對話傳祺 BU 總裁黃堅：改革要上下同欲，積小勝為大勝

做減法、提效率，做用戶型企業(yè)。

文丨郭瑞嬋

編輯丨龔方毅

初見黃堅，最讓我們意外的是他愿意直面問題。在會議室坐下后，沒有多余的修飾與鋪墊，他一開口就談起了傳祺正在面臨的問題：品牌模糊、新能源轉型緩慢。這種風格在汽車國企里不多見，但過去一年多，整個廣汽管理層都在多個公開場合里強調廣汽正處于 “戰(zhàn)時狀態(tài)”，已經到了不變不行的時刻。

2024 年 11 月，廣汽正式啟動為期三年的 “番禺行動” 改革，昊鉑埃安 BU 和傳祺 BU 相繼組建。改革前，傳祺只有生產與銷售掌握在自己手中，產品的開發(fā)要依賴與廣汽研究院的打合，這種跨部門的溝通耗時長、反應慢，不能及時應對市場變化。現(xiàn)在廣汽研究院被重組成大研發(fā)體系，一部分非平臺化的開發(fā)人員直接加入兩個 BU，并由 BU 考核大研發(fā)體系。

BU 的組建，為傳祺掃除了組織架構上的障礙，但改革還未停歇，黃堅要解決的問題更具體了，卻沒有因此變得更簡單。他接手時，傳祺正處于變革轉型的關鍵期。

傳祺不僅需要重新調整造車方法，還要學會做用戶型企業(yè)、改變以往按職能線開發(fā)產品的流程。已經在廣汽工作了 28 年的黃堅也許是當下最適合傳祺 BU 的人選，他曾任集團規(guī)劃發(fā)展部部長，2020 年加入廣汽豐田，管過產品、采購、財務和工廠，經歷了廣汽豐田新能源轉型觸底反彈的時刻。

黃堅也和我們說，傳祺有對策。他在廣汽豐田時曾作為中方的聯(lián)合開發(fā)車型總協(xié)調人拉通涉及豐田和股東多方多個主體的聯(lián)合開發(fā)項目，熟悉豐田的精益生產方法。在傳祺 BU，他除了可以用這套方法提高傳祺的效率、減少成本浪費，還要幫助產品總經理協(xié)調解決項目問題，“不能說出了問題是他（產品總經理）的問題，其實更多是我的責任。”

對傳祺而言，效率是手段，最終還是要回歸到用戶。黃堅要求團隊建立 “用戶聲音直達機制”，每周收集來自終端門店、線上社群、售后反饋的用戶訴求，整理成清單，直接提交給產品研發(fā)與生產部門。“我們要像對待親人一樣對待用戶，他們的每一個抱怨，都是我們改進的方向；他們的每一個期待，都是我們努力的目標。” 黃堅對我們說。

傳祺是廣汽，也是廣州第一個自主品牌，首款車型作為 2010 年廣州亞運會的指定用車亮相，背負著從逆向開發(fā)轉向正向開發(fā)、自主崛起的使命。10 年前，傳祺通過 GS4、GS8、M8 等爆款車型進入它的輝煌時刻，銷量位于自主品牌前列。

黃堅希望三年改革后，能確立傳祺在主流市場的頭部地位。以 BU 體制重新出發(fā)的傳祺，梳理了 7 款車型以應對接下來的競爭，在北京車展上亮相的全場景智享硬核 SUV—— 越 7，是 BU 改革后交出的首份答卷。

以下是《晚點 LatePost》和傳祺 BU 總裁黃堅的對話，作了不改變原意的編輯：

BU 改革第一步：研產銷一體化

晚點：這兩年，汽車國企都在轉型，廣汽集團 2024 年 11 月也開啟了為期三年的 “番禺行動” 改革，但我們沒想到會先和傳祺聊這個話題。

黃堅：我剛來傳祺 BU 不到 4 個月，一切都還在梳理、打造中。現(xiàn)在傳祺的品牌形象也還比較模糊，過去幾年，傳祺缺少聚焦，很多該堅持的東西，沒有堅持。但我相信，傳祺 BU 組建后，大家會慢慢看到成效。

晚點：傳祺之前以廣汽子公司的形式存在，為什么現(xiàn)在要組建 BU？

黃堅：原來傳祺、埃安都是生產、銷售放在一起，但和研發(fā)分開。過去汽車市場高速增長，研產銷之間即使溝通差點、反應慢點都還能應對，現(xiàn)在存量市場競爭激烈，基本上每周都要調整政策，只有效率更高、速度更快、政策更精準，才能立于不敗之地。

研發(fā)和銷售分離，導致兩個板塊 “權責不清”：產品開發(fā)初期，銷售只能派個商企擔當來參與最開始的產品企劃，之后就全交給了研發(fā)，參與度很低，最后上市的產品代表不了銷售的意見，所以經常出現(xiàn)銷售抱怨研發(fā)做的產品跟市場脫節(jié)，研發(fā)反過來指責銷售和渠道不會賣車。

