咖啡市場，沒有「中間地帶」？

【潮汐商業評論/文】

一家星巴克門店里，Judy面對點單屏幕陷入了短暫的猶豫。

屏幕一側是經典的“第三空間”場景，人們端著馬克杯在坐客區交談；另一側，美團APP上閃爍的“三杯49.9元”外賣專享價格外醒目；幾步之遙的街角，瑞幸咖啡的取餐柜前，外賣騎手正匆忙地將一杯杯標價9.9元的咖啡裝入配送箱；Judy的手機里還收藏著幾家獨立精品咖啡館，一杯手沖的價格是這里的三倍。

Judy的猶豫，也投射出了當下中國咖啡市場的縮影：選擇從未如此豐富，但驅動選擇的邏輯正發生一場深刻的改變。

4月，市場上的兩位領跑者，不約而同地邁出了決定未來走向的關鍵一步。

一邊，曾經的“尖子生”星巴克，在完成與博裕資本的合資交易后，正式從外企進入合資時代，并拋出了“千店千面”的全新發展戰略。另一邊，“超車者”瑞幸，其首批瓶裝即飲咖啡悄然上線，試圖在3萬家門店之外開辟第二戰場。

這兩個看似平行的動作，實則指向了同一個行業現實：狂奔多年的中國咖啡市場，兩位路徑迥異的行業領跑者，在“9.9元”價格戰硝煙漸散之際，來到了一個必須做出不同選擇的新節點。

一個需要在效率與規模上補課，以應對市場份額的流失；另一個則需在規模頂點之上，破解增長焦慮。巨頭們的調頭也映出了中國咖啡市場已從一場關乎流量的閃電戰，轉向一場考驗供應鏈、品牌心智與價值深度的持久戰。

而中國咖啡市場，則正式迎來第一個「分水嶺」。

01 尖子生的“艱難”補課

2026年4月，全球咖啡巨頭星巴克與中國本土投資機構博裕資本的合資交易正式完成交割，星巴克中國從一家純粹的外資直營公司，轉變為由博裕資本持股60%的合資企業。

這并非一次普通的資本運作，而是一名昔日的“尖子生”在成績單持續下滑后，被迫開啟的一場艱難補課。

曾幾何時，星巴克憑借“第三空間”的理念，在中國市場巔峰期占據近42%的市場份額，一杯30元的咖啡是都市消費者的社交貨幣。然而，以瑞幸、庫迪為代表的本土品牌用數字化與極致性價比，改寫了中國咖啡市場的游戲規則。

2025年，瑞幸以超過32%的市占率登頂，門店規模突破3.1萬家，而星巴克的份額已收縮至約14%。更嚴峻的是，市場驅動要素已從空間體驗和品牌溢價，徹底轉向觸達的便利性與極致性價比。

當競爭對手用兩年時間開出上萬家門店時，星巴克重資產、高成本的直營擴張模式，在速度上已難以招架。

因此與博裕資本的合資，交出中國市場方向盤的控股權，是星巴克在多重壓力下的斷腕之舉，而合資帶來的最直觀轉變是戰略的本土化與靈活化。

新架構下的方向被概括為“千店千面”，這意味著權利下放，門店形態將從過去統一的大店模型，覆蓋10平米小店到主題大店的多元譜系，核心在于提升坪效，適應不同商圈和下沉市場的成本結構，目標是未來將門店擴至2萬家。

這本質上是星巴克對效率與規模的妥協，試圖去補上最關鍵的一課。

然而，這場補課的艱難，恰恰在于其戰略轉身背后巨大的不確定性與內在沖突。

首先是品牌調性稀釋的風險。“千店千面”尤其是微型外帶店，使其店型與瑞幸、庫迪日益趨同。當星巴克變得隨處可見且以外帶為主時，其賴以生存的中高端品牌心智和“第三空間”溢價能否維持是一個巨大問號。

其次是下沉市場的水土不服。低線城市價格敏感度高，優質點位有限，星巴克的高成本結構如何與9.9元的市場常態競爭，這并非簡單的降價就能解決，而是涉及整個成本模型和運營體系的改變。

最后，還有組織基因的挑戰。博裕資本帶來的本土資源，能否幫助星巴克在維持全球品牌一致性與實現深度本土化敏捷運營之間找到那個微妙的平衡點。

星巴克董事長兼首席執行官倪睿安（Brian Niccol）表示，選擇博裕是看中其“在本地市場的經驗與專長”。但這番本土化補課能否成功，遠非資本聯姻所能保證。它需要的是對既有成功路徑的深刻反思，以及對組織慣性的徹底改造。

