銀行業進入新競爭格局，70后銀行家時代的新治理邏輯

文 | 中國金融網(CFN) 大河

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2026年一季報披露季剛剛落下帷幕，銀行業交出了一份“量質齊升”的答卷。42家A股上市銀行實現歸母凈利潤2.17萬億元，總資產突破330萬億元。然而，比數字更值得關注的，是一批生于1970年代的銀行家正在集體執掌中國銀行業的“權柄”。

中國工商銀行行長劉珺、中國建設銀行行長張毅、中國銀行行長張輝、中國農業銀行行長王志恒、招商銀行行長王小青，以及頭部城商行——北京銀行董事長關文杰、江蘇銀行董事長袁軍，全部出生于1970年至1973年之間。這不是偶然的年齡巧合，而是一個深具時代意涵的治理信號。

新一代銀行家正以迥異于前輩的思維方式，重新定義銀行的核心競爭力。告別“規模情結”、擁抱AI、洞察非經濟風險、重塑資產負債表結構——70后銀行家正在為后高增長時代的銀行業確立一套全新的治理邏輯。

中國金融網董事長何世紅對此指出，70后銀行家是“與互聯網一代共同成長”的群體，他們的知識結構和思維范式天然具備開放性與跨界整合能力。他們既經歷過中國銀行業從“行政化”走向“市場化”的完整轉型過程，又在職業生涯中期親歷了全球金融危機的沖擊與利率市場化改革的陣痛。這種復合型閱歷造就了新一代銀行家鮮明的治理風格——既尊重金融規律，又不畏懼范式突破。何世紅強調，當前銀行業最核心的命題是“存量時代的生存法則”，70后銀行家給出的答案超越了單純的規模競賽：他們不再把銀行定義為“信貸工廠”，而是重新定位為“風險識別器”“價值發現器”與“生態連接器”——這三個維度的能力疊加，才是驅動銀行穿越周期的根本動力。

戰略重塑：從信貸“獨木橋”邁向綜合化價值鏈

在2025年度業績發布會上，工商銀行行長劉珺拋出一個直擊要害的判斷：“未來，工商銀行資產負債表如果還是一張以貸款為主的報表，可能離世界一流金融機構的目標相距較遠。”他坦言，這要求銀行在間接融資為主的資產負債表基礎上，全面發力建設現代金融服務業，從資金中介向資金、信息、效率等綜合服務商轉變。“世界一流金融機構是有絕對標準的，不是說我們可以自我定義出來的。”劉珺提出，工商銀行要在新質生產力和新型基礎設施領域“必須走出自己的一條路”，將全生命周期服務與全產業鏈服務交叉融合，構建立體化金融服務矩陣。

這種從“做信貸”轉向“做價值”的邏輯，同樣滲透在其他銀行家的戰略表述中。建設銀行行長張毅在業績會上勾勒出“向資產負債管理和客戶深耕要效能”的框架，明確要“推動質的有效提升和量的合理增長”。他將負債端的結構優化視為重中之重——大力拓展支付結算類、交易類、財富管理類資金，有效降低負債成本，同時推進商投行一體化、公私一體化、本外幣一體化、集團一體化“四個一體化”協同聯動。

農業銀行行長王志恒的戰略邏輯則直指增長質量。他明確表示，2026年要“推動鞏固利息凈收入的增速轉正”，并強調“加強量價協同管理”。與此同時，農行積極拓展非息收入的增長空間，把握提振消費政策和資本市場改革機遇，加大財富管理等產品服務供給。

中國銀行行長張輝則將資源稟賦轉化為戰略差異化的抓手——“全球化是中國銀行與生俱來的基因。2025年，境外機構利潤貢獻度已近三成，境內辦理跨境人民幣結算量17.70萬億元，同比增長9.43%。”2026年，他明確將全力融入國家對外開放大局，推動全球化業務保持良好發展勢頭。

招商銀行行長王小青在2026年4月30日接棒王良，成為第五任招行行長。他此前橫跨銀行、保險資管、基金、證券、金控的復合履歷，使市場對其推動差異化戰略抱有更強的預期——以資管邏輯重塑零售基本盤、以綜合金融協同突破息差困局，被視作新行長帶領招行深挖護城河的關鍵所在。

科技驅動：AI不只是工具，而是戰略重心

70后銀行家對數字技術的理解，遠比“降本增效”層面更為深刻。劉珺在2026年3月中國發展高層論壇上指出，當前國際經濟的不確定性日益由非經濟領域所主導，迫切需要對非經濟和非市場的風險重新定價。“基于歷史數據和經驗法則的傳統風險模型現在已難以為繼，需要運用大數據包括AI、遙感技術等構建工程化的金融風險管理體系”。他同時提出“培育數字時代的π型人才”——兼具橫向視野與縱向專業深度的人，才能應對AI及智能體所帶來的知識融合挑戰。

工商銀行副行長趙桂德則用“一新三高”概括下階段發展戰略：以“數智驅動的新質生產力”為動力，錨定“高質量發展、高水平安全、高效率運營”三大目標。工商銀行明確，“數智化不是選擇題，而是必答題”。

農業銀行在AI落地層面走得更深。王志恒在年度業績會上透露，2025年農行賦能減負力度進一步加大，App月活客戶穩居可比同業前列，智能風控應用大數據和知識圖譜集群精準防控風險。農行還設立了智慧銀行建設辦公室，明確以智能體應用為抓手，完善“AI+”能力體系，著力推動AI規模化、普惠化應用。