集團成立傳祺 BU 的初衷，就是以用戶為中心，把研發(fā)、銷售這兩個對用戶影響最大的板塊進行互鎖，確保每一個決策都從用戶需求出發(fā)。我們把研發(fā)板塊里應對個性化需求、敏捷需求的研發(fā)人員全部劃到 BU 來，比如外裝內飾的研發(fā)。平臺、架構、動力、座艙等相對穩(wěn)態(tài)的研發(fā)還繼續(xù)留在大研發(fā)體系里，服務兩個 BU。

晚點：大研發(fā)還在 BU 外，那你們怎么爭取 BU 想要的結果？

黃堅：現(xiàn)在集團已經明確，BU 是在前線作戰(zhàn)的 “主戰(zhàn)” 部隊，要對所有車型的產品力和商業(yè)成功負責，大研發(fā)體系則是 “主建”，屬于職能部門。由 “主戰(zhàn)” 考核 “主建”，它們的收益也跟 “主戰(zhàn)” 互鎖。

除了每年的前瞻技術預算，大研發(fā)體系的其他研發(fā)投入都要 BU 同意才能投，就是為了確保研發(fā)能為 BU 所用。變革前的廣汽研究院就像高校里的研究室，研發(fā)了很多自主品牌暫時還用不上的技術，現(xiàn)在必須服務于市場。這是集團推進的一個比較核心的改革，學 IPD（集成產品開發(fā)）也算是學到了精髓。

晚點：很多車企也在學華為，你們怎么學到精髓的？

黃堅：廣汽 “番禺行動” 去年主要做 IPD 改革，這步改革確實已經初步見效。

華為 IPD 流程其實和豐田的研發(fā)思路異曲同工，我在廣汽豐田時學的是豐田 RCE（首席工程師制度），來到傳祺這邊發(fā)現(xiàn)和 IPD 基本一致，只是叫法不同。IPD 的核心是 “矩陣式項目拉通制”，按照項目、矩陣式管理，產品、研發(fā)、銷售各個板塊都保持一致的信息、一致的快捷交付。集團把研發(fā)和銷售都合到 BU，是能更好地實現(xiàn)研發(fā)與銷售 KPI 的互鎖 。

以前開發(fā)產品是按職能線開發(fā)，產品、研發(fā)和銷售沒有這么高的一致性，一旦市場需求出現(xiàn)變化，產品和銷售端就會埋怨研發(fā)不能及時響應，于是開始自建能力、自己招研發(fā)團隊，自行設計變更產品，導致出來的 MBOM（制造物料清單） 和一開始的 EBOM（工程清單） 不一致，造成內耗。

現(xiàn)在 IPD 把產品、研發(fā)和銷售都打通了，大家流程一致、價量互鎖，不用再反復返工，工作效率也得到提升。廣汽學了 IPD 之后，新車的開發(fā)周期縮短到了 18 到 21 個月，流程縮短的同時還保證了交付一致性，對用戶洞察也更加精準，所以落地效果比較好。

我們也還有很多要學的，IPMS（集成產品營銷與銷售）的改革才剛剛開始。

晚點：BU 組建后，傳祺的自主權是變大了，還是變小了？

黃堅：BU 還不是全資子公司，但是有自己獨立的人事和財務。現(xiàn)在還有幾個核心職責由集團統(tǒng)管：大項目的投資決策都要上到集團 IRB（投資評審委員會）審批，其他的投資可以由 BU 的 IPMT（決策委員會） 決定；PDT （產品開發(fā)團隊）總經理的人事任命也要由集團來定；另外質量和采購也放在了集團，這兩個板塊還要支撐昊鉑埃安 BU，如果 BU 各建一套，就會削弱了采購的降本能力，解決質量問題的流程也不統(tǒng)一。

晚點：你會更希望以接近于子公司的模式來運作 BU 嗎？

黃堅：這樣壓力也會更大，而且只要能拉動業(yè)務，模式本身無所謂。集團的質量和采購部門對我們也很支持，有時候遇到問題了，他們經常主動來溝通解決，這不是障礙。

晚點：最有說服力的改革成果是產品和品牌。你認為傳祺該堅持、但沒有堅持的東西是什么？

黃堅：2008 年，傳祺作為廣州第一個自主品牌成立，第一代車就是亞運會的官方用車，承載了很大的使命，我們的銷量一度進過自主品牌前 5，當時的品牌口號 “為親人造好車”“沒有彎道的傳祺世界” 都是非常深入人心的。

那時候，傳祺有阿爾法·羅密歐 166 的底盤基因，早期比如傳祺 GA5、GS5 都配了雙叉臂，操控很好，在冰面上甩八字都沒問題，有自己的品牌性格。直到現(xiàn)在，GS4、GS8、M8 這三款產品留給中國消費者的印象還是不錯的。

我們前幾年沒有在品牌、技術營銷和平臺架構這些源頭層面做深入研究，事實上，品牌與技術層面的營銷應該先于產品營銷，這跟建立 “人設” 類似，只有用戶認可了品牌和 “人設”，才會考慮后續(xù)的接觸。我們忽略了源頭的投入，反而重在一個個產品，各個產品各自為戰(zhàn)，技術選擇也五花八門，沒有一以貫之的技術堅持，沒有共通的特性，品牌標簽就逐漸模糊了。

