飛輪循環定律和第一性原理的較量，決定俞浩能不能超越馬斯克

商業史上最深的護城河，不是技術，不是渠道，而是一種底層思維模型。

這決定了你看待夢想的方式，也決定了你對待生命意義的態度。

2020年，特斯拉市值沖破2100億美元，成為全球市值最高的車企。

馬斯克，那個把物理定律當作商業律條的男人，用“第一性原理”撕開了電池、火箭、電動汽車不能說的秘密。

同一時間，在蘇州，一家叫追覓科技的公司安靜地轉動著它的飛輪。

創始人俞浩，清華航空航天專業出身，從一顆電機出發，用近十年時間將版圖劃進掃地機器人、洗地機、無線吸塵器、割草機器人、商用清潔乃至通用人形機器人，年銷售額從零滾過數百億。

真正的高手，要么把復雜拆到最簡單，要么把簡單推到最極致。

兩種路徑，兩種方法論，卻共享同一個底層的老師：物理。

兩種起點

類比是思考的捷徑，也是創新的墳墓。

馬斯克的第一性原理，說穿了很簡單：拒絕類比，只信物理。

2013年，電動車行業有個“鐵律”：電池組成本600美元/千瓦時。

馬斯克不信。他問：電池是什么？碳、鎳、鋁、聚合物。去倫敦金屬交易所查價，原材料成本只要80美元。

600到80之間那520美元，就是行業慣例的水分。

所以特斯拉自己造電池，成本一降再降。

同樣的邏輯用在火箭上：火箭為什么只能用一次？是思維鋼印，還是物理上不允許？

允許！

所以SpaceX后來把獵鷹（參數丨圖片）9號回收了，發射成本降到傳統模式的十分之一。

第一性原理的核心動作是拆解，即拆到物理定律和基本元素為止，然后重新組裝。

俞浩的起點樸素得多。

2017年，清華一間實驗室，幾個人，賬上錢不多。

沒有馬斯克那樣的號召力，更沒有萬億風口在后面等著。

他選了一件在當時看來很小的事：做一顆高速數字電機。

電機是吸塵器、掃地機器人、吹風機的“心臟”。

那時全球市場被戴森、博世卡著脖子，國內企業要么高價進口，要么忍受落后性能。

俞浩判斷：只要把電機做到世界級，整機就有了最硬的底氣。

沒日沒夜地畫圖、仿真、打樣、測試，失敗再來。

兩年后，一顆轉速突破10萬轉/分鐘的電機終于穩定運轉。

沒有發布會，沒有新聞稿。

但這顆電機，成了追覓飛輪的第一圈。

俞浩后來不止一次回憶起那段無人問津的沉寂：“當年真的是睡地板，夏天沒空調，一群人光著膀子干活。”

彼時，幾乎沒有記者對他或追覓感興趣，沒人覺得一顆電機值得關注。

這份被冷落的底色，最終沉淀為追覓爆發式增長的底氣。

俞浩的方法論極其簡單：用現有資源做成功一件小事，用這件小成功換取更多資源，用更多資源做更大的事，取得更大的成功，然后循環。

電機成功，所以做吸塵器；吸塵器打開海外市場，所以做掃地機器人；掃地機器人站穩，所以做洗地機；洗地機爆發，所以做割草機器人、商用清潔、人形機器人關節……

從一顆電機到百億帝國，不是驚天一躍，是一圈一圈推出來的。

胡潤曾問俞浩：你的終點不只是電機，為什么不一開始就融資做生態？

答案很簡單：資源不夠。

2017年的追覓，如果把有限的錢、人、時間分散到電機、整機、算法、品牌、渠道上，哪一件都做不到前三。

因為只做電機，所有子彈打在一個點上，打穿它。

打穿了，這塊“敲門磚”就能撬動供應鏈、撬動渠道、撬動資本。

這就是“小成功撬動大資源”。

俞浩自己說過：“很多人問我為什么不一開始就做最酷的機器人？因為當時的資源只夠做電機。那我就把電機做到世界第一。電機好了，整機就順了。整機順了，品牌和渠道就強了。品牌強了，才有資格去做更復雜的系統。”

他總是把一句話掛在嘴邊：“如果連我們都不相信能夠超越戴森，那還有誰會相信？”

