國產汽水為何貴？北冰洋6億VS可口可樂319億營收對比

走進任何一家便利店，第一眼看到的往往是飲料冰柜里琳瑯滿目的各種汽水和飲料，當你駐足一看價格標簽，往往能夠看到這么一個讓人困惑又不解的現象：一瓶500毫升的百事、可口可樂售價一般是3元，而一旁330毫升的北冰洋的零售價則要到5、6元。當想回憶一下兒時味道的你覺得北冰洋太貴，于是想決定通過在線上批發渠道購買一整箱慢慢享用的時候，你又發現芬達一聽只要2.45元，而同樣是一聽北冰洋，卻要賣到4.9元。

這并非個例，冰峰、漢口二廠、亞洲沙示等一眾承載著地域記憶的國產汽水品牌，其單價普遍高于國際巨頭可口可樂與百事可樂。作為消費者的你，也忍不住要發問：憑什么國產汽水比外國牌子還貴？

國產汽水比外國汽水的背后是一個殘酷的商業現實。

國際飲料巨頭可口可樂和百事可樂憑借強大的品牌影響力和完善的渠道網絡，共同占據著約90%的市場份額。2025年，中國碳酸飲料市場規模達1420.41億元，但絕大多數蛋糕被“兩大可樂”切走了。可口可樂2024年全球營收479.41億美元億美元，僅中國市場銷售收入就達484.5億元人民幣，其中碳酸飲料貢獻了319億元元人民幣。反觀國產品牌，北冰洋2025年營收約為6億元，即便是國產汽水中表現最好的大窯，2025年銷售額突破了50億元——但是，這在兩大巨頭面前，依然不是一個量級的對手。

而規模的差距，就直接決定了成本結構。可口可樂在中國每年賣掉超過100億瓶汽水，其鄭州工廠僅一條擴建產線的年產能就達28萬噸。與之相對，北冰洋一年的銷量不足5億瓶，僅為可口可樂的二十分之一。當生產規模、渠道覆蓋、運輸倉儲等環節全部攤薄成本時，巨頭的成本優勢就轉化為了消費者手中的低價通行證——即便銷量微薄，單瓶僅賺幾分錢，總利潤依然足以支撐起它們龐大的營銷和渠道費用。

可以說國產汽水的“貴”，本質上不是不想便宜，而是便宜不起。碳酸飲料作為高度成熟的商品品類，降本只能靠規模化——而規模化的門檻恰恰是制約國產品牌的關鍵。

規模首先體現在生產端。可口可樂在全球范圍擁有數百座裝瓶廠，僅中國市場就有數十條高產能生產線。鄭州太古可口可樂2025年底投資1.4億元擴建生產線，單線年產28萬噸，配套建設2萬托盤位智能立體庫，日吞吐量達1.1萬噸。規模效應讓每瓶可樂的單位生產成本被壓縮到極致，讓3元定價仍有利潤空間——這被稱為中國罐裝汽水領域“難以打破的低價天花板”。

而那些帶著童年濾鏡復產的國產品牌。則面臨著另一個困境：自己的規模不夠大的時候，原材料成本只會更高。即便國產品牌中以量大管夠、薄利多銷的大窯已經在內蒙古、安徽等七地建立了七大生產基地，試圖以“就近生產、就近配送”降低物流成本，但總產能仍遠不能與“兩樂”相提并論。

另一方面，規模更體現在渠道端。可口可樂和百事可樂的產品幾乎滲透到了每一個便利店、超市和餐飲終端，而北冰洋雖然在北京市場擁有較高認可度，但在全國范圍內的鋪貨率卻非常有限。大窯在北方市場勢如破竹，進入華南之后，也面臨玻璃瓶500公里運輸半徑等現實制約。擴大渠道規模需要支付高昂的進場費、陳列費，對仍處于爬坡期的國產品牌來說是沉重的沉沒成本。