這幾年，我們確實走過一些彎路，現(xiàn)在通過 “番禺行動” 來變革。傳祺很重要的優(yōu)勢在于品質和安全的底線擔當，這是傳祺造車 20 年來的積淀和作為國企的社會責任。我們始終沒有丟棄這一點，這也是我們接下來將持續(xù)堅持的標簽。現(xiàn)在梳理清楚了，我們要做三大價值：安心品質，貼心舒適，省心智能。傳祺就是要做貼心舒適的家庭首選。

傳祺 M8 HEV

晚點：傳祺現(xiàn)在賣得最好的車型是什么？你怎么看待這個銷量表現(xiàn)？

黃堅：傳祺去年油混、燃油車還占比較大。集團對于埃安和傳祺的定位，埃安以純電為主，傳祺以混動為主。傳祺其實是國內最早擁有混動車型的中國品牌，混動技術積累深厚，涵蓋插混、混動、增程全路線技術體系，實力趕超日系混動。但是沒有迅速捕捉到 PHEV（插混）的市場機會，推出的時間存在滯后了。

今年傳祺的目標是將新能源滲透率提高 15 個百分點，雖然完成這個目標有不小挑戰(zhàn)，但我們有信心。

晚點：你覺得目前傳祺最大的挑戰(zhàn)是什么？

黃堅：渠道能力，剛好我唯一沒管過的就是銷售，我們要爭取補上這塊能力。

新能源智能化時代，用戶變了，更注重體驗和情緒價值，對我們渠道的要求也變了。我現(xiàn)在每個月都會去走一兩趟門店。我覺得不要怕沒有經驗，多去一線，坦誠地跟一線交流，群策群力去解決他們面臨的問題，能力自然而然就能得到鍛煉和提升。

多去一次門店，就能多了解一些經銷商的難處，經銷商不是中轉站，是品牌溫度的最后一步。我們要加速把這塊能力補上來，與經銷商站在一起，共同努力。車是冷的，人是熱的。

晚點：你在走門店時主要關注什么？你發(fā)現(xiàn)了哪些問題？

黃堅：我會去聽一線的聲音，還有用戶的反饋和抱怨，我相信為用戶解決問題的過程，也是與用戶建立信任和樹立品牌的過程。

我在一線發(fā)現(xiàn)的最大問題是銷售管理問題，我們全國平均一個巡回員要管十多家門店，根本走不過來，這也導致我們廠家即使有好的調整政策，店里也都不知道。對比同行，每家門店都有巡回員常駐，我們前線的資源必須補強。

另外一個問題是，我們的渠道經歷過市場高速增長的年代，過去躺著就能賣車，現(xiàn)在付出十倍努力，可能都賣不了幾臺車，有些能力不行的店就躺平了，陷入惡性循環(huán)。對于這些門店，我會果斷淘汰，引進更多優(yōu)秀的合作伙伴。我們現(xiàn)在的渠道招商推行 “0 改建” 和 “0 負擔”，經銷商只要做最小化的投入，比如僅更換標識、輕量化改造，我們還會提供部分建店資源。今年一季度，我們已經批了一批新店，大的經銷商集團也在申請做傳祺的門店，說明他們還是看好傳祺的。

晚點：你們打算怎么補上這塊缺失的能力拼圖？

黃堅：今年我們經銷商管理的核心詞匯就是 “提質”，聚焦盈利，深耕渠道，賦能渠道。我們在年初的經銷商大會上，就提出了 “用戶第一，經銷商第二，廠家第三” 的口號，我們現(xiàn)在的角色就是服務好前線、支援好經銷商伙伴。從管理層做起，帶頭轉變工作作風，一定要扭轉巡回員以往 “廠家第一” 的思維，上下都要形成一樣的價值觀，為店里賦能。

我們原來這塊做得也不夠好，所以這個月我們對大區(qū)做了大幅調整，總監(jiān)全部競爭上崗，并實行強制輪崗。我們也調整了評價體系，把為用戶創(chuàng)造了多少價值、為經銷商伙伴帶來了多少賦能作為衡量所有人工作成果的唯一標準。

我們必須把能力建起來。我們要給予經銷商伙伴絕對的信任，和他們一起并肩打贏這場硬仗。今年我們的銷售服務體系是以 NPS（顧客凈推薦值）作為核心標準，做好產品價值傳遞和用戶關系運營，提升用戶體驗。

傳祺要聚焦，做減法

晚點：你復盤了這么多問題，來到傳祺 BU 后做的第一個決策是什么？

黃堅：傳祺要聚焦、做減法，我從傳祺的使命和愿景開始變。因為傳祺 BU 今年 1 月才成立，除了傳祺原有的員工，還匯聚了從原廣汽研究院、廣汽豐田還有外部來的人才，如果大家文化不認同、內部價值觀不一致，后續(xù)做產品就會出現(xiàn)很多嘈雜的聲音。

我來了之后，就迅速跟大家統(tǒng)一了品牌使命——“為親人造好車，讓出行更美好”，不僅是造好車，而是從 “造一輛好車” 到 “提供一種美好的出行生活” 的戰(zhàn)略升維。把用戶當作親人，讓他們的每一次出行都安心、貼心、省心。BU 成立一周后，我們就在經銷商大會上宣布了新的品牌使命。