當一位習慣了以品質和體驗答題的尖子生，被迫進入一場以效率和速度為核心的新競賽時，其間的艱難與陣痛，才剛剛開始。

在星巴克忙于“補課”的同時，憑借速度和效率反超的瑞幸，也正站在自己創造的山巔，面對著一片新的迷霧。

02 天花板焦慮，超車者的「二次進化」

瑞幸的故事是關于“二次進化”的急迫。

2025年末，瑞幸全球門店數突破3.1萬家，全年凈增8708家。這個凈增數甚至超過了星巴克中國全部的8011家門店總數。憑借低價與效率，瑞幸用幾年時間便從星巴克的追隨者，一路沖刺到國內門店規模、營收與凈利潤全面領先的位置。

但擴張極限與增長瓶頸也已然顯現。

一方面，國內現制咖啡門店的增長空間并非無限。華源證券曾做過測算，以2024年城鎮居民人均可支配收入為基準，瑞幸的開店上限約為3.9萬家，當前3.1萬家的門店規模已逼近這一臨界點。同時，單純依靠門店加密帶來的紅利正在減弱。4月29日，瑞幸發布2026年第一季度業績，財報顯示，瑞幸自營門店同店銷售增長已轉為-0.1%。

另一方面，曾經助推其擴張的外賣渠道，正變成利潤的吞噬者。繼2025年第四季度，瑞幸凈利潤同比下滑39%，暴增的外賣配送費用是主因之一。2026年第一季度財報顯示，瑞幸凈利潤同比下滑3.6%，其配送費用占收入比重仍高達約11%，顯著高于外賣大戰前的常態水平。規模效應帶來的成本優勢，正被激烈的市場競爭和飆升的渠道成本所抵消。

更深層的焦慮還有瑞幸的爆款瓶頸。產品創新似乎正陷入更深的內卷，在椰子與茶香等標簽之間排列組合，難以復刻現象級的爆品。

瑞幸的增長飛輪曾清晰有力，高頻上新制造爆款產品，用爆款拉動流量與銷售，而規模效應可以支撐其“9.9元”心智。但如今，流量成本也從杠桿變成了枷鎖。

為破解焦慮，瑞幸的應對之策是一場圍繞全場景與全價格帶的二次進化。這次的戰略重心讓瑞幸更像是從依賴單點爆款的機會主義，轉向構建全鏈條系統韌性的長期主義。

今年3月，瑞幸的控股股東大鉦資本完成了對精品咖啡品牌藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）全球門店的收購。這一動作意圖明確，讓主品牌瑞幸穩固10-20元的大眾基本盤，而用藍瓶咖啡卡位價格更高的精品市場，填補了瑞幸在高端市場的空白，獲得品牌溢價能力，直接挑戰星巴克在高端市場的地位，形成高端精品與大眾性價比的組合打法。

4月28日，瑞幸首批瓶裝即飲咖啡悄然上線，將門店爆款生椰拿鐵等產品工業化，定價6-7元，鋪向全國便利店、商超及高校渠道。這不僅是開辟門店外的第二戰場，更是將品牌觸點從現制場景，拓展至更高頻、更廣域的日常消費場景，試圖實現用戶資產的全場景覆蓋。

事實上，我們向前回溯，瑞幸瓶裝咖啡的推出或許并非臨時起意，而更像是在預包裝領域長期布局后的自然延伸。2024年，瑞幸煥新升級“瑞幸即享”品牌，構建涵蓋咖啡液、即溶咖啡、掛耳咖啡等在內的完整產品矩陣，僅咖啡液一項在2025年銷量便突破4億杯。瓶裝咖啡的加入也標志著瑞幸正式完成“現制、即溶、即飲”的全形態布局，將品牌觸點從門店延伸至便利店、商超、交通樞紐等無限場景，真正實現“隨時隨地瑞一瓶”。

而支撐瑞幸全形態產品落地的是持續深化的供應鏈護城河。2025年，美國C型咖啡期貨價格一度創下47年來新高，云南咖啡豆收購價漲幅也超過80%，咖啡豆價格的劇烈波動讓所有玩家意識到，終端的競爭若無后端支撐，將是不可持續的，供應鏈正從后臺支持變為前臺競爭的核心戰場。瑞幸從與巴西簽訂百億級咖啡豆采購協議，到自建萬噸級烘焙工廠，再到全鏈條品質管控體系的構建，讓其在市場擁有了高質價比的競爭底氣。

但這場再進化也并不意味著高枕無憂。

瓶裝即飲賽道本身競爭激烈、毛利較低，瑞幸能否成功分流并轉化其線上流量是個未知數。而收購藍瓶咖啡后，如何平衡藍瓶“慢”的精品調性與資本“快”的擴張需求，如何整合兩個基因完全不同的品牌，將是巨大的管理挑戰。

從退市到3萬店規模，瑞幸證明過觸底反彈的韌性。如今從規模狂奔到能力重構，它需要在規模與利潤、低價與高端間找到新平衡。咖啡的本質終歸是慢生意，瑞幸的快，正試圖轉變為更穩固、更具縱深感的穩。

當兩位領跑者分別埋頭補課與尋求進化時，中國咖啡市場的競爭版圖已悄然劇變：一場更為殘酷的淘汰與分化正在上演，但最危險的，或許是那些仍在迷茫中尋找位置的“中間地帶”玩家。

03 咖啡市場，沒有“中間地帶”?

