安踏：挑戰(zhàn)耐克和阿迪達斯的中國體育品牌

中國運動品牌安踏將奧運自由式滑雪運動員谷愛凌列為其品牌大使。

20世紀80年代末，中國經(jīng)濟剛剛開始對外開放，一位意志堅定的高中輟學生便帶著600雙鞋只身闖蕩北京。

丁世忠的這批鞋是在一位親戚的工廠里代工制作的，而他此行的目的正是要把它們全部賣掉。他用賺來的錢創(chuàng)辦了自己的第一間作坊，并以此為起點，開始為其他公司代工生產(chǎn)鞋履。

在改革開放推動下經(jīng)濟正蓬勃興起；而這位年僅17歲的少年，正是當時中國涌現(xiàn)出的眾多新晉企業(yè)家之一。

然而事實證明，丁先生有著更為宏大的規(guī)劃。

如今，他的事業(yè)已發(fā)展成為一家名為“安踏”的體育用品巨頭；該公司旗下匯聚了一系列國際知名品牌，其中包括始祖鳥和薩洛蒙。最近，它還收購了彪馬的部分股權。安踏正試圖向耐克和阿迪達斯等巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)——這一目標早在2005年便由丁先生明確提出：“我們不想成為‘中國的耐克’，而是要成為‘世界的安踏’。”

盡管安踏在西方世界或許尚未家喻戶曉，但在中國，它已擁有超過1萬家門店，并贊助了自由式滑雪名將谷愛凌等頂尖運動員。今年2月，安踏在美國開設了首家門店——一家位于洛杉磯高檔社區(qū)比佛利山莊的旗艦店。

正值唐納德·特朗普試圖通過加征關稅將制造業(yè)崗位遷回美國之際，這家企業(yè)所展開的全球擴張攻勢，恰恰凸顯了中國供應鏈對于制造業(yè)而言已變得何等關鍵且極具競爭力。

安踏（意為“穩(wěn)健的步伐”）的崛起并非孤例。數(shù)十年來作為“世界工廠”的經(jīng)歷，為眾多雄心勃勃的中國企業(yè)創(chuàng)造了良機，使它們得以向曾經(jīng)的客戶發(fā)起挑戰(zhàn)。

從制鞋作坊到全球品牌

安踏創(chuàng)立于1991年，其起點并非光鮮亮麗的比佛利山莊，而僅僅是位于中國東南沿海省份福建省晉江市的一家小型制造商。

作為政府在各省份布局特定產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一部分，晉江從一個寧靜的農業(yè)縣迅速崛起，一躍成為享譽世界的“鞋都”。

不久之后，大量投資涌入該地區(qū)；這些資金主要來自各大運動鞋巨頭，它們正積極尋求海外代工廠，以期有效降低生產(chǎn)成本。

在晉江及東部沿海的周邊城市，相繼涌現(xiàn)出多個專注于不同鞋類細分領域的產(chǎn)業(yè)集群，每一個集群都構建了其獨具特色的專業(yè)化供應鏈體系。

安踏董事長丁世忠（中）。

晉江產(chǎn)業(yè)樞紐的核心地帶是陳埭鎮(zhèn)，這片面積約40平方公里的區(qū)域匯聚了數(shù)千家工廠和供應商。正是這一地區(qū)，助力晉江確立了為耐克和阿迪達斯等全球知名品牌代工制鞋的聲譽。每一個產(chǎn)業(yè)樞紐都集結了鞋帶、鞋底和面料供應商，以及負責協(xié)助將設計圖稿迅速轉化為可直接上架銷售的成品并將其發(fā)運出去的物流企業(yè)。

據(jù)聯(lián)合國估算，截至2005年，僅福建一省的鞋類產(chǎn)量就已占到全球總產(chǎn)量的近五分之一。

在晉江——這一中國經(jīng)濟效益最高的地區(qū)之一 --- 仍有多達三分之一的勞動人口受雇于當?shù)財?shù)千家制鞋企業(yè)中的某一家。類似的情景在中國各地普遍上演 --- 晉江僅僅是東部沿海地區(qū)眾多制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群中的一例。其他產(chǎn)業(yè)集群則專注于服裝或電子產(chǎn)品的制造。曾于21世紀初深入考察中國東部各地工廠的巴斯大學（University of Bath）副教授秦飛指出，當時，這種高度專業(yè)化的制造業(yè)分工模式在世界其他任何地方都是前所未見的。

隨著海外客戶蜂擁而至，爭相與這些工廠洽談合作，中國從中獲得的遠不止是經(jīng)濟收益。秦飛補充道：“他們不僅學會了如何擴大產(chǎn)量，更學會了如何以更高質量、更快的速度以及更穩(wěn)定的水準進行生產(chǎn)。”

