告別黃金時(shí)代：招商銀行深陷“三明治困境”，能否撕開新突破口？

文 | 中國(guó)金融網(wǎng)(CFN) 大河

版權(quán)圖片 | 微攝

4月28日，招商銀行發(fā)布了2026年一季度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。在銀行業(yè)息差持續(xù)承壓的背景下，財(cái)報(bào)透露出的信息頗有些曖昧——營(yíng)收869.40億元，同比增長(zhǎng)3.81%；歸母凈利潤(rùn)378.52億元，同比增長(zhǎng)1.52%，這組數(shù)字放在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下算不上難看。但驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)的結(jié)構(gòu)邏輯正在發(fā)生微妙的變化。

一邊是財(cái)富管理業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)，代理基金收入同比激增55.11%；另一邊，信用卡不良生成額同比增加20.35億元，令市場(chǎng)神經(jīng)緊繃。零售貸款同比下降約1.00%，凈息差從2025年末的1.87%進(jìn)一步收窄至1.83%，環(huán)比延續(xù)下滑趨勢(shì)?；ㄆ煸谪?cái)報(bào)發(fā)布后指出，招行首季業(yè)績(jī)“令人失望”，純利增長(zhǎng)或落后于六大國(guó)有銀行。

細(xì)讀這些數(shù)據(jù)，一個(gè)更深的判斷正在浮現(xiàn)：招商銀行的高分成績(jī)單依然在，但維持這張成績(jī)單的成本正以肉眼可見的速度攀升。而這正是中國(guó)金融網(wǎng)試圖追問的核心議題——招行究竟是如何陷入“三明治困境”的？下一步又該往哪走？

“三明治困境”的現(xiàn)實(shí)成型

“三明治困境”放在招行身上，可以拆解為三層擠壓。

頂層困境來自居高不下的市場(chǎng)預(yù)期。長(zhǎng)期以來，招行的估值邏輯建立在高凈息差和強(qiáng)零售護(hù)城河之上，市凈率長(zhǎng)期高于同業(yè)。但2025年招行加權(quán)平均ROE已從高位滑落至13.44%，同比下降1.05個(gè)百分點(diǎn)，全年歸母凈利潤(rùn)增速僅為1.21%。維持高估值和高盈利能力的難度越來越大，市場(chǎng)對(duì)“零售之王”的期待與現(xiàn)實(shí)的盈利能力之間形成了第一層落差。

中層困境來自戰(zhàn)略騰挪空間的極度逼仄。2025年，招行對(duì)公貸款增速高達(dá)12.29%，連續(xù)三年加速，在總貸款中占比上升至44%，年增速達(dá)到2013年以來最高水平，其中制造業(yè)是最大的增長(zhǎng)點(diǎn)，貸款占比從2020年末的5.6%大幅提升至10.4%。但問題是，對(duì)公貸款的收益率僅有2.81%，明顯低于中信銀行的3.54%和興業(yè)銀行的3.49%。做大規(guī)模換來的卻是資產(chǎn)端收益率的稀釋，這是一個(gè)令人尷尬的等式?？闪硪环矫?，零售貸款整體不良率升至1.08%，首次超越對(duì)公貸款（0.84%），兩者出現(xiàn)明顯分化。選擇哪一個(gè)方向，都意味著某種妥協(xié)。

底層困境來自風(fēng)險(xiǎn)反噬的加速釋放。2026年一季度，信用卡不良生成額高達(dá)120.42億元，同比增加20.35億元。零售不良貸款率較上季上升6個(gè)基點(diǎn)至1.14%，其中信用卡、消費(fèi)貸款及按揭不良率分別較上季上升16、15和7個(gè)基點(diǎn)。當(dāng)居民消費(fèi)意愿和收入預(yù)期下降時(shí)，還款能力首先受到?jīng)_擊的便是信用卡和消費(fèi)貸這些高收益、高風(fēng)險(xiǎn)品種。這正是招行長(zhǎng)期以來賴以盈利的領(lǐng)域，也恰恰是當(dāng)下風(fēng)險(xiǎn)最集中的地方。

“高分”與“高難”共存

必須承認(rèn)一個(gè)基本事實(shí)：即便面臨上述困境，招商銀行仍然是當(dāng)前銀行業(yè)中最能打的優(yōu)等生之一。2025年，招行歸母凈利潤(rùn)1501.81億元，同比增長(zhǎng)1.21%，而同期上市銀行整體營(yíng)收增速僅為1.9%、凈利潤(rùn)增速中位數(shù)僅1.7%。在頭部銀行中，凈利息收入能夠?qū)崿F(xiàn)正增長(zhǎng)的屈指可數(shù)，招行正是其中之一。

但“高分”與“高難”正在不可調(diào)和地共存。2025年招行凈息差為1.87%，較上年下降11個(gè)基點(diǎn)，降幅逐季收窄并在第四季度實(shí)現(xiàn)環(huán)比回升3個(gè)基點(diǎn)?？此品€(wěn)中有進(jìn)，但息差收窄的整體趨勢(shì)并未改變。更需要警惕的是，招行在負(fù)債端已經(jīng)足夠優(yōu)秀——活期存款占比長(zhǎng)期處于行業(yè)高位，負(fù)債成本壓降空間幾近觸底。當(dāng)其他銀行還能通過結(jié)構(gòu)調(diào)整繼續(xù)優(yōu)化負(fù)債端時(shí)，招行在這條路徑上已經(jīng)沒有多少牌可打。