中國咖啡市場長達數年的“價格戰”不僅改變了市場格局，更深層次地重塑了消費者的心理賬戶。

紅餐大數據顯示，全國咖飲品類的人均消費已從2023年9月的41元，下降至2025年9月的26元。人均消費在15元以下的咖飲門店數占比，從2024年9月的29.8%，上升至2025年9月的36.9%。

數據背后是咖啡市場消費結構與價格預期的被顛覆，消費者的選擇呈現出典型的兩極分化：要么選擇9.9元甚至更低的瑞幸、庫迪、幸運咖，滿足日常高頻的咖啡因攝取需求；要么是偶爾為之的、價格更高的精品咖啡或特色特調，為體驗和社交買單。

這種消費結構使得定位模糊、既無法在成本上抗衡又無法在體驗上脫穎而出的中端品牌，生存空間被急劇擠壓。

如今，市場也被兩極力量撕裂。一極是極致性價比：除了瑞幸，庫迪咖啡以“店中店”等微型模式將前期投入再降低，持續攪動市場；幸運咖背靠蜜雪冰城的強大供應鏈，在下沉市場快速鋪開，門店數也已破萬。另一極是精品與差異化：Manner Coffee等品牌聚焦15-20元價格帶，以“小店高質”吸引都市人群；M Stand、%Arabica等則以創意和空間設計堅守高端。而大量缺乏獨特價值的中腰部品牌，擴張速度已顯著放緩，面臨嚴峻生存考驗。

同時，行業競爭的本質已從流量與價格的淺層廝殺，遷移至供應鏈與心智的深層博弈。

供應鏈成了關乎品牌們生死存亡的核心戰場。大規模長期采購、自建萬噸級烘焙工廠，成為頭部品牌控制成本、保障品質、建立“硬實力”壁壘的關鍵。這不僅是硬件投入，更是技術與管理體系的升級，比如星巴克在云南通過種植者支持中心進行技術賦能，提升本土豆源品質；瑞幸通過數字化系統鎖定年度采購量并動態管理庫存，實現對成本波動的精細化管控。庫迪的全球供應鏈基地則嘗試整合烘焙、食品原料與包材生產，探索全產業鏈集群效應。

更復雜的挑戰來自于行業邊界之外，心智的爭奪同樣白熱化。咖啡賽道從未像今天這樣擁擠，快餐巨頭、新茶飲品牌、便利店，甚至像京東這樣的零售平臺都紛紛跨界入局，推出自己的咖啡產品。它們的邏輯在于，咖啡產品標準化程度高，是理想的引流工具和業態補充，能夠提升主品牌的消費頻次與用戶黏性。這些跨界玩家憑借其原有的渠道網絡、供應鏈基礎和客流優勢，進一步加劇了市場的競爭烈度，尤其對傳統咖啡品牌的中端市場形成了分流與擠壓。

但這一切似乎最終都指向一個更為本質的行業叩問：在咖啡日益飲品化、快消化的今天，消費者購買的究竟是什么？是“一杯好喝的咖啡飲料”，還是“一個專業的咖啡品牌”所承載的文化與身份認同？

而這也揭示了如今的競爭已從解決“有沒有”的普及階段，升級到回答“為什么是你”的價值選擇階段。

這場心智爭奪將決定下一個階段的勝負。對于瑞幸、庫迪等品牌，它們需要證明，在極致性價比之下，持續的品質穩定與產品創新能夠建立起專業的信任感；對于星巴克及精品咖啡館，挑戰則在于，如何讓為空間和體驗支付的溢價，不被視為一種奢侈的消費降級，而是一種不可替代的價值選擇。

未來能夠立足的品牌，要么擁有穿越周期的供應鏈效率與規模壁壘，要么擁有直擊人心的品牌價值與體驗創新力。而徘徊在中間、缺乏獨特價值的玩家，將在兩極分化的市場結構中，最先感受到寒意。

在這個巨頭博弈的宏大敘事縫隙中，無數個“庫迪”“幸運咖”“Manner”乃至每一個街角獨立的咖啡館，正在用各自的方式，共同描繪著中國咖啡市場更加多元、也更具韌性的未來。

咖啡行業已在中國市場經歷了從社交符號到日常飲品的蛻變。如今，它正站在一個更為復雜的分水嶺上，而杯子里映照出的，不僅是咖啡因的提神功效，更是消費市場成熟度的縮影

商業，就是這樣。