晚點：減法要減哪里？

黃堅：一是聚焦產品做減法，二是平臺配置做減法，提高共通化率。傳祺之前有 14 款產品，每個產品派生也很多。原來還計劃今年幾乎每個月都要推新車上市，這在合資是不可想象的，一年做 4 款新車已經是極限了，否則品牌、廣宣和營銷資源會被攤薄，每個車型都是蜻蜓點水，根本造不出聲量。

我們也 “輸不起”，一個全新產品投入，研發(fā)周期 18 到 21 個月，一旦失敗，想翻身就得等兩年后，我們不能再走 “多生孩子好打架” 的老路，現(xiàn)在必須 “優(yōu)生優(yōu)育”，自主品牌也經不起這種無謂的消耗了。

現(xiàn)在市場環(huán)境太殘酷，全行業(yè)今年 1 到 2 月的利潤率才 2.9%。渠道的生存已迫在眉睫。我們要通過做減法，減少負收益車型，增加經銷商盈利。

部分企業(yè)可以為了估值虧錢，但作為國企，這個壓力是巨大的。

晚點：你的信心有多少？

黃堅：我們已經有了對策。我在廣汽豐田經歷過類似的階段，當時廣汽豐田調整產品結構的思路是，必須走高端化路線、做高附加值產品，向大車型靠攏。

我到任傳祺 BU 之后，也是先調產品結構。為了迎合當下中國家庭用戶對美好出行生活的需求，車型價值就要往上走、往大型化走，未來的資源分配也要向這些傾斜。

晚點：但傳祺也必須面對，汽車的均價還在不斷往下探。

黃堅：這沒辦法。我們會擴大出口，海外毛利高。我們財務也經常問我（價格能不能定高點），我都跟他說：我們決定不了價格，價格是由市場、競爭對手決定的，我們能控制的只有成本。我在廣汽豐田管過采購，對很多部品的價格都很清楚，我們通過對標廣汽豐田及行業(yè)標準，通過平臺化，共通化逐項拆解傳祺的 BOM（物料成本） 成本，今年的目標是要大幅降低采購成本。

傳祺過去平臺化做得不夠，因為以前只考核產品，不考核平臺化，造成電池電機等式樣規(guī)格繁多，一旦出現(xiàn)質量問題，渠道培訓和售后處理的成本都是成倍增加。我們現(xiàn)在要盡可能平臺化、共用化，拉高規(guī)模化采購。這些措施是我曾經在廣汽豐田成功實踐過的。

傳祺現(xiàn)在也要將平臺縮減到 3 個，盡量在一個平臺上生出百萬臺銷量的大單品，這樣未來迭代的時候也能節(jié)省巨大的研發(fā)資源。

晚點：這種降本方式，更多屬于技術降本，那商務降本呢？

黃堅：商務降本也會做，但技術降本的空間更大。原來研產銷分離，傳祺和研發(fā)的聯(lián)動不夠，一些 VA/VE（價值分析/價值工程）提案也沒有監(jiān)控執(zhí)行到位，現(xiàn)在可以由傳祺 BU 端到端管理。我們和供應鏈之間的關系，也不是成本博弈，而是價值共創(chuàng)，我們希望能和供應商伙伴彼此成就、長期發(fā)展，共同為用戶創(chuàng)造價值。

而且降本也不能只盯 BOM 成本，要全領域降本。除了大頭的 BOM 成本，還有內制成本，還有一部分是攤銷和折舊成本，我的策略還是做減法，把部分車型和產線擴大到海外，提升資產的保值增值。

生產端也能消除不少浪費。我剛接手時，傳祺還有整車庫存積壓，但工廠還在雙班生產，我推動改成單班，把部分員工平移到缺人的兄弟企業(yè)，員工也高興。

銷售的需求原來每個月的排產忽高忽低，但工廠都需要按最高產量來配置人員，我引入豐田精益生產里的 “平準化” 概念，平衡波峰波谷按照中間值匹配需要的人員，這樣單車的生產成本又能減不少。

管理也要增效。我們向豐田學習 “生產性向上”，通過數(shù)字化、流程優(yōu)化、外包低附加值業(yè)務來提效。我測算過，通過這些變革，我們的效率提高了 50% 以上。

晚點：你跟我們掰手指頭，算到單車成本大概可以再降的時候，是我們交流到現(xiàn)在你笑得最大聲的一次。

黃堅：（笑）因為要效益真的很難，價格是由市場來決定的，我們能控制的只有成本。

晚點：豐田的精益生產在汽車行業(yè)已經是一種基礎的方法，各大車企也學了很多年，但學習效果似乎有限，離真正的精益生產還有距離。

黃堅：精益生產是一種體系能力，大家只學了豐田的 JIT（準時生產制），沒學 BCP （業(yè)務可持續(xù)計劃）。

BCP 是為了應對危機，但不是靠備貨越多越好，而是基于危機恢復能力的精準測算。比如從危機出現(xiàn)到恢復生產需要 5 天，我就備 5 天的貨，一旦出問題，這 5 天剛好能挺過去。廣汽豐田的物流體系都是自建的，按照物流周期建了多個中心倉，即便國內供應鏈被封了，也能從海外空運過來。再加上豐田的 “育成式采購” 模式，供應商對廣汽豐田有極高的信任度，在遇到缺貨危機時，都會優(yōu)先照顧廣汽豐田，所以 2022 年疫情期間廣汽豐田可以做到銷量 100 萬輛的成績。