而“兩大可樂”憑借體量優勢，可以在每一家門店用極低的單品分攤費用完成鋪貨。于是，在體量比不過的情況下，靠“買情懷”，先搶下本地市場一小塊蛋糕，成了很多“復活”的國產汽水品牌，能繼續活下去的最優選擇。

大窯的策略也印證了國產汽水突圍的另一條路徑：避開便利店和商超的正面戰場，深耕燒烤、火鍋、大排檔等餐飲場景。數據顯示，大窯85%以上的銷售額來自餐飲渠道。品牌通過給餐廳更高的毛利空間、免費送樣品、投放海報展架等方式，逐步建立起超過1000家經銷商、百萬級終端網點的渠道體系。

但是這一模式的風險也不小。大窯因為口味的問題，主要在北方銷售，其在南方的規模化復利效應衰減明顯——其“大瓶低價”的策略是國產品牌突破規模壁壘的有益探索，但不同區域的運營成本和競爭格局，決定了其展示無法突破目前國產汽水品牌“地域化”的困境。

而這。又和現代中國汽水產業的發展史脫不開關系了……

國產汽水的困局，還有一個容易被大家忽視的歷史成因。上世紀80年代，中國經歷了“蠶繭大戰”等一系列地區市場割據事件，當時全國統一大市場還沒有建立，價格管制和地區分割現象現實存在。當時的地方保護主義盛行，使得北冰洋、八王寺、天府可樂等品牌即便在本地做得風生水起，也無法行銷全國。反而是在1990年代，可口可樂、百事可樂通過與地方汽水廠合資的方式，利用中方渠道迅速鋪開全國網絡，而中方品牌則被逐步邊緣化，配方被封存，產能被壓縮，可樂兩大巨頭由此完成了對全國市場的布局。

直到2007年，北冰洋的母公司才通過艱苦談判從百事手中收回品牌，又等了4年才得以重新生產銷售。而此時，中國碳酸飲料市場早已經成了可口可樂和百事可樂的天下。

而歷史包袱的影響延續至今：多數國產品牌仍然偏居一隅，缺乏全國化的渠道體系和供應鏈布局，規模效應無從談起。以即時零售渠道為例，近年來北冰洋、冰峰、八王寺等老牌汽水在近年來流行的國潮推動下，包裝推陳出新，其銷量有所回升，同比增長35.6%，但市場份額依然維持在十分之一左右。

當想你這樣的消費者喊出“情懷尚貴”的無奈，恰恰說明目前國產汽水品牌靠情懷牌已經走到盡頭。國產汽水的出路，不在于讓消費者為情懷繼續埋單，而在于讓情懷回歸理性——必須切實解決規模、渠道和成本等核心問題。

一方面，產能布局的優化是降本的關鍵前提。大窯在七個省份建立生產基地，試圖通過“就近生產、就近配送”縮短物流半徑、降低運輸成本；燕京啤酒跨界推出的倍斯特汽水，借助啤酒業務已經覆蓋的50萬家餐飲終端降低渠道鋪貨成本；一些地方汽水品牌則是打通了自助餐飲、洗浴中心配套飲品等毛細渠道，厚積薄發，等待時機……當前的路徑已經清晰：只有突破區域壁壘、實現全國化布局，才能逐步縮小與巨頭的成本差距。

另一方面，渠道創新打開了新的可能性。即時零售、社區團購、直播電商等新渠道為國產品牌提供了更低的觸達成本。數據顯示，北冰洋、冰峰等品牌在即時零售渠道的銷量增長速度明顯高于傳統渠道。數字化營銷則讓預算有限的國產品牌也能實現精準傳播，通過社交媒體與消費者建立更直接的情感連接。

總體而言，國產汽水更貴的根本原因，還是在于歷史原因導致的規模效應未成氣候、渠道成本居高不下、傳統路徑掣肘三大因素疊加。打破這一局面，靠消費者的情懷埋單只是權宜之計，根本出路在于擴大規模、重構成本結構和提升運營效率。

只有當國產品牌不再需要“賣情懷”也能把價格做得有競爭力的時候，消費者自然會用購買選擇做出回應。