chǎng)景綁定，先解決“在哪用”的問(wèn)題。

第二步是心智占位，讓用戶一觸發(fā)這個(gè)場(chǎng)景，就優(yōu)先想到你。

第三步才是更高階的生態(tài)定義：品牌不再只是適配場(chǎng)景，而是重新定義場(chǎng)景、創(chuàng)造習(xí)慣、建立規(guī)則。

對(duì)大多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)，至少做到前兩步，已經(jīng)能在即時(shí)零售里建立很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，真正值得品牌去思考的，不是“我能不能上這個(gè)渠道”，而是“我的產(chǎn)品到底對(duì)應(yīng)哪一類生活時(shí)刻、哪一種即時(shí)需求、哪一組用戶情緒”。

即時(shí)零售真正帶來(lái)的變化，不是讓品牌賣得更快，而是逼著品牌重新回答一個(gè)問(wèn)題：你的產(chǎn)品到底屬于什么場(chǎng)景，又能不能在這個(gè)場(chǎng)景里成為首選解決方案。

這也是這場(chǎng)分享最后留下的關(guān)鍵啟發(fā)：場(chǎng)景的數(shù)量，決定增長(zhǎng)的空間。

誰(shuí)能先從傳統(tǒng)的“賣貨思維”里走出來(lái)，把產(chǎn)品放回具體生活里，放回真實(shí)需求里，放回用戶當(dāng)下的問(wèn)題里，誰(shuí)才更有機(jī)會(huì)在即時(shí)零售這條賽道上，找到真正屬于自己的增長(zhǎng).

PS：2026年，閃電倉(cāng)不再只是一個(gè)新名詞，而是在不少品牌商眼里，已經(jīng)變成一個(gè)必須研究、必須理解、必須盡快進(jìn)入的渠道機(jī)會(huì)。

4月23-24日，我們把懂行業(yè)、懂實(shí)操、懂落地的人請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng)，希望幫大家少走彎路，更快把這門生意看懂、做透、跑起來(lái)。

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