而 BCP 最底層的邏輯，還是平臺化和共通化。傳祺的供應商數(shù)量是廣汽豐田的 2 倍，說明部件的共通化不夠，供應商越多，管理越累，成本也越高，規(guī)模效應根本出不來。我現(xiàn)在要求傳祺必須做到設計的極致共通，門把手、方向盤全部要統(tǒng)一。我剛來時看到一個新車型的門把手設計很怪異，當場就要求改成標準件，因為非標件要重新開模，采購成本更高了。還有些車型為了好看，在門板上加個燈，外表是漂亮了，但內部架構全改變了，成本也上升了。

晚點：多一個燈，成本上會貴多少？

黃堅：這不光是成本的問題，底層架構的線束也要增加。你看有些外資品牌的低壓線束只有 1200 條，我們自主品牌要高出不少。高出的部分不僅是價格上漲，重量還得增加。這背后是底層架構的設計能力，如果你沒提前布局好，后期想加個功能，就只能像裝修老房子加插線板一樣，到處拉線，整體設計就全亂了。核心競爭力是在這些看不見的地方，能做到極簡，是真正的本事。

以前還是藍海市場，自主品牌的體系能力比合資差一點沒關系，只要能抓住空白市場就能增長，但現(xiàn)在要勝出，必須靠體系能力。

晚點：這兩年，廣汽豐田的改革也初見成效，傳祺 BU 可以借鑒的改革經驗是什么？

黃堅：廣汽豐田是合資公司，由中方主導的項目涉及五方開發(fā)，包括股東雙方、IEM、自己內部以及供應商，需要協(xié)調的問題很多。廣汽豐田當時成立了 RCE 作為前線第一負責人，負責打通整個項目矩陣。但如果只靠 RCE 個人，是很難拉通一個龐大的矩陣，所以當時文總（文大力）和我每周都會召集核心職能部門開項目協(xié)調會為 RCE 賦能，RCE 得到了很大支持，可以快速推進工作。

傳祺也需要上層的參與與卷入。集團也建立項目共戰(zhàn)體制，董事長和總經理也卷入到了項目中，為項目賦能。我們在傳祺定了四個戰(zhàn)略車型作為重點項目，從做用戶洞察開始，我就跟大家在一起了，每周我都會和產品副總裁王彧參加項目例會，聽取項目進展、協(xié)調問題。我需要給產品經理賦能，不能說出了問題是他的問題，其實更多是我的責任，他打贏了，我也就打贏了。

做回自己，要有技術長板

晚點：傳祺 BU 已經有了組織和機制上的保障，現(xiàn)在做產品和以前會有什么不同？

黃堅：過去的中國汽車產業(yè)像福特的汽車時代，做一款滿足大眾通用化需求的 “T 型車” 就能賣好。但現(xiàn)在市場已經進入深度細分階段，未來會衍生出越來越多的細分市場，車企必須要有能精準挖掘細分市場需求的能力。

坦白說，我們過去對用戶洞察的把握不夠精準，很多商品企劃都是基于工程師的想象。現(xiàn)在的新能源車是移動的 “客廳”，具有商務和生活空間屬性，“得房率” 是很重要的，像我們全新一代傳祺向往E8 PHEV 就是有空間也有舒適，貼合家庭用戶需求打造。

我們?yōu)榇顺闪⒘藢ｉT的用戶洞察部，從可研立項階段開始，研發(fā)和銷售團隊就要坐在一起討論，明確哪些是用戶的真需求，哪些需要取舍，避免盲目堆料，并及時根據(jù)用戶需求做出調整。

傳祺向往E8 PHEV

晚點：目前，傳祺梳理出了哪些新產品？

黃堅：傳祺從用戶需求出發(fā)，提出了全新價值主張 “智享家庭”，未來將聚焦三個系列：

第一 MPV 系列，傳祺已經賣了超過 86 萬臺 MPV，其中 M8 接近 50 萬臺，在中國自主品牌里還沒有哪家能在 MPV 里超過我們，作為 “中國智享 MPV 世家” 的長板必須堅持。

第二 SUV 系列，我們會收縮到三到四款主干產品。在各價位段打造一款同級最能打的產品，來滿足不同用戶需求。

第三新越野系列，這是我們新推出的產品系列，我們會做 2 款精品。首款越野車型越 7 將于第三季度跟大家見面。

我們會基于這個 “2+3+2” 的產品布局，再衍生推出大電量 HEV 的版本。這 7 款車型已經足夠了，我們要通過產品聚焦，把每款車型都做成精品。

晚點：傳祺去年連發(fā)了 3 款向往系列新車，有兩款都搭載了華為的智駕和座艙，但都表現(xiàn)不佳，你覺得哪里還可以做得更好？

黃堅：我們做了深刻的復盤，核心是品牌、產品和用戶出現(xiàn)了錯位。向往系列本想對標新勢力，“破圈” 打高科技、高價值人群，但傳祺的基本盤是城市務實、顧家的小康家庭。以向往 S7 為例，我們采用了 Momenta 的智駕和情緒大燈，但我們的核心用戶更在意性價比。

