向著500萬輛奮斗的長安，與汽車行業的幸存者游戲

北京車展以“大”令中外參展者印象深刻，不止是展館面積大，多達1451輛展車、超180輛全球首發車型也創下歷史新高。然而，如此繁盛的景象卻是行業極端內卷的縮影。

在北京車展媒體溝通會上，長安汽車總裁趙非引述了一段來自執行副總裁張曉宇博士的行業判斷，認為“到2030年時，汽車集團能活下去的起步門檻300萬輛，年銷量300萬輛—500萬輛只能說是活得下去。年銷量500萬輛—800萬輛是能夠過日子，或者是小日子還能過，簡稱活得好。”

長安汽車總裁趙非

這是長安對自己所處戰場的判斷，也映照著當前這個處在存量博弈階段、正經歷著劇烈洗牌的市場。在趙非看來，全球汽車產業的馬太效應已清晰可見——前15-20名車企將占據70-80%的市場份額。這意味著，一場殘酷的幸存者游戲已經開幕。而長安的目標，是拿下那張年銷量500萬輛的入場券。

生死線：300萬輛只是起點

到2030年，年銷300萬輛只能存活，這并非長安第一次提出這一論斷。在4月21日的長安汽車集團全球戰略發布會上，長安汽車董事長朱華榮就表示，未來3到5年汽車產業競爭格局基本成型，并生存門檻極高。屆時全球將進入強者恒強時代，車企規模門檻會持續抬升。

而選擇在車展再次重申這一論斷，更展現出長安汽車迎難而上的決心。畢竟，長安到2030年年產銷要實現400萬輛，并向500萬輛奮斗的目標，一經提出就備受質疑。

為實現長安汽車爭創世界一流的企業愿景，朱華榮曾表示其目標分為兩步：到2030年，整車產銷進入全球前十，年銷量要奔著500萬輛的奮斗目標努力，進入全球汽車市場TOP10；到2035年，站穩全球TOP10，成為具備全球競爭力的世界一流汽車集團。

500萬輛是什么概念？2025年，長安汽車全年銷量為291.3萬輛，同比增長8.5%，創下近9年新高。從291萬到500萬，意味著未來五年年均復合增長率需要達到11%-12%。在競爭白熱化的中國汽車市場，這是一個極具挑戰性的數字。

趙非承認這一點：“第一個目標挑戰很大。但我們要志存高遠，一步一個腳印去實現。”

值得注意的是，長安對“活下去”的認知極為務實。趙非在溝通會上反復強調：“300萬輛是起步門檻。”這一判斷并非危言聳聽。隨著價格戰持續、技術迭代加速、尾部車企加速出清，規模效應正在成為決定生死的唯一變量。

而長安手中最大的籌碼，正是已經跨越的300萬輛臺階。“一定要把300萬的資源用好。” 趙非說，“我的一款電驅產品，在五個品牌、海外六大區都通用，成本、質量、交付一定是最優的。”

這正是長安從多品牌布局邁向多品牌協同的核心邏輯——用規模換取效率，用效率換取生存空間。

兩劑“猛藥”破局

為了實現500萬輛目標，長安開出了兩劑“猛藥”。

第一劑——新能源銷量倍增計劃。

2025年，長安新能源銷量首次突破百萬大關，達到111萬輛。但長安并不滿足于此。根據規劃，到2030年新能源產銷要達到240萬輛以上，奮斗目標360萬輛。

這意味著，新能源將成為500萬輛大盤中的絕對主力。趙非明確表示，朱華榮董事長提出的“五個倍增”中，“新能源銷量倍增”位列第一。

為此，長安旗下三大新能源品牌已全面進入產品強周期：長安啟源將增補Q06、A05L等全新產品；阿維塔推出第二代產品，目標月銷2萬臺；深藍汽車2026年全球銷量目標48萬臺，同比增長47%。

第二劑——海外市場全面沖鋒。

如果說新能源是守內，那么海外就是擴外。海納百川計劃從1.0升級至2.0，核心轉變是從產品出海到全產業鏈出海，實現研、產、供、銷、運全產業鏈的本地化。

2025年，長安海外銷量為63.7萬輛。趙非坦承這個成績“不算好”，但這也意味著巨大的增長空間。2026年海外目標已定為75萬輛，2030年目標則為150萬輛（奮斗180萬輛），占自主品牌總銷量的35%-40%。

