建行這一事件，給整個銀行業帶來的昂貴警示

文 | 金透財經 何圳

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2026年5月，一則金融反腐通報在銀行業內激起層層漣漪——中國建設銀行信用卡中心客戶服務處（消費者權益保護處）處長虞炯，因涉嫌嚴重違紀違法被查。就在一年前的2025年5月，他剛剛接過“上海市勞動模范”的獎章。

從前一年登上獎臺到次年接受審查，極速反轉的不僅是個人命運，更是一部建行信用卡乃至國有大行零售業務狂奔史的真實切面。那個曾經意氣風發的“卷王”，竟然以這樣一種戲劇性的方式謝幕。他的遭遇，給整個銀行業帶來了一個極其昂貴的警示：規模為王時代留下的那本“糊涂賬”，終究要用更大的代價來結清。

如果“勞?！钡穆漶R只是個引子，那么建行2025年年報的數據，才是這場代價的精確計量。

失去的不止萬億規模：規模龍頭的“德不配位”

建設銀行是全國首家信用卡貸款余額突破萬億的銀行，但2025年卻守得極為勉強。截至2025年末，建行信用卡貸款余額為1.01萬億元，雖勉強維持萬億門檻，但較2024年末的1.066萬億元減少567.83億元，同比降幅達5.33%。

建行并非唯一一家縮表的國有大行。中國銀行降幅最為劇烈——從2024年6067億元驟降至4988億元，全年減少超過1000億元，降幅高達18.1%。六家國有大行信用卡貸款余額全部出現下滑，打破了以往“國有行擴張、股份行收縮”的既定格局。建設銀行以5.33%的降幅處于行業中間水平，比上不足、比下有余，但“龍頭”二字的分量正在肉眼可見地褪色。

如果說規模縮水只是表象，那么交易活力和盈利能力斷崖式下跌則更具實質性。建行全年總消費交易額為2.56萬億元，較2024年的2.80萬億元縮水近一成——規模的骨架還在，但肌體已在不斷萎縮。平安銀行當年銀行卡手續費收入下降5.9%，招商銀行更是大幅下滑18.6%。當信用卡從高頻變成了低活，萬億規模的金字招牌也隨之黯然失色。

規模龍頭含金量不足的更深層隱憂在于：這些沉淀在萬億盤子里的存量貸款，及其背后上億持卡人，究竟是銀行的優質資產，還是隨時可能爆發的風險敞口？

不良率的“倒掛”：大行在用2%的不良給股份行“看笑話”

資產質量的下滑比規?？s水更令人擔憂。2025年末，建行信用卡不良貸款率已攀升至2.36%，較2024年末上升0.14個百分點。在六大國有行中，工商銀行以4.61%的信用卡不良率登頂榜首——三年持續惡化，2023年至2025年分別為2.45%、3.50%、4.61%，累計高漲2.16個百分點；交通銀行、建設銀行緊隨其后，分別為2.68%、2.36%。除郵儲銀行之外，五大行不良率全線抬升，呈現“量率齊升”的困境。

具有諷刺意味的是，曾經在信用卡市場上長期被國有大行壓制的股份制銀行，在資產質量管控上反而實現了實質性超越。招商銀行信用卡不良率控制在1.74%，浦發銀行更是降至1.92%。部分股份行在2025年實現了不良率的顯著下降，浦發銀行全年下降0.53個百分點，興業銀行和平安銀行也都下降了0.3個百分點。

大行大規模粗放式發卡、盲目搶占市場的模式，在行業下行周期中已付出沉重代價。銀行在風控端“失血”的同時，客戶服務端和合規端同樣在不斷“流血”——3月，建行信用卡中心因信用卡分期資金管理、透支資金管理嚴重違反審慎經營規則、對高風險持卡人未采取審慎監管措施，被罰沒合計575.27萬元，并責令限期整改。從“踩油門”到“踩剎車”，原來只需要一輪周期的時間。

萬億狂奔的慣性推手：業務模式的老化與內控的失范

透支了萬億，也透支了信用。問題的根源并非無跡可尋。

建行在消費信貸領域的打法長期集中于高客單價的分期業務，尤其是汽車分期、家裝分期等大宗消費場景。作為消費信貸處長的虞炯，正是該行分期業務迅猛擴張過程中的核心“操盤手”。在沖刺業績的跑道上，風控標準被無形中放寬，貸后管理逐步松懈，前端對客戶的“掠奪式營銷”給資產質量埋下致命隱患。

更值得警惕的是，汽車分期等領域歷來是金融尋租的重災區——經銷商返傭、場景方分成、第三方服務費千頭萬緒，在龐大的利益鏈條面前，銀行內部人員的廉潔風險極易失控。虞炯從“開疆拓土”的業績標兵，淪為從事客戶服務和投訴處理的“滅火隊長”，崗位戲劇性調轉本身就暴露了建行信用卡“災難性”的現實：前期快速積累的資產質量問題，開始集中反映為海量客戶投訴的爆發。2025年四季度至2026年初，監管部門對信用卡分期資金違規使用情形的處罰力度已經顯著加大，建行陸續領受多張大額罰單，成為業內的負面標桿。

這種“先追求規模再回頭收拾殘局”的經營模式，已構成國有大行信用卡業務的系統性隱患。2022年“最嚴信用卡監管令”叫停了粗放式擴張，監管層以“睡眠卡比例超過20%不得新增發卡”的紅線強制行業轉型，違規處分越發嚴厲，推高了銀行的合規成本。

存量時代的困局：當萬億盤子變成“一潭死水”