“破圈” 是一件很費資源的事情，沒有 5 倍的壓強投入根本做不成，而且要用新品牌才能做得成。所以我們未來的產品還是要先回歸到自己的靶向用戶，再逐步擴圈。

我們也意識到，如果沒有自己的長板和差異化，也只會陷入同質化競爭。所以我們一定要 “做回自己”，我們這段時間為此開了很多戰(zhàn)略研討會。如果做別人的影子、復制別人，始終走不遠。我們還是要回歸到做自己，明確取舍、堅守賽道、把自身長板做到極致，構建真正的品牌壁壘。

晚點：你們要怎么做回自己？

黃堅：傳祺的家庭標簽非常鮮明，我們做了用戶調研，在用戶選擇傳祺的原因中，舒適排第一，安全排第二。我們未來會圍繞 “舒適、安全” 打造三個產品尖點：安心品質、貼心舒適、省心智能。

第一，安心品質。我們要繼續(xù)繼承傳祺在安全和品質上的積淀，我們的星艦車身彎曲剛度做到了行業(yè)主流的 1.5 倍，我們還推出了 “三擔責” 政策：電池衰減、智能泊車事故、三電自燃，全部由廠家兜底。

第二，貼心舒適。我們在混動領域積累了 400 多項專利，我們的星源動力可以把兩噸級 SUV 的油耗做到 3 字頭，零百加速做到四秒級別，給用戶花得值、用得省的貼心感。我們的智能底盤技術可以過濾顛簸路面和隔絕細碎振動，讓全家人都坐得舒服。

第三，省心智能。我們要的是溫暖省心。我們的星河智艙要有主動服務的能力，讓全家人不論年齡，都能享受到智能便捷。

晚點：傳祺的家庭標簽比較重，做越野車不怕跳脫嗎？

黃堅：現(xiàn)在越來越多用戶向往戶外探索生活，但市面上缺乏能同時兼顧城市通勤與硬派越野需求的車型。傳祺擁有深厚的底盤操控、車身技術的沉淀和越野技術儲備，能支撐我們進入這個市場。

我們開發(fā)了 “嵌入式大梁”，和路虎衛(wèi)士是同源技術。我們的新車會帶三把差速鎖，車身扭轉剛度做到了 38000N?m/°，彎曲剛度達到 42000N/mm，最大限度保證艙內人的安全。

我們想通過越野系列拉動傳祺的品牌勢能，改變原來比較中庸、沉悶的形象，我們會為這個系列配置專屬的銷售團隊，也有獨立的賬號，如果未來做得好，不排除會發(fā)展成獨立品牌。

傳祺越 7

晚點：你到任后，傳祺推出的第一款車型是 M8 HEV，你對這款車型做了哪些改造？

黃堅：我接手時，M8 HEV 的開發(fā)已基本完成，所以只能做一些上市策略的調整。我們將 M8 HEV 的競品明確為合資品牌的混動 MPV，我們對照競品下調了價格，配置比合資車型更高，但價格更低，目的是讓用戶得到更多的實惠。

晚點：你怎么看現(xiàn)在越來越多合資品牌也在推出極具價格競爭力的產品？

黃堅：我在合資板塊時一直在焦慮技術來源的問題，合資聯(lián)合開發(fā)的大部分技術都源于中方股東和中國本土供應商，外方能提供的只有安全與品質標準，合資的研發(fā)是 “空心化” 的。

現(xiàn)在的合資新能源屬于 “集成式創(chuàng)新”，它們用合資的品質與安全做保障兜底，再集成中國的智能電車技術，滿足了用戶 “既要安全，又要智能” 的需求，填補了新勢力初期在安全底蘊上的空白，它們成功占住了一個細分市場。

但這種模式沒有技術護城河，很容易被復制，靠這 “一招鮮”，半年內就會被對手趕上。所以我們看到各大合資車企也都在走這條路，開始同質化競爭。如果沒有核心自研技術支撐、都靠外采，毛利率也會非常低，一旦燃油車的利潤耗盡，合資將面臨生存問題。

這讓我想起當年的家電和手機行業(yè)——進入同質化競爭，最后把合資殺出了中國。現(xiàn)在家電和手機行業(yè)的外資份額都非常低，我認為未來中國汽車市場會像家電和手機行業(yè)一樣，合資份額會大幅度萎縮，從現(xiàn)在的 40% 多壓縮到 20% 以內，最后可能只有少數(shù)合資品牌還能留下來。

晚點：這可能也是一些傳統(tǒng)自主品牌的困境，它們的智能化自研能力也不強，你打算如何避免傳祺陷入同樣的困境？

黃堅：傳祺必須構建自己的技術長板，我們根據(jù)自己的標簽梳理出了三個技術長板——底盤、座艙還有安全品質，我們會圍繞這三個領域構筑優(yōu)勢和技術標簽，做到極致。