息差下行的大背景下，支撐高ROE的支點(diǎn)在逐個(gè)松動(dòng)。2025年全年現(xiàn)金分紅508億元，分紅比例自2023年以來連續(xù)保持在35%以上，一定程度上體現(xiàn)了招行對(duì)股東回報(bào)的重視，但也從另一個(gè)角度反映出內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)能的不足。資本充足率各項(xiàng)指標(biāo)均有不同程度的下降——核心一級(jí)資本充足率14.16%、一級(jí)資本充足率16.51%、資本充足率18.24%，分別較上年末下降0.70、0.97和0.81個(gè)百分點(diǎn)。

一個(gè)優(yōu)等生最尷尬的時(shí)刻，不是考得差，而是明明考得還不錯(cuò)，卻發(fā)現(xiàn)自己每一次發(fā)力都比從前更吃力。

戰(zhàn)略再平衡：三條路徑的抉擇

面對(duì)“三明治困境”，招行管理層顯然已經(jīng)有了清晰的判斷。在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，招行董事長(zhǎng)繆建民將其概括為“零售再出發(fā)、對(duì)公再超越”。這一提法本身就值得玩味——不是簡(jiǎn)單的加法，而是一種戰(zhàn)略再平衡。

第一條路徑：穩(wěn)住零售基本盤。 招行業(yè)績(jī)會(huì)上透露的一個(gè)新信號(hào)是，董事長(zhǎng)繆建民直言招行最根本的護(hù)城河不是低成本負(fù)債或零售業(yè)務(wù)，而是“以客戶為中心”的企業(yè)文化。這一表述暗示招行正在將零售戰(zhàn)略從“規(guī)模導(dǎo)向”向“客戶價(jià)值導(dǎo)向”做根本性遷移。但問題在于，2026年一季度末零售貸款同比繼續(xù)下降約1.00%，居民消費(fèi)與購(gòu)房需求復(fù)蘇緩慢的狀況未見根本改觀。招行行長(zhǎng)王良本人也坦承，2026年零售信貸的風(fēng)險(xiǎn)壓力不減，尤其在小微和消費(fèi)信貸領(lǐng)域。穩(wěn)住零售，不僅需要需求端復(fù)蘇，更需要風(fēng)險(xiǎn)管理端守得牢。

第二條路徑：加快對(duì)公結(jié)構(gòu)升級(jí)。 招行對(duì)公貸款規(guī)模已達(dá)3.22萬億元，與興業(yè)、中信形成股份行對(duì)公“3萬億俱樂部”。但如前所述，低收益率是一個(gè)繞不開的硬約束。對(duì)公貸款收益率2.81%，遠(yuǎn)低于零售貸款，大規(guī)模擴(kuò)張對(duì)公貸款意味著整體資產(chǎn)收益率的持續(xù)下壓。因此，關(guān)鍵在于結(jié)構(gòu)——招商銀行副行長(zhǎng)徐明杰表示，招行對(duì)公業(yè)務(wù)的一大特色是信貸結(jié)構(gòu)相對(duì)更不依賴地方政信類業(yè)務(wù)，地方城投、基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等行業(yè)貸款在整體對(duì)公中占比僅約22%，而制造業(yè)、科技企業(yè)等領(lǐng)域深耕多年，這為其構(gòu)建差異化對(duì)公能力預(yù)留了空間。

第三條路徑：數(shù)字化轉(zhuǎn)型破局。 招行2025年AI投入超129億元，提出力爭(zhēng)5年內(nèi)打造業(yè)內(nèi)首家智能銀行。數(shù)字化能否真正轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)負(fù)債表的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要在效率躍升和成本重構(gòu)兩個(gè)維度找到具體路徑。以零售客戶總量達(dá)2.20億戶、管理零售客戶總資產(chǎn)（AUM）余額16.60萬億元的體量來看，數(shù)字化是提升存量客戶價(jià)值挖掘能力的關(guān)鍵杠桿。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身耗資巨大，在利潤(rùn)增速放緩的階段，如何平衡投入產(chǎn)出，同樣是管理層面臨的實(shí)際命題。

確定性，是招行當(dāng)下最缺的東西

說到底，招行今天的“脆弱”，不是因?yàn)樗粔騼?yōu)秀，而是源于一個(gè)更深的悖論——市場(chǎng)對(duì)它的估值，從來不是建立在大行式的“穩(wěn)健”之上，而是建立在“持續(xù)優(yōu)于同行”的成長(zhǎng)預(yù)期之上。

當(dāng)凈息差從行業(yè)領(lǐng)先不斷向行業(yè)均值收斂，當(dāng)零售不良率突破警戒線不斷上行，當(dāng)ROE從接近20%跌到13.44%時(shí)，市場(chǎng)審慎性回?cái)[是題中應(yīng)有之義。一家銀行只需要向市場(chǎng)展示它不會(huì)變得更差，就能守住估值底線。但招行不行。它必須持續(xù)證明自己為什么還能比大多數(shù)同行做得更好。這就是優(yōu)等生困境的本質(zhì)，也是“三明治困境”中最核心的一層夾擊。

走出困境的希望，未必在某個(gè)宏觀拐點(diǎn)的到來，而在招行能否在資源配置方式上實(shí)現(xiàn)一次深層次重構(gòu)——找到對(duì)公之外真正能替代零售的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，或者圍繞存量零售客戶形成更高效的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和財(cái)富管理閉環(huán)。對(duì)公零售已是存量博弈的棋盤，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的紅利不再灑落在任何一場(chǎng)輕率的擴(kuò)張之上。

在當(dāng)前的環(huán)境下，或許正如招行管理層所說的那樣，“辦銀行是馬拉松”——這不僅是對(duì)耐心和定力的考驗(yàn)，更是對(duì)穿越周期的能力的檢驗(yàn)。從“與眾不同”到“持續(xù)優(yōu)秀”，中間隔著一場(chǎng)漫長(zhǎng)的耐力賽。招行沒有最好的選擇，只能選擇最不壞的道路走下去。