巨量包袱之下，銀行不得不連續清理。近年來，工行、建行、交行等大行信用卡數量持續縮減。建設銀行2025年信用卡客戶量較上年末減少約300萬張，工商銀行減少約500萬張，郵儲銀行減少約200萬張。截至2025年末，全國信用卡和借貸合一卡已降至6.96億張，較2022年歷史高點的8.07億張累計凈減少1.11億張，四年“蒸發”的卡片數量相當于一個中等國家的人口總和。這意味著，銀行被迫動用大量人力與時間清理海量“占著名額不激活”的僵尸賬戶，存量經營的承壓程度可見一斑。

權益的不斷縮水進一步加速了用戶流失。息差收窄倒逼銀行壓降高成本的營銷開支，建行部分信用卡已不再享有機場貴賓廳等核心權益，農行信用卡機場貴賓廳無限次服務被削減至每年最多6次，甚至還取消了免費攜伴等“標配”服務。銀行在息差泥沼中渴望通過信用卡掙錢，卻首先被自己配權的閹割反噬。

更令傳統信用卡緊張的是，移動支付平臺已將信用支付功能深度嵌入場景之中，資金即時到位、零門檻、免年費——信用卡賬戶對普通用戶而言，正淪為裝在手機里的“輔助支付工具”。存量盤子正在僵化為一潭缺乏活力的死水，成了比不良更可怕的慢性病癥。

信用卡市場的困局：不止建行一家，而是整個行業

事實上，這一系列矛盾的疊加已經讓信用卡不再是某些銀行的“護城河”，反而成為資產負債表上最大的“不定時炸彈”。

工商銀行信用卡透支余額從7753.64億元降至6975.35億元，同比減少10.04%；其消費額也從1.96萬億元下降至1.83萬億元。中國銀行全年信用卡貸款降幅更高達18.1%——三位數的規模萎縮，傳導至消費端，就是市場份額的急速流失。交易額的“全員倒退”現象更為慘烈，興業銀行、中信銀行、交通銀行、光大銀行等銀行降幅均超過10%，部分股份行甚至逼近20%。

銀行對信用卡業務的“去勢”也體現在組織變革上：2025年一年，全國有超過70家信用卡分中心獲批關門。交通銀行率先實施“屬地化經營”轉型，將信用卡業務全面融入各地分行零售板塊統一運營、一些股份行甚至推動信用卡業務人員大規模融入本地經營中。

銀行之所以急于切割，是因為持卡人的消費心理和工作模式已經發生了根本性的位移。在年輕人普遍使用花唄、白條無感支付的時代，信用卡的“存在感”正在加速降低。利率下行導致大額信貸分期收益銳減，分期業務資金使用成本統一采用利息形式展示后，銀行通過模糊息費賺大錢的邏輯也徹底破滅。曾經支撐信用卡盈利大廈的幾根核心支柱已陸續斷裂。

如何破局？

虞炯的倒臺不應被作為孤立的個案看待。它暴露了在規模至上的經營管理邏輯下，銀行戰線過長得不償失的尖銳矛盾——當銀行試圖以純粹的體量橫掃市場時，內控這道防線必然會率先被撕開。

破局第一步：從規模崇拜轉向價值深耕。 信用卡業務不能再用“發卡量”作為KPI核心，而應向“客群質量”“資產回報率”“戶均貢獻”等精細指標全面轉軌。誰還在追逐發卡量賬面數據，誰就將在這輪行業洗牌中被淘汰。

破局第二步：重塑權益體系，鎖定目標客群。 國有大行的優勢在于用戶底子厚——握有規模巨大的社保、公積金、房貸等優質客戶資源，信用卡業務應與此深度掛鉤，提供匹配年輕和中產客群實際需求的權益體系，將降本增效鎖定的自有渠道資源轉化為特色增值服務，扭轉“薅羊毛”心態。

破局第三步：加速數字化風控和場景金融落地。 借助AI大數據驅動精細化風控，對持卡人的消費曲線、還款意愿、違約概率進行精準測算與動態授信，才能在風險與規模的交叉點上找到新平衡。場景觸達必須深度嵌入衣食住行娛的閉環鏈條，在消費者最需要信用產品的時候高效出現，而不被各種互聯網錢包完全替代。

破局第四步：以“屬地化經營”為契機實現組織再造。 各銀行正在推動信用卡回歸分行，恰恰是一個從根部修復客戶信任關系的契機。通過屬地經營，利用本地化資源深耕線下優質消費場景，讓客戶經理真正有機會實現深度服務，才有望從根本上消化前些年種下的“規?？喙?。

★ 金透評論：規模是債務，風控是資產，用戶才是真正的護城河

虞炯事件對銀行業的最大警示在于：任何用風險換空間、用合規換利差的經營模式，最終都將面臨全面清算。萬億盤子從來就不等于萬億實力——它背后是龐大的不良負擔、龐大的客戶投訴和龐大的合規修復成本。

對于建設銀行而言，當前需要補上的不只是一張案發賬單，而是一條被忽視多年的邏輯鏈條：規模是債務，風控是資產，而只有持續獲得用戶忠誠度的服務體驗和場景觸達，才是銀行信用卡業務真正的護城河。

當同業已經從“想要多大”轉向“想要多好”，從“在乎百萬發卡量”轉向“經營每張卡的生命周期價值”，建行必須盡快完成一次深刻的自省。否則，若連目前的萬億門檻都難以守住，國有大行信用卡板塊的內生動力、風險定價能力和客戶黏性將面臨不可逆轉的全面衰退。

虞炯留下的“寶貴遺產”，恰是銀行業必須集體支付的昂貴學費：規模競賽已不可持續，唯有沉下心來深耕存量、重塑價值，才會跨過“假繁榮”時代，找到信用卡的下一個黎明。