我們要回歸 “沒有彎道的傳祺” 這一品牌基因，操控要超穩(wěn)，雙叉臂、五連桿、CDC、預瞄式懸架這些好東西都要搭到車上，給用戶極致舒適的差異化體驗。

未來汽車作為移動生活空間，座艙就是用戶與車最直接的接觸點，所以車機會作為我們的一個戰(zhàn)略控制點，我們要對星河座艙進行飽和式、壓強式投入，堅持自研，我們已經從行業(yè)里引進了很多頂尖人才。

晚點：你怎么看待車企的邊界，哪些車企要自研，哪些用供應商的就好？

黃堅：高價值部品必須自研，如果一個車型的外購成本占到 80% 以上，是根本沒法盈利的。我們星源插混技術的發(fā)動機和電驅也全是自研的，自研不僅能控制成本，還能確保技術迭代自主可控，也是構筑技術護城河、形成差異化的戰(zhàn)略控制點。

座艙最容易做差異化，硬件可能趨同，但 HMI（人機交互）、UI 都是差異化的核心，所以我們會繼續(xù)堅持自研座艙。我覺得未來要形成自己的護城河，一定要清晰跟自己的品牌標簽契合起來，從上到下保持一致，在用戶心智上就會形成烙印。我們會繼續(xù)加大投入，希望我們的安心品質、貼心舒適、省心智能三個技術長板，也能給用戶留下深刻印象。

晚點：你們?yōu)槭裁从X得自己自研座艙就能追上行業(yè)的進度？

黃堅：如果飽和式攻擊、壓強式投入，座艙有機會做好。我們整合了座艙相關的研發(fā)成立座艙產品線，研發(fā)團隊規(guī)模近 1000 人，我們的智能座艙產品線總裁朱太平，他有從 0 到 1 的座艙開發(fā)經驗。現(xiàn)在我們要保證每年有足夠的投入到座艙，這樣才能保證成功。

晚點：但外來的人才可以適應廣汽的國企體制嗎？

黃堅：關鍵是要引進 “帶頭人”。廣汽作為廣東土生的本地企業(yè)，有著嶺南務實包容的文化，也是國內率先推出職業(yè)經理人體制的國企。外來人才也很容易就融入到廣汽的工作氛圍中。傳祺早年從奔馳引進了張帆負責造型設計，在行業(yè)里應該是第一個這樣做的自主品牌，我們的數(shù)字化轉型也是靠從外面引進帶頭人做起來的。帶頭人能帶動一個領域而非局部。要實現(xiàn)領先，需要依靠 “外部視野” 與 “內生文化” 的碰撞迸發(fā)，突變一定是跨界的融合，內外的碰撞創(chuàng)新。

上下同欲，積小勝為大勝

晚點：你在 3 個多月里摸清楚了傳祺的現(xiàn)狀，還做了很多改革，看起來你從廣汽豐田來到傳祺 BU，并不需要適應的時間。

黃堅：我畢竟離開自主品牌很久了，但也不可能花半年時間等我了解清楚、再融入到 BU 來。我到任后，和大家做了大量的調研和研討，和所有部長都做了 “一對一” 談話，聽取了他們對傳祺品牌發(fā)展的建議。不到一個月，我已經對傳祺的產品有了充分的了解，并融入到了整個傳祺體系，現(xiàn)在傳祺的品牌愿景就是和大家一起討論出來的。我期望能快速融入，全速投入傳祺，盡快實現(xiàn)小勝，再積小勝為大勝。

晚點：你怎么讓他們說真話？

黃堅：我首先以身作則，我對領導也說真話，如果我覺得領導的判斷不對，在決策前我會提出來，哪怕領導聽了可能會生氣。一旦決策以后，我們將嚴格執(zhí)行。

我始終覺得，如果回避一個問題，可能會帶來更多問題、更多謊言，得不償失。不如攤開來講，一起想辦法解決，辦法總是比困難多。

晚點：如果領導想在傳祺的新車上加東西，你也會拒絕嗎？

黃堅：評價一個產品要根據(jù)用戶洞察，不能光看領導喜不喜歡。我每次開會，也會先問產品總經理，這款車錨定的用戶最關心什么？他們的痛點是什么？產品總經理應該要整天跟用戶泡在一起，充分了解用戶需求。

晚點：你在廣汽工作了 28 年，集團人脈資源深厚，在國企里推動改革，“人和” 是不是一項特別重要的因素？

黃堅：對，“人和” 很關鍵，尤其在國有體制里。我 1998 年就加入了廣汽體系，我在集團規(guī)劃發(fā)展部任職 17 年，主要負責戰(zhàn)略和產品規(guī)劃、項目投資與合作，積累了很深厚的信任基礎。

我覺得一些新勢力能發(fā)展得那么快、那么好，也是因為核心管理層建立了信任感，內部有信任關系，決策會非常高效。我們現(xiàn)在的效率也提高了很多，傳祺遇到了難題，我一反饋，集團相關職能部門就立馬召集人開會，快速解決問題。

而且現(xiàn)在大家都憋著一口氣想打翻身仗，動力很足。

晚點：今年集團給你列的銷量目標是多少？

黃堅：年初制定目標時，預期今年行業(yè)是 2% 的正增長，但一季度行業(yè)銷量承壓。壓力非常大，我們正在通過渠道的變革，產品的結構調整和員工的激勵，來爭取實現(xiàn)集團的目標。