長安為此投入千億級戰略資源，在泰國、巴西等地布局海外生產基地，并在歐洲加大投資力度。

“墻內開花，墻外要香。”趙非用這樣一句俗語概括了長安的全球化邏輯。在國內市場增速放緩的背景下，海外已成為長安必須拿下的戰略高地。

用效率說話

在趙非看來，規模和戰略之外，長安真正的制勝法寶是效率。這句話出自朱華榮之口，也被趙非高度認同。

“汽車圈里，長安不夠強、不夠大，那我們的法寶是什么？一定是效率。”趙非說。

效率從何而來？長安的答案是兩條腿走路。

一是借力央企身份。自升格為一級央企后，長安的資源整合能力大幅提升。趙非透露，近半年來，長安已與多家銀行、投資類央企建立了資本層面的戰略合作。“這不僅是身份帶來的資源，更是因為我們自身產業競爭力和內部工作得到了認可。”

二是擁抱AI重構組織。 長安內部已成立AI變革委員會，由朱華榮董事長親自牽頭，以“AI原生”為導向，將所有業務流程“原子化”后重新構建。這將是一場徹底的組織流程再造。趙非稱，這是為了借助AI工具提升組織效率、人員效率及經營效益。

此外，長安還在構建“公司總部+敏捷大區+經銷商”的矩陣式組織，通過“一區一專責組”“海外品牌運營聯席會”等機制，確保總部、區域、經銷商直通直聯、快速響應。在每個海外大區，實現從市場調研、產品策劃到開發制造、營銷服務的全鏈條貫通。這種“戰區主戰”的模式，極大提升了對當地市場的響應速度。

在品牌架構上，長安也在進行重大調整。長安改變了過去各品牌各自為戰的模式，在保持前端獨立的前提下，強力打通中后端，以發揮300萬輛規模的極致效率。

為此，長安明確宣布旗下新豪華品牌阿維塔與主打中高端科技運動市場的深藍開啟“前端獨立、中后端協同”的品牌協同模式，啟源與燃油車引力板塊也形成獨立事業群。這表明這些品牌調性、用戶溝通及營銷雖保持獨立競爭，但研發、供應鏈、制造、管理等中后臺資源將全面打通。

趙非表示，要將300萬輛的規模效應發揮到極致。也唯有如此，才能兼顧品牌的獨立戰斗力與集團的規模效益。

挑戰與懸念同在

當然，長安的500萬輛之路并非坦途（參數丨圖片）。

首先是一季度的現實壓力。2026年一季度，長安銷量為55.8萬輛，距離全年330萬輛目標存在差距。盡管趙非解釋這是政策退坡、外部關稅、地緣沖突等因素疊加的結果，且3月已呈現“波浪式上升”，但開局壓力客觀存在。

其二是海外市場的不確定性。墨西哥從2026年1月1日起將進口汽車關稅從20%上調到50%，中東沖突等外部事件也在持續影響全球貿易環境。長安的“海納百川2.0”能否在復雜多變的國際局勢中順利落地，仍需時間檢驗。

其三是多品牌協同的執行難度。阿維塔與深藍的“前端獨立、中后端協同”模式，在理論上兼顧了品牌獨立性與規模效應，但在實際操作中，如何平衡資源分配、避免內部競爭，是長安必須面對的難題。

盡管如此，長安的信心并未動搖。趙非在回應中引用了朱華榮董事長的一句話，頗能體現長安當下的心態：

“要有‘亂云飛渡仍從容’的戰略定力，更要有‘越是艱險越向前’的歷史主動。”

汽車產業的淘汰賽已經鳴槍。這是一個充滿野心的故事。要走上全球的牌桌，長安很清楚自己在和時間賽跑。為了活下去并活得更好，長安在戰略、組織、資源上都做了非一般的調整。

長安的優勢在于清醒。它知道300萬輛只是生存門檻，所以提前布局千億級海外投資和AI組織變革；它知道新能源和出海是唯二的出路，所以不惜一切代價在這兩個方向上加速奔跑。

當然，戰略的正確性需要在執行中驗證。11%-12%的年均復合增長率、海外市場的本地化挑戰、多品牌協同的落地難度……這些都是長安必須跨越的實打實的障礙。

但至少，在2026年的北京車展上，長安給出的是一份邏輯自洽、路徑清晰、數據詳實的戰爭宣言，用一種近乎冷峻的務實態度，講述了一個關于如何“活下去”并“活得好”的故事。

對于整個中國汽車產業而言，長安的這份答卷，或許正是行業從大而不強走向大而恒強的一個縮影。

成敗未定，但戰斗已打響。