新技術(shù)，只便宜一點(diǎn)點(diǎn)是沒用的

2012年，亞馬遜CEO貝索斯花了7.75億美元，買下了一家做倉儲(chǔ)機(jī)器人的小公司——Kiva Systems

很多人都不理解貝索斯，覺得這跟把錢往河里沒什么區(qū)別。

在當(dāng)時(shí)，絕大多數(shù)的電商倉庫，還是雇人背著小框、推著小車，在成百上千個(gè)貨架間奔跑，一個(gè)工人一天要走幾十公里。當(dāng)有新興科技公司上門推銷倉儲(chǔ)機(jī)器人時(shí)，很多老板都連忙擺手回絕：這玩意兒怎么可能比人工還省錢？

但亞馬遜卻認(rèn)認(rèn)真真算了一筆賬：

這套倉儲(chǔ)機(jī)器人系統(tǒng)配置后，能讓亞馬遜訂單處理成本下降40%以上。

其實(shí)，亞馬遜敢在一項(xiàng)新技術(shù)上下重注，就是因?yàn)樗辞辶吮澈蟮囊粋€(gè)商業(yè)邏輯：

任何新技術(shù)、新產(chǎn)品想要取代舊方案，不能只便宜一點(diǎn)點(diǎn)，必須要有巨大的成本優(yōu)勢。

這個(gè)觀點(diǎn)，是管理學(xué)大師彼得·德魯克提出的。在他觀察研究大量案例后，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，找到了那個(gè)臨界點(diǎn)：

30%。

要注意，“30%”并不是一個(gè)精準(zhǔn)的物理常數(shù)，它更像是一個(gè)“行為閾值”。只要達(dá)到30%，就能成。

那么，為什么偏偏是30%？10%不行嗎？20%不夠嗎？

因?yàn)樵诳蛻粞劾铮魏涡率挛锒甲詭б粚印帮L(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)”。

比如說你看到春晚舞臺上的機(jī)器人，能跑會(huì)跳還搬箱子，很有意思。那買回去放工廠替換人力呢？大概率，你要好好算一算：這一臺機(jī)器人賣50萬，廠里的工人一年成本才10萬。我要是花那么多價(jià)格換個(gè)機(jī)器人，能給我?guī)矶嗌偬嵝兀空娴哪鼙葌鹘y(tǒng)人力還好用嗎？

這些顧慮和擔(dān)心，全是“風(fēng)險(xiǎn)”。看到風(fēng)險(xiǎn)，自然不敢輕易出手。那么新產(chǎn)品賣不出去，新技術(shù)推廣不開。怎么辦？

這就需要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行補(bǔ)償。包括德魯克在內(nèi)的很多管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)者做過大量研究，那“30%”，本質(zhì)上是對三類風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償。

1、不確定性風(fēng)險(xiǎn)

哈佛商學(xué)院教授John Gourville曾做過一項(xiàng)研究，專門解釋“為什么好一點(diǎn)的新產(chǎn)品會(huì)失敗”。他發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者會(huì)把手里已有方案的價(jià)值高估3倍，企業(yè)會(huì)把新產(chǎn)品的價(jià)值也高估3倍。兩邊一乘，中間就是9倍的認(rèn)知鴻溝。

這時(shí)候，如果你只比舊方案便宜了10%，用戶心里會(huì)想：這真的好用嗎？售后靠譜嗎？萬一倒閉跑路我找誰？為了對沖用戶對不確定的恐懼，新方案至少要留出10%來面對這些潛在的“坑”，才能覆蓋心理上的風(fēng)險(xiǎn)成本。

2、轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)

換掉舊方案，不是打掃丟垃圾那么簡單。原本的生產(chǎn)流程要改，操作系統(tǒng)要升級，員工的習(xí)慣要重學(xué)，甚至你辦公室的插座都要挪位置。

這個(gè)改造轉(zhuǎn)換的過程，大約要吃掉10%的成本。如果你只便宜10%，客戶很可能發(fā)現(xiàn)自己錢花出去了，一分沒省下來，白折騰一場。

3、利潤風(fēng)險(xiǎn)

“如果不能給我?guī)砀嗬麧櫍覟槭裁催€要費(fèi)勁折騰？”在很多客戶眼里，只有當(dāng)新方案能帶來額外10%的利潤，他才能有動(dòng)力去承擔(dān)新方案的風(fēng)險(xiǎn)。

