乳業(yè)雙雄爭(zhēng)霸終結(jié)：伊利領(lǐng)跑，蒙牛承壓，“一超無強(qiáng)”局面已定

周期的拐點(diǎn)，素來是行業(yè)秩序重塑的窗口。

2013年，茅臺(tái)在行業(yè)寒冬中逆勢(shì)完成對(duì)五糧液的超越，到了今天，新的輪回里，茅臺(tái)的營(yíng)收已然是五糧液的四倍還要多。

如今，類似的劇本正在乳制品行業(yè)上演，只是攻守之勢(shì)截然相反，強(qiáng)者恒強(qiáng)，領(lǐng)先者伊利正在不斷擴(kuò)大身位優(yōu)勢(shì)。

年報(bào)顯示，2025年，伊利營(yíng)業(yè)總收入達(dá)1156.36億元，在千億體量上仍保持正向增長(zhǎng)，市值站穩(wěn)1700億元；而蒙牛營(yíng)收同比下滑7.3%至822.4億元，市值已不足600億元。

雙方的營(yíng)收差距，也從2021年的220億元慢慢擴(kuò)大至如今的334億元，再往前數(shù)，他們的差距甚至只有數(shù)十億而已。

可見，差距正如雪球般越滾越大。

這背后，是兩種戰(zhàn)略路徑在周期切換時(shí)的必然分野，即當(dāng)行業(yè)從增量擴(kuò)張轉(zhuǎn)入存量博弈，真正比拼的不再是營(yíng)銷聲量與渠道覆蓋，而是全產(chǎn)業(yè)鏈的厚度、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的銳度，以及戰(zhàn)略定力的耐力。

而從各行各業(yè)的商業(yè)史來看，歷史的韻腳也總是驚人相似：老大與老二的貼身纏斗之后，往往就是格局的固化。

乳業(yè)的“茅五”格局，或許也才剛剛開始。

“全能學(xué)神”與“偏科學(xué)霸”的同源殊途

翻開財(cái)報(bào)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)雙方在液態(tài)奶的基本盤上差距不大。

最近這五年，液態(tài)奶業(yè)務(wù)差距最小的時(shí)候只有20億，最大的時(shí)候也不過70多億。

蒙牛被甩開的關(guān)鍵，在于整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的失衡上。

蒙牛的營(yíng)收中，超過80%來源于液態(tài)奶業(yè)務(wù)，尤其是常溫奶。這就意味著蒙牛的增長(zhǎng)，基本上依靠單一業(yè)務(wù)。

在行業(yè)上行周期，業(yè)務(wù)聚焦意味著打法清晰、執(zhí)行力強(qiáng)悍，比如養(yǎng)元飲品、理想汽車、海天味業(yè)等等業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一的企業(yè)，都曾是資本市場(chǎng)寵兒。

但硬幣的另一面，是當(dāng)行業(yè)觸及天花板、增長(zhǎng)引擎熄火時(shí)，單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的企業(yè)沒有第二戰(zhàn)場(chǎng)，便沒有騰挪空間。

伊利則呈現(xiàn)出截然不同的戰(zhàn)略縱深，2025年，伊利液體乳營(yíng)收704億元，占比約60.75%，毛利率31.43%。雖然常溫奶也面臨增長(zhǎng)壓力，但液體乳在伊利營(yíng)收中只占六成。

真正的分水嶺，在于第二增長(zhǎng)曲線的厚度。

伊利2025年奶粉及奶制品營(yíng)收327.69億元，同比增長(zhǎng)10.42%，營(yíng)收占比來到了25.31%，毛利率高達(dá)41.58%，遠(yuǎn)超液態(tài)奶盈利水平。

根據(jù)平安證券的統(tǒng)計(jì)，經(jīng)過多年的打磨，伊利的奶粉業(yè)務(wù)如期兌現(xiàn)了2021年提出的“2025年奶粉業(yè)務(wù)做到行業(yè)第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中嬰幼兒奶粉零售額市場(chǎng)份額提升至18.3%，位居全國零售額市場(chǎng)份額第一，成人奶粉零售額市場(chǎng)份額提升至25.0%，穩(wěn)居市場(chǎng)第一。