在他看來，所有不被看好的事情，都是因為多數人只在共識里打轉。

共識，恰恰是第一個該被質疑的東西：所謂共識，是被允許打上問號的。

創業的第一課是看清現在：手里只有一顆釘子，就先把它釘到底。

物理規律

商業世界有兩套語言，一套寫在財報上，一套刻在物理定律里。前者教你怎么做生意，后者教你怎么做事業。

如果第一性原理師從蘇格拉底，那個在雅典集市上不斷追問“本質是什么”的人，那么飛輪循環定律的老師是牛頓。

蘇格拉底的詰問法不接受任何未經檢驗的假設。

商業里的第一性原理拒絕“別人都這樣做”，只問物理上允許什么、最小成本單元是多少。

而飛輪循環定律，則是對經典力學的一套系統性借喻。

先從最直觀的牛頓經典力學概念說起。

慣性。

牛頓第一定律說：物體維持運動狀態不變，直到外力改變它。

商業中，一旦你的飛輪轉起來——核心技術突破、第一條產線跑通、第一個大客戶簽約——它會自然而然地繼續轉。

追覓的電機成功后，更好的供應商、更優秀的工程師、更挑剔的客戶主動找上門，不再需要每天“使勁”。

動能。

公式是?mv2：速度翻倍，動能翻四倍。

飛輪轉得越快，儲存的勢能越大，越能抵御價格戰、供應鏈波動。

摩擦。

靜止的飛輪，最初推動時要克服巨大的靜摩擦力，每一圈都感覺毫無進展。

一旦突破，進入滑動摩擦狀態，繼續推就省力得多。

商業中的“靜摩擦力”就是從0到1：第一顆電機研發成功、第一個海外訂單、第一條自動化產線。

很多人倒在靜摩擦階段，不是方向錯了，而是積累的動能還沒超過那個峰值。

俞浩的智慧在于：他把“第一圈”縮到極小——一顆電機。

這顆電機的成功產生的動能雖然不大，但足以克服“從0到1”的靜摩擦。轉起來之后，后面的每一圈都比前一圈更容易。

但這只是飛輪循環定律的物理底色。

要真正理解它，還需要看清三大支柱。

第一支柱，是作用力與反作用力的經濟學轉化。

在物理中，作用力與反作用力大小相等、方向相反。

在商業系統中，這一定律演化為“投入產生結果，結果反過來為投入提供資源”。

特斯拉早期投入充電網絡建設，改善了用戶充電體驗，這一作用力轉化為銷量增長和品牌口碑，而銷量增長帶來的現金流，又為投入更多充電站提供了資金，這就是反作用力。

其核心是將互相抵消的物理力，轉化為互相促進的系統動力。

再看追覓的案例：俞浩把第一顆電機研發成功后的技術成果投入吸塵器整機，吸塵器在海外市場的盈利又反哺回電機迭代。

電機越強，整機越強；整機越強，電機升級越快。這就是追覓版的作用力與反作用力。

第二支柱，是角動量守恒的開放系統詮釋。

一個孤立旋轉物體的角動量是守恒的，但飛輪是一個開放系統。

飛輪循環定律的核心在于：通過持續輸入外部能量，可以不斷增加系統的總角動量。

這意味著系統具有動量累積性——每一份努力都沒有浪費，而是疊加在系統之上，使其越來越難以停下。

追覓的每一顆電機、每一個海外訂單、每一次技術迭代，都沒有被浪費，它們全部疊加在飛輪上，讓系統越轉越快。

馬斯克的SpaceX同樣是明證：每一次火箭發射回收，都不是單純的“完成任務”，而是為下一次發射積累數據、優化算法、降低邊際成本。

獵鷹9號的回收技術從最初的成功著陸，到后來的復用間隔從一年縮短到數周，每一次飛行都成為下一次飛行的起點。這其實也是角動量在開放系統中的持續累加。

第三支柱，是正反饋循環的系統基模。

這是“循環”二字的靈魂所在。系統動力學中的“增強回路”表明，A的改善會導致B的改善，而B的改善又會回過頭來進一步改善A。

特斯拉的例子極為典型：銷量增長帶來規模效應，規模效應降低單車成本，低成本帶來更多利潤，利潤投入研發，研發帶來更好的產品，更好的產品又促進銷量增長。

一旦啟動，系統會進入自驅動的加速通道。這是飛輪循環定律區別于普通“持續努力”的關鍵。

在臨界點后，主要驅動力從外部推力，轉變為系統內在的循環因果力。

在追覓身上，這個回路同樣清晰：洗地機爆發帶來營收突破，營收增長支撐研發投入，研發投入催生新一代電機和更智能的算法，新產品又拉動新一輪增長。

