大麥植發崔韶芳：單店虧了5000萬后，我踩了急剎車

客戶很多，服務也不錯，但財務和管理一塌糊涂，有可能在虧損你都不知道。

文｜《中國企業家》見習記者 苗詩雨

記者 馬吉英

見習編輯｜張昊編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

崔韶芳并不熱衷于談規模。

但過去很長一段時間，擴張是植發行業最主流的敘事。資本推動下，同業公司一年開出十余家門店，營銷成本一度占到總成本的六成。她創辦的大麥微針植發（以下簡稱“大麥”）算是行業頭一家，但規模并不是最大的。

她入行已超過21年，經歷了國內植發行業從初創、資本追捧到瓶頸突破的完整周期。2000年代中期，行業剛起步時，營銷成本只占營收的10%左右。她在報紙上登一個“豆腐塊”廣告，就能有接不完的咨詢電話。而資本入局后風向突變，低價獲客、鋪天蓋地的投放成為標配，行業深陷內卷，植發因此被公眾詬病。

她見證了這個過程，也一度跟隨過這種節奏，直到發現行業通用的財務模型越來越脆弱。她也很慶幸，這一路的“謹慎”，使得坑點不算多，反而讓她有機會“慢下來”。

崔韶芳并非沒有急躁過。2019年，眼見同行一年開出十余家門店，她也曾沖動過一次：租下一處七千平方米的場地，裝修耗資千萬元。但一個二線城市，很難支撐如此標準的門店，虧損近五千萬元，她買了一個“大教訓”。在內部這被她反復提及：植發不能賭、不能急，必須要算清楚經營模式。

來源：視覺中國

大麥“醒得早”，算是第一批轉向精細化運營的植發機構。她拆解了原本“大鍋飯”式的營銷體系，將抖音、百度、美團等渠道分別設為獨立的核算單元，每個單元都要對收入、成本、利潤、ROI全權負責。

市場倒逼著她必須這么做，即便過程不順利，有員工因此離開，但她堅持了下來。如今，不同層級門店的成本結構，都已基本標準化。36家門店在行業寒冬中全部存活，且維持了盈利，這在她看來，更像一個“算清楚賬”的結果，而非戰略有多“高級”。

在行業普遍認為“不打廣告就沒有客源”的狀態下，崔韶芳開始降低對投放的依賴。大麥已經累計完成30萬例手術，存量客戶基數龐大，如果把客戶服務好，老帶新、轉介紹、口碑營銷，不才應該是最合理的營銷路徑嗎？這條路更慢，但成本更低，也更適合植發這個低頻、非標、強信任的賽道。

寒冬之下，她也沒停止折騰。從微針植發到機器人植發，再到以養發業務為主的新品牌“小麥”，她的思路都圍繞著如何基于這個低頻業務，開發出真正符合市場需求的高頻業務，并形成前后銜接的閉環。

這個邏輯在行業上行期容易被忽視，但當增量放緩，閉環的價值就至關重要。在她的理解中，這未必能徹底對沖行業下行帶來的壓力，但至少讓盈利模型多了一層緩沖。

崔韶芳不擅長總結宏大的商業模式，她總是具體到每一臺手術、每一家門店和每一個員工。談到未來，她說希望大麥能成為一家百年企業，這句話沒有附加解釋，也沒有煽情，更像一個被反復驗證后留下的方向。

以下為崔韶芳自述（有刪減）：

打破“大鍋飯”

中國的植發行業已經進入到瓶頸突破期，大麥也不例外。對我而言，保證每一家門店實現盈利是“生死線”。

過去的植發行業，是大家公認的高營銷、高成本行業。巔峰時期，營銷成本能占到總成本的40%～60%。

不可否認的是，這是行業屬性所決定的。從規模來看，植發行業依舊是一個小眾市場：國內脫發人群數量大概是2.5億～3億，但由于脫發的種類和程度不同，以及每個人的需求認知不同，植發的滲透率不足0.2%。

這意味著，一千個脫發人群里，只有不到兩個人會選擇植發。在如此稀缺的需求下，植發行業如果不打廣告，就幾乎沒有客源，更無法支撐門店的開設。所以，在2006年到2018年行業的快速發展期，植發行業的營銷成本是逐年上漲的。

但在最初行業起步的5年里，營銷成本大概只占到營收的10%。我們扎根北京，一開始在很多家報紙上登廣告。一個很小的“豆腐塊”，大約一次3000元，雖然成本不低，但效果很好，很多人打電話咨詢，甚至接不過來。相對現在，獲客成本是很低的，而且成本結構是良性的，營銷成本的占比在10%上下浮動。