而蒙牛的奶粉加奶酪業(yè)務(wù)2025全年也只有大約90億元營(yíng)收，不足伊利的三成。

除此之外，第三增長(zhǎng)曲線同樣涇渭分明。

2025年，伊利冷飲產(chǎn)品營(yíng)收98.22億元，毛利率37.89%；蒙牛的冰淇淋產(chǎn)品則僅有53.93億元。

而業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的差異，所觸發(fā)的“飛輪效應(yīng)”，也讓兩者在經(jīng)營(yíng)上拉開了差距。

財(cái)報(bào)中，雙方銷售費(fèi)用這一欄的數(shù)據(jù)對(duì)比，也印證了這一結(jié)構(gòu)差異的結(jié)果。

2025年，蒙牛銷售費(fèi)用216億元、銷售費(fèi)率26.3%，伊利銷售費(fèi)用215.45億元、銷售費(fèi)率僅18.6%。

雙方絕對(duì)金額相當(dāng)，但效率迥異。

伊利每1元營(yíng)銷費(fèi)用可撬動(dòng)5.37元營(yíng)收，蒙牛則為3.81元。這意味著，更均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不僅攤薄了營(yíng)銷成本，更讓每一分投入都具備了更高的產(chǎn)出彈性。

伊利用更克制的投放，換來了更穩(wěn)健的增長(zhǎng)，這本身就是多品類矩陣帶來的系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)。

而放眼全球消費(fèi)品牌，無論是同行業(yè)的雀巢、達(dá)能，還是鞋服行業(yè)的安踏，消費(fèi)電子領(lǐng)域的蘋果，穿越周期的勝出者，無不在多品類矩陣中構(gòu)建了攻守兼?zhèn)涞慕Y(jié)構(gòu)縱深。

伊利，正逐步接近這一范式。

那問題來了，為何業(yè)務(wù)同源的蒙牛，未能構(gòu)建起同樣寬厚的業(yè)務(wù)矩陣？

中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長(zhǎng)柏文喜認(rèn)為，這其中的一個(gè)重要因素，是蒙牛乳業(yè)戰(zhàn)略連續(xù)性不足。

事實(shí)也的確如此，蒙牛自2016年以來歷經(jīng)盧敏放、高飛、慶立軍等多輪核心高管調(diào)整，在2024年一年內(nèi)還更換了董事長(zhǎng)、總裁、非執(zhí)行董事等多個(gè)核心崗位。

而蒙牛的發(fā)展，一直以來又離不開外部的并購，加上背后大股東中糧集團(tuán)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的關(guān)系，以及人事層面的大規(guī)模變動(dòng)，難免會(huì)讓蒙牛陷入一個(gè)“戰(zhàn)略搖擺”的階段。

而伊利的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，流動(dòng)性極低，潘剛掌舵20余年，戰(zhàn)略定力極強(qiáng)，是伊利股份持續(xù)領(lǐng)先的核心優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，蒙牛也并非沒有調(diào)整。

甚至，追趕的方向已然明確。近兩年，蒙牛一直在加速商譽(yù)減值，歷史包袱逐步釋放，新任總裁高飛也在推進(jìn)“一體兩翼”戰(zhàn)略，試圖在常溫基本盤之外打開新空間。

不過，問題在于市場(chǎng)是否愿意等待，以及對(duì)手是否會(huì)給這個(gè)窗口期。

蒙牛“補(bǔ)課”的三重門

坦率地說，這道溝壑的跨越難度不小。

因?yàn)閺男袠I(yè)規(guī)律來看，存量市場(chǎng)中建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)異常扎實(shí)，這點(diǎn)我們可以從市場(chǎng)格局和企業(yè)自身的角度切入：

首先，在存量市場(chǎng)中，消費(fèi)者心智一旦形成偏好，轉(zhuǎn)換成本很高。

從品類競(jìng)爭(zhēng)看，奶粉領(lǐng)域伊利、飛鶴、君樂寶已建立起相當(dāng)穩(wěn)固的領(lǐng)先身位。

而嬰幼兒配方奶粉具有極強(qiáng)的信任壁壘特性，一旦消費(fèi)者選定品牌并形成復(fù)購，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較難撬動(dòng)。