晚點：你的一位部長提到，現(xiàn)在傳祺的管理層對轉型都充滿干勁，但這份干勁怎么傳達給下面的員工？

黃堅：BU 前期召開了大量的共同體研討會，確實帶動部長們都動起來了。我覺得領導要做好員工的激勵、成長規(guī)劃，要滿足員工想得到個人成長、得到更高收入的愿望，讓他們有獲得感，也有內驅力去做事。我們建立了 PDT 項目的激勵機制，比如設上市沖量獎，新車上市三個月、上市一年都發(fā)獎金獎勵團隊，以核心團隊獎勵為主，支撐部門為輔。除了 PDT 項目獎，我們也會給大區(qū)設專項獎勵。

我們也建立了員工跟高層的充分溝通機制，定期舉行高層員工面對面座談會，員工可以直接向高管提問，還有每年都要把員工的敬業(yè)度調查做起來，讓員工也能充分了解未來的前景。

晚點：做好了獎勵，那做得不好要罰嗎？

黃堅：有獎有罰，激勵機制才算完整。我們 PDT 和大區(qū)都設置有末位淘汰，但是這種淘汰機制不是針對員工的，更多的是針對干部的。

晚點：你平時對員工是儒帥，還是鐵帥風格？

黃堅：我不提倡在公共場合直接批評員工，因為這樣會影響到他的信心和士氣。我會私下批評，一次、兩次，如果第三次還做不好、到了無可救藥的地步，我才會當眾批評。在大會更多的是表揚和鼓勵，這樣可以更好地凝聚人心和信心。

晚點：你是抱著怎樣的心態(tài)來到傳祺 BU 的？

黃堅：我覺得是使命感，對于集團的調配，我沒有過一句拒絕。我是集團培養(yǎng)出來的干部，在廣汽文化中成長，傳祺是集團第一個自主品牌。我還記得，2005 年長隆會議研究要不要做自主品牌時，老一輩廣汽人的那種破釜沉舟的勇氣，對我影響很大。

我認為自主品牌是廣汽的 “根” 和 “魂”，廣汽要發(fā)展好必須靠自主，合資更多是錦上添花。傳祺這幾年的轉型確實慢了，但它的精氣神和團隊還在，只要規(guī)劃、方向和組織文化能統(tǒng)一，還是大有機會。

如果我繼續(xù)留在合資，會輕松很多，來了傳祺之后，第一個月我只休息了兩天。我沒有任何怨言，我還是想再挑戰(zhàn)一下自己。

晚點：在國企體系里大刀闊斧地改革，你不害怕犯錯嗎？

黃堅：我強調打鐵還需自身硬、實事求是，所以不怕。基于這些，我的決策都是以集團利益為大，以用戶價值為先，如果技術能力和成本達不到市場優(yōu)秀水平，我對它們也會毫不客氣地動刀。如果是處于戰(zhàn)略培育期的技術，我可以給予豁免和時間忍耐度，因為技術突破需要時間。但如果是充分競爭，不可能為了保小船、棄大船。全體系的提升才是真正的提升。

晚點：你覺得接下來改革最大的阻力是什么？

黃堅：阻力主要來自內部，組織文化的融合、上下同欲、價值觀一致是非常重要的。如果不能上下一致，打仗肯定不能指哪打哪，即使看到機會了，也沖不上去。廣汽識別機會、市場化運作的能力很強，2016 年就做了智能網聯(lián)產業(yè)園的規(guī)劃，比國家產業(yè)規(guī)劃還早。但我們欠缺體系的拉通能力和端到端保持一致、上下同欲的能力。要達成一致需要消耗很多精力，這是比較大的挑戰(zhàn)。

晚點：你長期在廣汽體系內，如何保持學習并跟上外界的變化？

黃堅：我始終保持好奇心，在廣汽豐田時，我在同時管人事、采購和財務的情況下，還主動兼了中方工廠廠長的職務。因為我覺得是個很好的學習機會。只要保持虛心學習、保持自驅力，哪怕每天只成長一點，日積月累也會產生質變。

晚點：你最欽佩的 3 家企業(yè)是哪 3 家？

黃堅：華為、蘋果、耐克。華為的研發(fā)投入壓強非常高，打造了智駕技術護城河。蘋果的供應鏈非常極簡，這是我們需要學習的。耐克令我敬重的地方在于，它賣的不是產品，而是價值觀。它的廣告從不自證鞋有多好，它傳遞的是 “Just Do It” 那種熱愛生活、熱愛生命的價值觀，一旦用戶認同這種價值觀，自然會想到它的產品，這是更高層級的。我希望傳祺未來也能不停留在自證產品，也要傳遞價值觀，與用戶建立更深層的精神共鳴。

晚點：你希望三年改革后，外界如何看待傳祺？

黃堅：我希望傳祺能回歸到主流市場的頭部地位。在用戶心智上，我們要立住三大標簽：安心品質、貼心舒適、省心智能。如果用戶提到這些詞時能立刻聯(lián)想到傳祺，那我們就成功了，這比單純追求銷量規(guī)模更有意義。

題圖來源：傳祺