但在資本入局后，行業風向突變，很多植發機構快速擴張，低價獲客，廣告營銷的成本水漲船高。我們也曾跟隨這樣的投放節奏，營銷成本一度超過30%。行業也隨之變化，廣告成本過高后，技術、服務變得參差不齊，內卷嚴重，客單價下降很明顯，使得ROI無法支撐。

來源：受訪者

我們從三年前就意識到一件危險的事：行業里財務模型普遍很“脆弱”。

之前，我也會提一些長期目標，比如每年30%～50%的銷售額增長率，每年新開設門店2～3家。對比行業有公司一年新增十家門店的擴張速度，大麥走得一直不算快。我更多思考的是，植發行業需要醫護人才，人才的培養速度跟不上，跑得太快反而是拔苗助長。

這反而讓我在行業周期下行時，有了更多底氣。當大家的目標從高增長變為“先保本不虧損”，我們的戰略優勢反而明顯了。大麥目前在全國擁有36家門店，過去三年，我們的核心工作就是打磨盈利模型，現在一家店未關。

這是一個非常難的問題。一線城市的分院盈利比較容易，那二線城市以下的門店怎么辦？要知道，我們的店面是一二三四線城市都有的。

第一件事就是開始管控營銷成本。所謂的營銷降本，不是徹底不投廣告，而是放棄原來粗放的投放模式。

整個營銷團隊按照抖音、百度、美團等平臺，把內部拆分成了獨立的核算中心，打造適配不同市場的內部核算模式。簡單理解，每個營銷中心都是一個獨立小公司，負責人從部門經理變為“總經理”，對收入、成本、利潤等全權負責。

過去是“大鍋飯”，營銷團隊會說我只是一個營銷部，幫各地分院打廣告。只要我的投放成本夠低，收入低、ROI不好，那是分院沒服務好，跟我沒關系。而現在人人頭上都有指標。負責人要對所有的收入、成本、利潤、ROI負責，他這家“公司”是要賺錢的。

其實這個方案我們很早就做好了，但財務還得分賬，算不清，團隊覺得太復雜了，從理念上不接受，我們就放棄了。三年前，我們看到了市場情況，必須要這么干了。要不然，你的客戶很多，服務也不錯，但財務和管理一塌糊涂，有可能在虧損，你都不知道。

大麥開始做精細化改革，我一邊惡補管理學知識，一邊對內部結構進行調整。那是一個很痛苦的過程，因為責任到人的變化，很多員工離開了。

我們還是咬著牙去做。現在針對一線、二線、三線等不同的門店，人力、廣告、房租成本該是多少，我們都做到了相對的標準化，心里比較有底了。

營銷層面，我們現在探索出了“老帶新”的路徑。大麥過去已經做了30萬例手術，營銷成本最低的方式應該是“轉介紹”。把客戶服務好，他們滿意了，就可能給你帶來一個新顧客，降低了成本，這難道不是最好的盈利模式嗎？

我在內部推這件事，要求團隊都扎根到客戶服務上來，不斷去灌輸這種理念。不要老想著把客戶上門成本做低，話術該怎么變……營銷意味太重了，就像是“量產”，但植發應該是一個專屬定制的服務。我多服務你兩個小時，你的問題我耐心去聽，為你做定制化的方案，這種感受肯定是不一樣的。

慢下來

大麥走到今天，靠的是不打價格戰，也不虛標價格。二十多年來，我們從來沒有變過定價。當然，這里邊也有我決策失誤后的經驗教訓，市場會倒逼著你慢慢去學習和適應。

2019年行業白熱化擴張，其他公司一年開十余家店，我們也心態急躁，最多一年開了5家店。

那時候，我們計劃去二三線城市開大店，因為一線城市差不多都開完了。我印象特別深，我們去溫州開店，當時團隊找了一個一千多平方米的場地，我看了以后極不滿意：大麥這么好的品牌，溫州經濟這么好，為什么才開這么個小店？

最后我們租了一個七千多平方米的商場，一個月房租要幾十萬元。我當時也有些賭氣，只是裝修就花了一千多萬元。結果，轉年到了2020年，運營一下子就停了。我沒舍得關，好幾十個員工拉著我說：崔總，別關了，這么好的店，我們太有感情了。一直堅持到去年，我才關了這家店，虧了近5000萬元。

我換了一家小店，迅速就盈利了。這讓我徹底清醒了：植發行業不能賭、不能急，必須要算清楚經營模式。現在我們的每一項投資，都必須要算清楚投資回報率，財務參與經營決策，不能只憑直覺拍板。

