長安馬自達高管再更迭，轉型困局下的自救還是無奈之舉？

編輯導語：人事調整只是轉型的“發令槍”，真正的比賽在于槍響之后：能否用技術突破打破“油改電”的桎梏，用產品創新撕掉“小眾”標簽，用品牌煥新讓“馬自達”三個字在新能源時代重新發光。

4月初，長安馬自達汽車有限公司完成工商變更，張德勇不再擔任法定代表人、董事長及董事職務，由倪爾科接任。

這已是長安馬自達在一年內第二次更換董事長，同時也是第四次高管調整，凸顯出這家合資車企在新能源轉型大潮中的戰略緊迫感與組織變革意圖。

值得關注的是，新任董事長與前任同樣具備財務背景，這一安排引發外界猜測。通常而言，財務負責人掌舵往往意味著企業進入“降本增效、精打細算”的運營階段。面對迫在眉睫的轉型任務，長安馬自達將如何在戰略投入與成本控制之間取得平衡，成為業界關注的焦點。

現狀不容樂觀

當中國新能源汽車市場滲透率早已突破50%的臨界點，長安馬自達卻站在了轉型的十字路口。一邊是電動化布局的明顯滯后，另一邊是燃油車基本盤的持續收縮，雙重壓力之下，這家曾以“人馬一體”駕控體驗聞名的合資車企，正經歷著前所未有的戰略陣痛。

翻開產品清單，其電動化成果更顯單薄。目前僅有的EZ-6、EZ-60兩款純電車型，本被寄予打開市場的厚望，卻在現實面前折戟。EZ-60上市初期曾憑借新穎設計沖上單月近5000輛的銷量高峰，可好景不長，到今年2月已滑落至1500輛左右，高開低走的曲線寫滿市場冷遇；

EZ-6的處境更顯尷尬，同期銷量僅剩700余輛，與頭部新勢力動輒過萬的月銷相比，差距觸目驚心。

燃油車領域同樣不容樂觀，曾經的主力CX-5在去年12月短暫回溫至近4500輛后，今年2月又跌回1300輛區間，而昔日的銷量擔當馬自達3昂克賽拉，如今單月銷量已萎縮至600余輛，曾經的榮光正逐漸褪色。

轉型對長安馬自達而言，早已不是選擇題而是必答題。公司立下的2027年目標堪稱激進：全年總銷量沖擊30萬輛，其中新能源車占比必須達到90%，這意味著每年要賣出27萬輛電動車。若以2025年約1.3萬輛的新能源銷量為基礎，未來三年需實現近20倍的跨越，平均每月要穩定交付2.25萬輛——這個數字甚至超過了當前主流新能源品牌銷量，其難度不言而喻。

比銷量壓力更棘手的，是品牌認知與時代需求的錯位。長安馬自達的品牌心智仍深深烙印著燃油車時代的“駕駛樂趣”，“Zoom-Zoom”的駕控標簽曾是它的黃金資產，但在智能電動化浪潮中，消費者更關注三電技術、智能座艙與生態服務。

當比亞迪、吉利等中國品牌以“油電同價”橫掃市場，合資品牌加速純電平臺落地時，馬自達的平臺和車型才姍姍來遲，且未建立起渠道、用戶運營等新能源核心能力，這種“慢半拍”的節奏，讓它在競爭中愈發被動。

當下，市場競爭日趨白熱化，壓力與日俱增，長安馬自達已然行至背水一戰的境地，而頻繁的高管人事調整，正是其展開自救的關鍵一環。

一年之內四次高管更迭

隨著倪爾科接替張德勇，正式執掌長安馬自達董事長一職，這家合資車企在一年之內完成了第四次核心高管更迭。這一系列看似激進的人事調整，實則是企業在行業“生死時速”下的被動應對，也折射出合資品牌在轉型浪潮中普遍面臨的深層困境。

值得注意的是，長安馬自達前后兩任董事長張德勇與倪爾科均出身財務領域。其中，新任董事長倪爾科作為高級會計師、經濟師，不僅擁有EMBA學位和28年長安體系跨領域管理經驗，還曾主導財務預算、成本控制與資本運作等核心業務，歷任長安汽車總會計師、董事會秘書，并深度參與過新能源戰略布局。分析人士認為，他的上任或與長安馬自達2（參數丨圖片）025年注冊資本從1.17億美元激增至3.94億美元、中方主導權進一步強化直接相關，未來或將聚焦資源整合與電動化投入效率的提升。

若將時間回溯至過去一年，長安馬自達的高層其實經歷了一輪密集的“大換血”，每一步都暗含轉型自救的意圖。最早動刀的是營銷端：2025年2月，小原秀之卸任市場銷售副總裁，由深耕中國市場的藤橋稔接棒。彼時長安馬自達正處困境——銷量連跌、首款純電車型EZ-6反響平平、經銷商信心不足，藤橋稔的任務很明確：用本土化經驗穩住渠道，為轉型爭取喘息空間。

五個月后，管理層迎來關鍵調整。5月23日，公司法定代表人、董事長由王俊變更為張德勇，同步完成的還有兩項重磅變化：注冊資本暴漲至3.94億美元，企業類型也從“中外合資”轉為“外商投資、非獨資”。再到11月，執行副總裁鄧智濤卸任，由在長安體系深耕20余年的產品規劃專家王曉玲接任，她的使命更直接——完善新能源產品矩陣、加速研發落地，同時強化長安馬自達作為馬自達全球新能源基地的定位。

從營銷到管理再到執行層，這一系列人事更迭看似頻繁，實則都是長安馬自達在轉型困局下的主動突圍，每一步都指向同一個目標：為電動化轉型鋪路。

高層換血從來不是拯救企業的“萬能藥”。一家車企的長期生命力，終究要靠扎扎實實的技術沉淀、能戳中用戶痛點的差異化產品戰略，以及一個能與時代共鳴的品牌靈魂——這些才是穿越周期的“壓艙石”。

尤其對長安馬自達而言，當下的困境早已不是靠“換人止血”就能解決的。新能源時代的競爭，拼的是三電技術的硬實力、智能座艙的用戶體驗、補能網絡的覆蓋密度，甚至是直營模式下的用戶運營能力——這些都不是靠財務管控“省”出來的，也不是靠短期營銷“炒”出來的。

新上任的高管團隊，與其糾結于如何“有效省錢”，不如直面那個更尖銳的問題：如何讓一個曾以“人馬一體”為傲的品牌，在電動化浪潮中重新找到自己的“魂”？是繼續抱著“駕駛樂趣”的舊船票，還是用轉子增程、高性能電驅這些新技術重構“新駕趣”？

簡而言之，人事調整只是轉型的“發令槍”，真正的比賽在于槍響之后：能否用技術突破打破“油改電”的桎梏，用產品創新撕掉“小眾”標簽，用品牌煥新讓“馬自達”三個字在新能源時代重新發光。這遠比“如何省錢”更考驗智慧，也更需要勇氣——畢竟，走出泥潭的第一步，從來不是低頭看腳下，而是抬頭找方向。