并且，伊利市場(chǎng)份額已達(dá)18%并仍在爬升，其背后的奶源控制、配方研發(fā)、渠道下沉能力，短時(shí)間內(nèi)難以被復(fù)制。

更關(guān)鍵的是，從目前的人口結(jié)構(gòu)上看，市場(chǎng)的總量是下行的趨勢(shì)，這種心智上的優(yōu)勢(shì)，又會(huì)強(qiáng)化頭部企業(yè)的市場(chǎng)地位，增加追趕者的難度。

其次，乳企的模式，非常重，經(jīng)銷商體系、供應(yīng)鏈布局、產(chǎn)能配置等基礎(chǔ)設(shè)施，都是以十年為單位積淀的結(jié)果。

拿伊利來說，在行業(yè)承壓階段，伊利全產(chǎn)業(yè)鏈布局的展現(xiàn)出了更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

其在上游掌控了規(guī)模化牧場(chǎng)資源，中游橫跨液態(tài)奶、奶粉、冷飲、奶酪等多個(gè)加工環(huán)節(jié)，下游觸達(dá)終端渠道的毛細(xì)血管。

這種垂直一體化的結(jié)構(gòu)，使得成本波動(dòng)可以在體系內(nèi)部被部分對(duì)沖。

當(dāng)原奶價(jià)格上漲時(shí)，高毛利的奶粉和冷飲業(yè)務(wù)能夠吸收一部分壓力；當(dāng)液態(tài)奶動(dòng)銷放緩時(shí)，奶酪和奶制品的深加工可以消化部分過剩原奶。

換言之，追兵要補(bǔ)齊的，不只是一個(gè)品類、一項(xiàng)能力，而是一條橫跨多年的產(chǎn)業(yè)鏈條。

而在這兩點(diǎn)之外，更關(guān)鍵的是，蒙牛高增長(zhǎng)的低溫奶賽道，已然打成一片紅海。

不可否認(rèn)，蒙牛在低溫奶市場(chǎng)的推進(jìn)速度很快。平安證券的研報(bào)顯示，目前蒙牛憑借拳頭產(chǎn)品“每日鮮語”，以15%左右的市場(chǎng)份額位居低溫奶領(lǐng)域第一。

但不容忽視的是，一方面，低溫鮮奶領(lǐng)域，和常溫奶都是品牌屬性相對(duì)較弱的品類，用戶的轉(zhuǎn)移成本很低。

舉例來講，三元在北京市場(chǎng)，一直以來都是龍頭，常年占據(jù)6成左右的市場(chǎng)份額。但是在近兩年君樂寶、伊利等企業(yè)的沖擊之下，份額已經(jīng)回落到5成左右。

另一方面，因?yàn)楣┙o足夠充分，品類的增速又十分可觀，競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈。

不僅君樂寶、伊利以13%左右的市場(chǎng)份額緊隨其后，盤踞在西南、華東的新乳業(yè)以及京津冀老字號(hào)三元也是虎視眈眈。后面還有認(rèn)養(yǎng)一頭牛、卡士、簡(jiǎn)愛、吾島等新銳乳企的加入。

說白了，低溫鮮奶大盤雖然增速可觀，但是在上游供給過剩的情況下，大家的起點(diǎn)基本上一致，想要獨(dú)自領(lǐng)跑，難度不小。

綜合來看，蒙牛的處境，與五糧液有幾分相似：品牌底蘊(yùn)深厚、體量依然可觀，但在核心維度上與領(lǐng)先者的差距仍在慣性拉大。

客觀來說，這蒙牛的落后其實(shí)也算不上失敗，畢竟蒙牛不僅守住了液態(tài)奶這個(gè)核心業(yè)務(wù)，還依然屬于行業(yè)頂尖的水平，但令人感到無力的地方在于：你依然很強(qiáng)，但對(duì)手已進(jìn)入了一個(gè)不同的發(fā)展階段。

商業(yè)世界的規(guī)律在于，有些差距一旦形成，追趕便不只是速度和資源的問題，更是格局與勢(shì)能的差異。

茅五分離，發(fā)生在白酒黃金十年的末尾；伊利蒙牛的定盤，或許正刻在乳業(yè)成熟期的扉頁上。

最后，祝福伊利，它的成長(zhǎng)映照著中國消費(fèi)品牌的進(jìn)階之路；也祝福蒙牛，商業(yè)史上從不缺少逆轉(zhuǎn)的故事。

盡管這一次，難度確實(shí)不小。