復制經驗與本地化，貨拉拉的全球化遠征

如果把一門生意拆開來看，城市貨運其實挺“接地氣”的。

它不靠概念飛天，也不靠技術敘事撐場面。更多時候，它就是一輛車、一個司機、一單貨、一條路線，再加上一座城市里密密麻麻、瑣碎又真實的需求。

在互聯網平臺介入之前，這門生意的組織方式很原始：看小廣告、打電話叫車、熟人介紹，誰家店里臨時缺貨了，誰家工地要補一車材料，誰家辦公室要搬一批桌椅，誰家的檔口得趕在中午前把貨送到，城市貨運吃的，就是這種最具體、最貼地、最不浪漫的生意，司機們的境遇，有點像城市里四處找活的裝修隊，有時忙、有時閑，收入看天吃飯。

也正因為“接地氣”，它很難被包裝成一套輕飄飄的互聯網故事。它依賴的是本地商戶密度、司機供給、道路條件、履約效率，以及一座城市最日常的運轉秩序。貨拉拉真正有意思的地方，也恰恰在這里。

近期，貨拉拉再次更新招股書。對于這樣一家已經多次遞表的公司來說，外界最容易聚焦的，往往是資本市場進程本身。但如果把視線從遞表次數上移開，招股書里更值得被單獨拿出來看的，其實是海外業務。

4月30日，貨拉拉（上市主體為“拉拉科技”）向港交所更新了招股書。最新的招股書顯示，2025年貨拉拉全球貨運GTV達到約123.6億美元，全球已完成訂單超過10.27億筆，平均月活商戶約2130萬，平均月活司機約210萬；其中海外業務GTV達到10.86億美元，收入約2億美元，分別同比增長31%和32.1%。

從體量上看，海外業務仍在成長階段；但從增速、區域落地和業務清晰度來看，它已經成了貨拉拉當下最值得展開的一部分，貨拉拉的海外業務主要以 Lalamove 品牌展開。

一、為什么貨拉拉一定要往海外看？

互聯網改變了城市出行，也改變了城市貨運。貨拉拉抓住的，說到底是一門“城市里的貨運生意”。

這種生意和全國性的干線物流不太一樣。后者更看重全國網絡、線路協同和規模效應，前者更吃本地：本地有多少商戶、本地司機夠不夠多、訂單能不能快速撮合、履約能不能跟上。

這門生意很難形成“全國通吃”的優勢。司機本來就是同城攬活，廣州的司機不會跑去長沙接單，每一座城市都像一個獨立堡壘，平臺只能一城一城地磨。

而且，貨拉拉做的也早就不只是單一的同城拉貨。按照招股書披露，公司已經形成了較為完整的業務矩陣，包括同城貨運、跨城貨運、搬家、車輛租售，以及面向企業客戶的企業版服務。

它覆蓋的，不只是“臨時找車拉一單貨”這樣的即時需求，也包括中短途運輸、家庭和辦公室搬遷、同城配送、企業用車和供應鏈協同等更復雜的場景。

從平臺經營的角度看，這幾類業務的價值也不只是“多做幾門生意”。它們共同作用的結果，是讓貨拉拉覆蓋的需求更高頻、場景更連續，司機和商戶的留存也更容易形成正循環。對這樣一門高度依賴供需密度的生意來說，業務越豐富，平臺網絡效應往往也越穩。

這也是為什么在招股書里，貨拉拉給自己的定義，要強調“閉環”兩個字，全球閉環貨運GTV最大的同城物流交易平臺。

這也意味著，貨拉拉在內地市場做到一定階段以后，繼續往上走，靠的就不只是把盤子做大了。市場越來越成熟，大家的做法也越來越接近，接下來拼的，是誰能把效率摳得更細，誰能把用戶和司機留得更穩，誰能把不同業務場景之間的協同做得更深。

在這種情況下，海外市場的重要性就出來了。那里有新的城市，有新的商戶和司機，也有新的需求密度。對貨拉拉來說，往海外走，等于是在給這門高度本地化的生意，找更多可以重新做一遍的地方。

從時間線上看，公司較早就開始以 Lalamove 品牌拓展海外市場，海外業務和內地業務幾乎是同步推進的。某種程度上，Lalamove本身就是貨拉拉“兩條腿走路”的另一條腿。

二、為什么偏偏是東南亞？

東南亞吸引人的地方，不只是市場還沒被做透，還在于它并不是一個“統一大市場”。國家多、城市差異大、商戶和司機生態碎片化，這決定了它既有空間，也有門檻。

東南亞很多城市的貨運市場，到現在還是很分散。中小商戶多，個體司機多，很多交易還停留在線下撮合、熟人介紹的狀態，真正通過平臺完成撮合和履約的比例并不高。

只要能把原本零散、低效的供需關系重新組織起來，效率就會很快體現出來。平臺帶來的價值是讓原本不順的交易順起來，讓原本不穩定的履約穩下來。

從招股書披露的情況看，貨拉拉國際業務目前覆蓋東南亞、南亞、中東及南美洲地區等多個市場，其中東南亞是最重要的板塊之一。按照公司此前披露和公開報道，Lalamove已經進入新加坡、馬來西亞、菲律賓、泰國、越南、印度尼西亞等多個東南亞國家和地區。

對一家做城市貨運的平臺來說，這些市場有一個共同特點：城市化速度快，商貿活動活躍，中小商戶密度高，但平臺化和數字化程度還沒有完全跟上。

從區域選擇上看，東南亞也是中國平臺企業出海最容易先跑出結果的市場之一。它與中國在城市化進程、商貿活躍度和中小商戶生態上有一定相似性，地理距離和供應鏈聯系也讓平臺在組織資源、理解需求和復制經驗時更容易找到抓手。

