世茂太子三年敗光千億，逼七旬父賣房救場(chǎng)

在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的年代，企業(yè)接班往往被視為一種“無風(fēng)險(xiǎn)傳承”。

世茂集團(tuán)239億拿下深圳地王，最終被以約68億回收，171億資產(chǎn)蒸發(fā)。

從市值接近千億到跌至十幾億，從穩(wěn)健經(jīng)營到激進(jìn)擴(kuò)張?jiān)俚饺姹祝@一系列變化集中發(fā)生在短短三年時(shí)間里。

世茂的轉(zhuǎn)折，可以從深圳龍崗那塊地開始觀察。

2017年世茂以239億元競(jìng)得龍崗龍城街道0106號(hào)地塊，刷新深圳土地總價(jià)紀(jì)錄，并計(jì)劃建設(shè)超過700米的“深港國際中心”。

這一項(xiàng)目不僅是商業(yè)開發(fā)，更具有明顯的戰(zhàn)略象征意義，它意味著世茂試圖從傳統(tǒng)開發(fā)商向城市核心資源掌控者躍遷。

但問這類超高層項(xiàng)目具有明顯特征，開發(fā)周期長、資金沉淀大、回報(bào)兌現(xiàn)慢，對(duì)現(xiàn)金流的穩(wěn)定性要求極高。

一旦融資環(huán)境發(fā)生變化，項(xiàng)目很難通過自身現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)自我循環(huán)。

隨著房地產(chǎn)融資逐步收緊，世茂資金壓力不斷上升，該項(xiàng)目很快陷入停滯，最終在2025年被政府以約68億元回收，形成約171億元的損失。

這一結(jié)果并不是孤立事件，而是戰(zhàn)略方向的縮影，在資金依賴度極高的行業(yè)中，高杠桿疊加長周期項(xiàng)目，本身就意味著風(fēng)險(xiǎn)放大。

許榮茂時(shí)代，世茂長期以“穩(wěn)健”著稱，在行業(yè)普遍加杠桿擴(kuò)張的背景下，依然堅(jiān)持控制負(fù)債、謹(jǐn)慎拿地，這使公司始終處于行業(yè)前列，但增長節(jié)奏相對(duì)溫和。

而許世壇的判斷則明顯不同。

他將2013年至2019年視為房地產(chǎn)行業(yè)最重要的擴(kuò)張窗口期，認(rèn)為世茂在這一階段主動(dòng)降速，錯(cuò)失了規(guī)模躍升的機(jī)會(huì)。

同期行業(yè)對(duì)比十分明顯，碧桂園銷售額從約1060億增長至7715億，恒大從1003億增長至6080億，而世茂未能同步放大。

這種差距逐漸轉(zhuǎn)化為一種“補(bǔ)償心理”。

早在2015年，許榮茂曾主動(dòng)“踩剎車”，當(dāng)年拿地金額為零，重點(diǎn)去庫存、降負(fù)債，這一決策在許世壇看來反而成為錯(cuò)失機(jī)會(huì)的標(biāo)志。

因此當(dāng)他逐步掌握決策權(quán)后，核心目標(biāo)不再是穩(wěn)健，而是“追回失去的時(shí)間”。

2019年正式接班后，世茂進(jìn)入明顯提速階段。

短時(shí)間內(nèi)，公司通過并購方式獲取大量項(xiàng)目，僅數(shù)月內(nèi)就斥資超過200億元收購約20個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，土地儲(chǔ)備從3600萬平方米迅速擴(kuò)大至7600萬平方米。

同時(shí)公司提出“大飛機(jī)戰(zhàn)略”，試圖以地產(chǎn)為核心，向醫(yī)療、養(yǎng)老、科技和金融等領(lǐng)域延伸，形成多元化布局。

從短期結(jié)果來看，這種擴(kuò)張確實(shí)帶來了規(guī)模躍升：2019年銷售額達(dá)到2600億元，2020年突破3000億元，進(jìn)入行業(yè)第一梯隊(duì)。

但與此同時(shí)負(fù)債規(guī)模也迅速膨脹，從2017年的約2100億元增加到2020年的4300億元，并在2022年超過5000億元。

企業(yè)的運(yùn)行開始高度依賴兩點(diǎn)：融資持續(xù)輸入，以及銷售持續(xù)回款。一旦這兩個(gè)條件中的任何一個(gè)發(fā)生變化，資金鏈就會(huì)迅速承壓。

換句話說，規(guī)模的增長并沒有帶來安全邊際，反而降低了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2020年以后，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入調(diào)整周期。

“三道紅線”等政策對(duì)房企負(fù)債率、現(xiàn)金流提出明確約束，融資渠道明顯收緊。同時(shí)，市場(chǎng)銷售增速下降，回款周期拉長。

對(duì)于世茂而言，這意味著原有模式的兩大支柱同時(shí)承壓：融資端難以繼續(xù)擴(kuò)張，銷售端回款下降，而多元化業(yè)務(wù)尚未形成穩(wěn)定現(xiàn)金流補(bǔ)充。

最終形成典型的流動(dòng)性困境，資產(chǎn)規(guī)模龐大，但現(xiàn)金不足以支撐債務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

2022年世茂銷售額降至約800億元，現(xiàn)金流壓力集中爆發(fā)，并在當(dāng)年7月出現(xiàn)債務(wù)違約。企業(yè)從擴(kuò)張階段迅速轉(zhuǎn)入收縮階段。

危機(jī)爆發(fā)后，世茂開始通過出售項(xiàng)目、引入合作方等方式回籠資金，同時(shí)推進(jìn)債務(wù)重組以爭取時(shí)間。

70歲的許榮茂重新參與公司事務(wù)，通過出售資產(chǎn)（包括香港物業(yè)）補(bǔ)充流動(dòng)性，家族成員也重新介入管理體系。

截至2025年，世茂仍背負(fù)約3440億元負(fù)債，而營收僅284億元，恢復(fù)周期被拉長至多年。

世茂的變化，本質(zhì)上不是簡單的“激進(jìn)與失敗”，而是一個(gè)典型的周期錯(cuò)配案例。

在行業(yè)上行階段，速度和規(guī)模可以放大優(yōu)勢(shì)，但在下行階段，現(xiàn)金流與風(fēng)險(xiǎn)控制才是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵。

對(duì)于正在經(jīng)歷接班潮的中國民營企業(yè)而言，真正的考驗(yàn)不在于是否擴(kuò)張，而在于能否在不同周期中調(diào)整節(jié)奏，在增長與安全之間保持平衡。