建設銀行行長張毅則提出要向精細化管理要效益，加強AI賦能，構建全面主動智能敏捷的風控體系，更加前瞻主動地應對風險變化，強化三道防線的協同管控。中國銀行行長張輝則在2025年業績發布會上明確提出“構建‘人工智能+’金融生態”。

70后銀行家群體對科技的態度呈現出顯著代際特征：不是“科技部門出方案、業務部門被動配合”，而是將AI等深度嵌入風險管理、客戶經營、運營效率等核心鏈條中，讓科技成為戰略本身，而非工具的附屬。

風險邏輯：從線性指標邁向矩陣式管理

70后銀行家對不確定性駕馭所呈現出的方法論，鮮明地區別于前一代管理者。劉珺在2026年3月預警，當前全球風險不再是線性的時間序列，而是演變成了多維度的風險矩陣。他提出金融機構迫切需要提升對非經濟、非市場風險的精準捕捉和定價能力——這一認知的延展直接觸發了風控范式的根本性轉變。

在客戶經理層面，農業銀行通過AI技術大幅提升了貸前調查的質量。王志恒介紹，農行加快建設智能化調查審查報告模板，報告數據自動生成比例超過70%，覆蓋小微授用信、集團授信等十大業務類型，大幅減少基層信貸人員的手工撰寫工作量。

中國銀行副行長武劍則對該行2026年資產質量路徑作了清晰的研判，指出“境內制造業等重點行業資產質量持續向好；境外方面，不良余額、不良率實現‘雙降’，全球化優勢持續鞏固”。工行副行長王景武則給出了一個正在收斂的積極信號：“目前工商銀行個人貸款劣變上升的勢頭已有所放緩”。

70后銀行家對風險的認知和處置，呈現出“前置干預、動態穿透、多維交叉”的治理特點。銀行不再僅盯著不良率這一個滯后指標，而是將宏觀變量、行業景氣、客戶行為與授信邏輯進行深度耦合。

人才與文化：長期主義與代際更替

治理體系的成敗最終取決于人。建設銀行行長張毅在業績會上特別強調，要深化降本提質增效，向精細化管理要效益，堅定長期高質量發展路線。農業銀行2025年全年現金分紅比例保持在30%——在盈利承壓的分紅狀態下始終保持較高分紅比例，是對“股東長期價值回報”信守承諾的表現。

北京銀行董事長關文杰接掌后的打法風格同樣印證了這一點。他以“做優增量、盤活存量”為基調，提出堅持客群建設，做好深度經營、協同經營、價值經營，錨定長期價值培養。這與農業銀行行長王志恒多次重申的“努力把當前良好發展態勢延續下去”形成了從不同路徑出發的殊途同歸。

在隊伍建設維度上，關文杰提出堅持業技融合的人才培養思路，以適應數字化與AI時代對復合能力的更強需求。江蘇銀行新晉董事長袁軍則身兼黨委書記、執行董事、行長、首席合規官多職。這種“超載”式安排引發了外界對管理精力分配的討論，但也在某種程度上體現了城商行在規模擴張期對高層專業力量的高度依賴。整體來看，這一輪以“70后”為主力的銀行家集體就位，完成了銀行業人才的代際交接。這批高管在職業生涯中完整經歷過市場化改革、國際化布局、科技革命與周期反轉等多重考驗，整體呈現出“視野寬、轉型快、執行強”的治理特征。

競爭新格局：分化加劇與估值分層

2025年年報及2026年一季報揭示的行業競爭格局中，內部分化已成為主旋律。六大國有銀行資產份額較2021年末提升近4個百分點，頭部城商行資產擴張增速領跑同業，而股份行份額則持續收縮。這種結構性分化正在大幅拉開銀行間的估值差距。

農業銀行行長王志恒在發布會上對此充滿信心。他以凈利潤增速連續6年領先可比同業為例，闡釋銀行“紅利加成長”的市場特征，并對2026年的更好表現表達了明確的預期。招商銀行換帥后市場高度關注新行長王小青能否將資管基因有效注入零售板塊；北京銀行在新任掌門關文杰帶領下，對規模的判斷已讓位于對發展質量的深層思考；江蘇銀行袁軍接棒后，面對已逼近5.6萬億的巨大資產體量，如何平衡高速擴張與資本約束是懸在眼前的關鍵命題。

中國金融網董事長何世紅指出，70后銀行家的治理邏輯本質上是對“盈利性、安全性與成長性”的動態平衡。在他們看來，規模不是銀行的護身符，穿越周期的能力才是。70后的共同特征表現為：對數字技術的開放態度、對資產管理邏輯的擁抱、對存量客戶價值的深度經營，以及對風險的系統性前置控制。而差異化的體現則在于，國有大行行長們的重心落在治理架構的系統性重構與國際規則的深度對接，而城商行掌門人則更側重在區域經濟動能的轉化通道中找準位置，以特色化換取差異化溢價。

行業競爭的核心維度正在發生不可逆的轉換：從過去的“量價爭奪”全面轉向“效率競爭”。真正的競爭壁壘將不再是資產規模的大小，而是單位資本創造的價值——即資本使用效率；資產配置的結構質量——即風險調整后的收益水平；以及銀行對客戶生態的滲透深度，這決定了非息收入占比能否撐起第二增長曲線。70后銀行家的完整任期，預計將成為檢驗這些新舊動能切換能否順利落地的關鍵周期。在這場持續洗牌的格局中，真正的領跑者必須回答一個根本命題——如何讓資產負債表在擴張與質量的交錯博弈中持續保持韌性。