飛輪不靠外力硬推，而是靠因果循環自己加速。

當然，飛輪循環定律并非憑空起效，它的成立隱含三個必要條件。

第一是閉環性：系統的各個環節必須能形成因果閉環，而非線性鏈條。

追覓從電機到整機到品牌到新品類，每一條因果鏈最終都能回到起點，形成閉環。

第二是時延容忍：從投入“因”到產出“果”需要時間，必須熬過前期只見投入不見回報的階段。

俞浩用了四年積累“動能”，直到2021年才迎來爆發，這就是時延容忍。

第三是摩擦控制：需要持續對抗系統內外的“阻尼”，如組織內耗、市場波動。

追覓在高速增長中始終保持“穩得很”的心態，本質上就是在控制摩擦。

歸根結底，飛輪循環定律的精髓在于：初始的線性努力，在正確的系統結構下，會轉化為指數級的循環動力。

正如吉姆·柯林斯所言：“竭盡全力推動一個巨大的重型飛輪，每一圈都不白費?！?/p>

俞浩自己也曾如此解釋他定下宏大目標的底氣：“我為什么敢定這么大的目標，是我認為自己看到了事物的底層規律，并基于這個底層規律推導未來。就像愛因斯坦因為掌握了 E=MC2，可以預測原子彈。牛頓推導了第一宇宙速度，可以預測會有物體能夠飛離地球。”

俞浩熟稔這套物理學底層認知，也把它貫穿到追覓的戰略決策中。

他提出過一個更具體的打法，叫做“N+1創新”。

“只有站在業內最先進技術水平之上，突破品類現有技術與體驗天花板，才能打造出直擊用戶未被滿足的核心痛點的硬核創新，這是商業價值的核心來源。”

他不追風口，不賭概率，所有擴張都圍繞那條已經轉起來的飛輪展開。

在俞浩看來，未來40年商業領域最大的機會就藏在這個公式里：在行業已有的共識和技術水平基礎上，再往上走一小步，做那個“+1”。

飛輪的秘密其實就八個字：先轉起來，再轉更快。

時間節奏

第一性原理挑戰物理極限，飛輪循環定律馴服時間曲線。兩者都需要耐心，但對耐心的用法截然不同。

2018年，Model 3陷入“產能地獄”。

馬斯克證明了電動車可以比燃油車便宜，但工程實現遠比物理定律殘酷。電池包產線宕機、焊接精度不足、供應鏈混亂……他睡在工廠帳篷里。

特斯拉被媒體判了“距破產最近的一年”。

第一性原理的代價在此顯現：你看到了物理極限，但時間曲線不配合。

工程爬坡、組織管理、供應鏈成熟度，這些“現實約束”不會因為你洞見了本質就消失。

馬斯克挺過來了，過程極其驚險，上海超級工廠的“中國速度”成了那根救命稻草。

俞浩則以另一種節奏應對時間。

2019年，追覓首款吸塵器準備量產。供應鏈、品控、渠道都還不成熟。如果在中國市場硬剛戴森，大概率燒光資金也打不開局面。

所以他選擇先攻一個細分市場，海外線上。

通過亞馬遜直接賣給歐美消費者。不需要巨額線下渠道投入，不需要與本地品牌正面搶貨架，只要產品硬、運營細。

“做成功一件小事”，海外市場的小成功帶來了現金流和口碑。然后用這筆資源和經驗反哺國內。

2021年，追覓在國內推洗地機，此時技術積累、供應鏈能力都已成熟。飛輪從海外轉回國內，角速度越來越快。

到2023年，追覓已經成為全球掃地機器人和洗地機市場的頭部玩家，并完成了割草機器人、商用清潔、仿生機器人、通用人形機器人的布局。

飛輪還在加速：2025年，營收已突破400億元，是2021年的十倍。

商業飛輪同樣如此：最初幾圈幾乎感覺不到勢能積累，但轉速一旦起來，每增加一圈所增加的動能遠超上一圈。

追覓的臨界點在2021年，洗地機爆發。從2017到2021，四年都在積累“動能”，電機技術、海外市場、供應鏈能力。

2021之后，飛輪進入“自加速”階段。

有人問俞浩：你們的爆發力為什么這么強？

他回答得很物理：因為飛輪已經轉起來了。

對于外界那些“太狂了”的質疑，俞浩從不回避：“過去我們吹過很多牛，但絕大多數都實現了。20萬轉電機世界第一，凈利潤行業第一，連續6年每年百分之百的高速增長。追覓應該還是有點東西的，不是靠吹牛就能做到的?！?/p>