對貨拉拉來說，這樣的市場既有增量空間，也更適合拿來驗證一套平臺能力能否跨市場成立。招股書和公開資料都提到，在部分東南亞市場，兩輪運力是平臺訂單的重要組成部分。這里道路更窄、交通更擁堵、單次配送距離更短、即時配送需求更高，這些都決定了兩輪運力更有優勢。

比如在菲律賓的馬尼拉，由于經常堵車，在運力調配方面就要靈活處理。Lalamove最初選擇從兩輪摩托車業務切入，后來才發展出四輪業務和長途配送服務。

也就是說，東南亞不是把中國經驗照搬過去就能跑通的地方。它有空間，也有門檻；有增長機會，也足夠復雜。這恰恰也是它最有意思的地方。

三、貨拉拉是怎么在海外做起來的？

貨拉拉手里確實已經有了一套比較成熟的東西，包括雙邊網絡怎么搭，訂單怎么撮合，運力怎么調度，履約怎么提效，交易怎么標準化，以及背后算法和數據怎么支撐這些環節。

招股書里的幾組核心數據，其實已經能說明問題。2025年，貨拉拉全球平均月活商戶約2130萬，平均月活司機約210萬，全年已完成訂單超過10.27億筆。

對平臺來說，企業客戶往往意味著更穩定的訂單來源、更高頻的履約需求，以及更強的服務標準化要求。貨拉拉在國內已經積累了企業版服務經驗，這部分能力一旦被帶到海外，也有機會幫助平臺從零散需求撮合，進一步走向更穩定的商業客戶服務。

但光有這些還不夠。城市貨運這門生意，最后還是得回到每一座具體的城市里去落地。能不能跑起來，很大程度上看你愿不愿意、能不能把自己重新“翻譯”一遍，貨拉拉旗下的Lalamove在東南亞做的，就是這件事。

首先是運力怎么配。東南亞兩輪更受歡迎，那就不能拿國內四輪貨運的思路硬套過去。公開資料顯示，在菲律賓、越南、印尼等市場，兩輪和小型運力在即時配送、餐飲補貨、零售履約等場景里有更高頻的使用需求。平臺如果還按國內“面包車、貨車優先”的思路去組織運力，效率就會大打折扣。

其次是團隊怎么建。當地團隊、本地管理、本地語言溝通，這些都不是錦上添花，而是基礎設施。Lalamove在多個海外市場采用本地團隊運營模式，也正是因為城市貨運這門生意太貼地，很多時候靠的不是總部一句話，而是當地團隊對司機招募、商戶教育、市場節奏和履約習慣的理解。

再往下，還有產品和風控怎么調。招股書和媒體報道里提到，Lalamove會根據不同市場的支付習慣、履約特點和司機供給情況做針對性調整。比如在菲律賓，公司推出司機伙伴招募計劃，幫助吸納更多本地司機加入平臺；在馬來西亞，則建立了專門的反欺詐團隊，以應對當地交易環境中的風控問題。

這些細節都說明，貨拉拉在當地做的不是簡單復制，而是根據不同市場的現實條件，把產品、運營和風控一點點重新拼起來。

平臺能力能不能成立，最終還得看客戶愿不愿意用。

在馬來西亞巴生谷，萬利集團過去一直依靠內部車隊完成配送，車輛成本、司機管理、車輛調配等費用高昂。2020年，Lalamove和萬利集團達成合作，萬利集團的運營方式開始被Lalamove改變，通過平臺智能系統實時追蹤貨物位置，運輸工作流程得到優化，不僅降低了成本，更實現了準時交貨，服務水平和市場口碑大幅提升。

菲律賓辦公家具供應商Aguirre，發現政府和商業機構對文件柜需求激增，但配送能力跟不上。接入Lalamove后，配送和組裝環節被重新組織，業務量從每天20單迅速增長到500多單。

從這個角度看，貨拉拉在海外做起來，靠的其實是兩層能力疊加：一層是已經在國內驗證過的平臺組織能力，另一層是到了當地以后，愿意把這些能力重新拆開，再按當地的樣子裝回去。

有些人甚至對Lalamove的背景產生了有趣的“誤解”，曾有香港的菲傭向雇主推薦“家鄉”的Lalamove，以為Lalamove是菲律賓企業。這或許是對一家出海企業最真實的褒獎。

結語

說到底，城市貨運這門生意的底色，始終是“接地氣”的。

它離風口很遠，聽起來也不性感，很難被包裝成一個輕盈的資本故事。它考驗的從來都是最笨的功夫：能不能把司機組織起來，能不能把商戶需求接住，能不能讓一單貨在一座陌生城市里穩穩地跑完。

也正因為它夠“接地氣”，貨拉拉在海外做出來的東西才更值得看。從業務占比看，海外收入目前仍只占貨拉拉整體收入的一小部分，但從變現率和市場空間看，這塊業務還有繼續放大的條件。

公開資料顯示，貨拉拉海外的貨運平臺服務變現率從2023年的15.2%增長至2025年的15.9%；而從市場端看，2025年境外同城公路貨運市場的規模約為中國的2.4倍，而2025年全球只有2.6%的公路貨運GTV是通過數字平臺促成，未來幾年還有較大的提升空間。

貨拉拉出海證明了一件事，一個高度依賴本地供需匹配、重履約、重運營的生意，也有機會被復制到更多市場。

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