安踏正是在這些街道上逐步壯大起來的 --- 起初，它主要為全球知名品牌批量代工生產(chǎn)廉價鞋履。它建立起了一個覆蓋全國零售商的龐大分銷網(wǎng)絡；對于那些尋求擴張的制造商而言，這一網(wǎng)絡至關重要。

與此同時，安踏也在國內市場逐步打響了品牌知名度：它不僅開設了大量新店，還積極贊助各類重大體育賽事，其中包括全國性的籃球和乒乓球比賽。秦飛指出，像安踏這樣的企業(yè)深知，相比于僅僅充當代工制造商，打造一個家喻戶曉的知名品牌才更具商業(yè)價值。

2007年，安踏在香港證券交易所成功上市，共籌集資金約35億港元。這一募資規(guī)模在當時創(chuàng)下了中國體育用品企業(yè)的歷史新高。

位于晉江的一家安踏工廠。

曾在中國與匡威及耐克開展過合作的品牌顧問魏侃表示，安踏之所以令他印象深刻，是因為其擁有完善的生產(chǎn)體系，使其能夠比競爭對手更快地完成鞋履的設計與銷售。魏侃還指出，安踏也是少數(shù)幾家將目標受眾鎖定為與西方大牌相同群體的中國企業(yè)之一。

他補充道，像安踏這類最初為全球品牌代工的企業(yè)，在逐步掌握了企業(yè)經(jīng)營的基本要領、并在中國市場取得佳績之后，便會“順理成章地邁向更宏大的發(fā)展”。

此外還有許多其他案例，例如科技企業(yè)小米 --- 它最初是一家專門定制基于安卓系統(tǒng)的軟件開發(fā)商，隨后開始制造自有品牌的手機、電子產(chǎn)品，如今更涉足了電動汽車（EV）領域。同樣，大疆在成長為享譽國際的獨立無人機制造商之前，也曾專注于生產(chǎn)相機配件及無人機零部件。其中最廣為人知的例子或許非比亞迪莫屬：它曾是特斯拉等電動汽車先驅的電池供應商，如今已躍升為該領域的全球領軍制造商。

魏侃說道：“如今，這些企業(yè)在各自的領域中均已成為巨頭。”

進軍西方市場

安踏目前正將目光投向西方市場。

該公司在中國境內經(jīng)營著超過12000家門店。此外，其在海外也擁有逾460家門店；根據(jù)規(guī)劃，未來3年內，僅在東南亞地區(qū)，其門店數(shù)量就將達到1000家。

然而，在運動鞋類市場仍占據(jù)最大份額的耐克，在全球僅擁有1000家門店。

眾所周知，中國企業(yè)往往先在國內迅速擴張，隨后才進軍海外；而在海外市場擴大規(guī)模的過程中，它們往往會遭遇更多的挑戰(zhàn)。

首先，存在著一種認知挑戰(zhàn)。中國產(chǎn)品往往被視為廉價、低質或仿冒商品。

安踏試圖通過收購手段來超越這一成績，而這也是其所謂的“多品牌戰(zhàn)略”的一部分。據(jù)中國營銷代理公司 Red Ant Asia 的 Elisa Harca 介紹，安踏邁出的第一大步，是在 2009 年收購斐樂在中國的品牌經(jīng)營權，并成功將這一源自意大利的品牌打造為其業(yè)務體系中的一大主要盈利支柱。

2019年，安踏收購了芬蘭體育品牌亞瑪芬體育（Amer Sports）的控股權。這筆交易使安踏獲得了對亞瑪芬旗下各公司的控制權，其中包括始祖鳥和薩洛蒙等高端品牌。此外，安踏還擁有威爾勝 --- 這家為美國國家籃球協(xié)會（NBA）提供網(wǎng)球拍和用球的美國制造商。而在今年，安踏又收購了彪馬29%的股份，并承諾協(xié)助這家德國企業(yè)在中國市場實現(xiàn)業(yè)務增長。

凱里·歐文手持威爾勝NBA用球 --- 威爾勝已成為安踏旗下的品牌。

對于一個真正意義上的全球性品牌而言，名人代言是一項至關重要的資產(chǎn)。以耐克為例，它在20世紀80年代便與邁克爾·喬丹達成了一項具有開創(chuàng)性意義的合作協(xié)議。安踏雖然已簽下克萊·湯普森和凱里·歐文等籃球明星，但那種足以像成就耐克或阿迪達斯那樣奠定品牌基石的重磅合作，目前尚未出現(xiàn)。

此外，鑒于中國與西方國家，尤其是美國之間充滿波折的關系，作為一個中國品牌也面臨著重重阻礙。