他知道外界擔心追覓會膨脹，所以總是在每一次驚人的放話后面補上一句：“放心吧，我們穩得很。小錯誤、小毛病是不可避免的，但是大錯誤不會犯?！?/p>

對比兩人的時間哲學：馬斯克問的是“物理上最快能多快”，然后賭上一切逼近極限，哪怕中途多次瀕臨破產；

俞浩問的是“以現有資源，最快能做成哪件小事”，然后做成它，換取時間，再做下一件。

前者追求極限速度，后者追求可持續加速度。

兩種路徑沒有高下，都是頂級思維。

本身俞浩和馬斯克的底色是相同的：他們都是信奉長期主義的物理學家。

馬斯克用十年回收火箭，哪怕2018年命懸一線也不放棄Model 3。他的長期主義建立在對物理本質的確信上。

俞浩用兩年打磨一顆電機，再用兩年打開海外市場，再用一年國內爆發，也是基于對樸素物理規律的把握。

談到更長遠的未來，他有一個更宏大的時間坐標：“把人類生產力提高一百倍，是我們的目標。追覓的使命：用科技推動人類社會與文明的進步，從成立至今，從未改變過?！?/p>

他甚至放言要“做出人類歷史上第一個百萬億美元公司”，但隨即解釋清楚，“我說的是未來，不是一年。是我和相信我們的人，用接下來二十年去奮斗的?！?/p>

他的長期主義建立在對物理規律和飛輪循環定律的敬畏上，每一圈都沒有浪費，每一焦耳都儲存在旋轉的慣性中。

兩種方法論，最終匯入同一條河流：用有限的資源，打贏一場又一場戰役。

一個是通過物理定律“節流”，一個是通過物理定律“開源”。但殊途同歸，他們都不相信“等資源夠了再動手”。

馬斯克在電池成本降到80美元之前就動手了，俞浩在只有幾個人、賬上錢不多的時候就動手了。

他們只是把自己的認知當作最初始的資源，然后靠一場接一場的勝利，把資源越滾越大。

這正是兩種思想最深處的共性：不從“擁有什么”出發，而從“相信什么”出發。

然后用一場勝利去換取下一場勝利的入場券。

時間從不辜負兩種人：一種人用極限速度改寫規則，一種人用可持續加速度跑贏對手。

他們都是時間的朋友，只是交朋友的方式不同。

復盤追覓

從馬斯克到俞浩，一個有趣的共性浮現：最深刻的商業思想，都能用物理學的語言簡明扼要的表達。

物理學思維的本質是規律，不追風口，不賭概率，這一策略成了特斯拉和追覓連續多年年均高速增長的核心支撐。

第一性原理是對物理定律的絕對服從。你不能違反能量守恒、材料強度，但除此之外，一切皆可質疑。

飛輪循環定律是對物理規律的巧妙貫徹。

慣性、動能、摩擦力、角動量，這些牛頓經典力學里的概念，在商業世界中同樣精確地描述著增長的動力機制。

這不是巧合。商業的本質是價值創造，而價值創造終究受制于物理世界。

造一輛電動車、造一顆高速電機，你必須面對材料、能量、時間、空間這些最基本的物理變量。

那些深刻理解這些約束，并在此基礎上設計出優雅策略的人，往往能走得更遠。

復盤追覓之路，俞浩的方法論可以提煉為四句話：

第一，不要被宏大敘事綁架，先問自己以現在的資源能做成哪件“小事”，哪怕只是一顆電機、一個算法模塊、一個細分渠道。

第二，把這件事做到行業最頂尖，不要覺得“小事”不值得死磕。

第三，用這次成功去敲下一次成功的門。

小成功的意義不只在它本身，更在它帶來的資源杠桿，更便宜的融資、更優秀的人才、更信任的客戶。

第四，讓飛輪持續轉動，不要停。

有了第一圈就要有第二圈，有了第一個產品就要有第二個產品。每一圈都增加動能，每一圈都擴大慣性。

俞浩的飛輪循環定律告訴我們：偉大不必始于宏偉藍圖，也可以始于一顆旋轉的電機；偉大不必依賴于一次驚天動地的顛覆，也可以依賴于一圈又一圈等待質變的積累。

俞浩說過一句話：“我們學航天的，最擅長的就是在極端資源約束下，把一件事做到極致?！?/p>

極致，然后循環。循環，然后偉大.......