總結(jié)一下，10%不確定性風(fēng)險(xiǎn)+10%轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)+10%利潤風(fēng)險(xiǎn)=30%“風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)”。

當(dāng)新方案的優(yōu)勢能覆蓋掉這30%的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，用戶才愿意放棄舊方案，轉(zhuǎn)向新方案。

這個(gè)邏輯，在商業(yè)史上被反復(fù)驗(yàn)證過。

舉幾個(gè)例子。

比如，預(yù)制建筑 vs 現(xiàn)澆混凝土。

預(yù)制建筑技術(shù)，聽起來很美——工廠里把墻板、樓板提前做好，運(yùn)到工地拼起來就行。理論上能省10%-20%的人工。但問題是，原材料價(jià)格波動(dòng)大、運(yùn)輸途中易破損、現(xiàn)場拼裝容錯(cuò)率極低、接縫防水處理復(fù)雜……這些隱性成本一加上去，那點(diǎn)成本優(yōu)勢瞬間被抹平。算來算去，最后還是老老實(shí)實(shí)雇幾個(gè)工人，現(xiàn)場打澆鋼筋混凝土來得踏實(shí)。

比如，早期RFID （無線射頻識別）vs 條形碼。

RFID射頻識別，比人工掃條形碼快得多，還能隔空讀取。但早期一個(gè)RFID標(biāo)簽成本就要好幾塊錢，再加上讀寫器設(shè)備、系統(tǒng)集成、后臺維護(hù)，總成本高得嚇人。而條形碼呢？打印一張幾乎不要錢，最貴的就是幾百塊一把的掃碼槍。RFID是快，但快出來的那點(diǎn)效率，覆蓋不了它貴出來的那些成本。直到后來標(biāo)簽價(jià)格降到幾毛錢甚至幾分錢，RFID才在物流倉儲(chǔ)領(lǐng)域真正鋪開。

比如，垂直農(nóng)場 vs 溫室大棚。

垂直農(nóng)場號稱“未來農(nóng)業(yè)”——在室內(nèi)一層一層種菜，不受天氣影響，產(chǎn)量還高。但你知道它最大的成本是什么嗎？電費(fèi)。LED植物燈24小時(shí)照著，加上空調(diào)控溫、水循環(huán)系統(tǒng)，電費(fèi)比傳統(tǒng)大棚高出好幾倍。那點(diǎn)產(chǎn)量優(yōu)勢，在電費(fèi)面前不值一提。到今天，全球絕大多數(shù)蔬菜還是從地里長出來的。

你看，這三個(gè)例子的共同點(diǎn)是什么？

新技術(shù)確實(shí)好，確實(shí)先進(jìn)，確實(shí)有優(yōu)勢。但是，優(yōu)勢不夠大。沒有大到能跨過30%那條線。

沒跨過，就是沒跨過。市場不講情懷。

現(xiàn)在，你應(yīng)該理解了“30%”這條新方案生死線。作為創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，該怎么辦？

我想跟你分享一個(gè)我的思考框架：“本價(jià)值模型”。

本，就是你這個(gè)新方案的底線成本。

值，就是這個(gè)問題過去被解決時(shí)的最高成本。

價(jià)，就是你最終的定價(jià)。

新方案在商業(yè)上成立的唯一前提，是“本”小于“值”。

不是小一點(diǎn)就行，要小30%以上。你要給隱性成本留空間，給利潤留空間，給客戶心里的不確定性風(fēng)險(xiǎn)留空間。

當(dāng)你再看到一個(gè)讓你眼前一亮的新工具、新材料、新技術(shù)時(shí)，別急著激動(dòng)，先算清一筆賬：

它要解決的那個(gè)問題，過去花多少錢？這是“值”。它自己的成本是多少？這是“本”。“本”比"值"低30%以上嗎？

低了，值得認(rèn)真看看。

沒低？先等等。

在跨過“30%”那條線之前，所有好聽的故事、精美的PPT，可能都只是煙火。

祝你，算清楚賬。

觀點(diǎn)/ 劉潤主筆/ 海鹽編輯/ 歌平版面/ 黃 靜

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