很多人問我，如何理解植發行業？我的答案很簡單：植發是非標醫療服務，很多內容是無標準化復制的。這也是我最初創業時就提出大麥要堅持直營連鎖模式，放棄加盟模式的原因。

每個顧客的脫發原因、毛囊情況、手術方案都不同，即便是同一種類型的植發，手術中毛囊種植的方向、密度也都因人而異。這種非標屬性，決定了植發行業高度依賴醫療人員的責任心和專業度，只有直營才能夠統一。

來源：受訪者

大麥有非常嚴苛的制度，但我認為制度不能解決所有問題，我們同樣注重文化。

這并不務虛。最早的時候，大麥的手術室里貼著一句標語——珍惜發友的每一顆毛囊，患者的毛囊大于天。這是我們的核心文化，讓醫護人員懷揣敬畏心，毛囊是不可再生的，極為珍貴。

一些老手術醫生，要求非常嚴格，配臺的小護士如果在手術過程中不認真，他們會直接摔東西、發脾氣。我們采用“師徒制”，一代一代去傳承，這跟行業常規的管理方式都不一樣。

我們認為醫療服務要保有純粹性，醫護人員獎金和銷售額不能直接掛鉤。手術室從系統里是看不到收費情況的，就是要讓醫護人員不帶著“有色眼鏡”去看待發友。如果兩個發友，一個收費5萬元，一個只收費1萬元，假設采用提成制，你覺得醫生會怎么對待他們？

這其實也讓我們能把更多的精力放在業務研發上。植發行業是典型的低頻業務，很多顧客一輩子只會進行一次植發手術，在這個階段，行業都在尋找高頻業務破局。

我們提出的發力點是“植養固一體化”，這其實是大麥在多年前就提出的商業模式，初衷不是拓展營收，而是滿足發友的真實醫療需求。這一度遭到同行詬病，因為植發業務正處在高增長，養固業務客單價低、成本高，并不受到重視。但這兩年，行業反過來認為這是一個很好的商業模式，而且是剛需。

從邏輯上講，“植養固一體化”是可行的。植發種植的是后枕長壽毛囊，不易脫落，但原生發仍攜帶脫發基因，術后必須養護，這就像骨折手術后需要康復治療一樣。我們內部設立了脫發治療科與毛發養護科，脫發治療科以醫療手段做診斷、治療，毛發養護科則提供針對性的醫學養護。

從醫生的角度來講，你可能做完一次植發手術，原生發再養護3個月、半年就挺好了。之后用點產品、吃點藥，就夠了。如果有時間，你也可以再去做頭皮養護。我們是希望顧客在需要的時候，去做這件事，而不是把它當成生意，一直去推銷，讓客戶持久地去做。

為了解決服務網絡密度、可及性問題，我們推出了新品牌“小麥”，專門做醫學養發，并開放了加盟，讓發友在家門口就能享受專業養護，補齊大麥直營分院的覆蓋短板。

近幾年，我們也在探索機器人植發，大麥開始得很早。機器人的優勢在于取發精準，能通過算法識別毛囊。有1到4根頭發不等的毛胚，人工取的時候，我們會挑著取，找那些頭發多的毛胚。機器人的優勢是一掃描，就能看出來優質的毛胚在哪里，還能計算需要多少。

我們在深圳部署了一臺機器人，也跟很多機器人公司溝通合作，讓這件事更精準，但它還是在一定時間內無法代替人。回到本質，植發是非標手術，審美設計、方案調整、突發情況處理，都需要醫生的感性判斷與靈活應對。目前機器人僅能完成取發環節，種發仍依賴人工，它只是醫生的工具。

尤其是女性用戶在增多，美學在植發中的權重不斷提升。我們現在也發現，發際線、眉毛、睫毛等部位的需求越來越多，這都是“美學植發”。

現在大家工作壓力都大，脫發的問題只能越來越嚴重，市場肯定是很大的。但我覺得未來的植發機構，一定要項目多元化——以顧客為中心，去發現客戶的需求，然后提供更好的技術療效，以及更好的情緒價值服務。讓他們滿意、踏實，所以植完發之后，還愿意在你這里做養護，而不是天天低價去找新顧客，拔苗助長，殺雞取卵。

甚至于有一天不需要廣告費了，我覺得這樣才是良性的發展。我們不能“短平快”地去追求一個機構的盈利，我希望大麥能成為一家百年企業，讓這份事業始終有使命感，一直走下去。