北京
CMO的平均任期已經跌到3.1年，是高管團隊里最短的。每年都有一堆文章分析原因，每年數字都沒變過。
常見的解釋是營銷歸因困難、董事會沒耐心、市場環境變化。這些確實存在，但都不是根因。
真正的問題簡單得多，也更容易解決：大多數CMO在第一次談話時就被設定為失敗——遠在offer發出之前。
模糊陷阱
典型流程是這樣的：CEO決定需要CMO，董事會同意，開始招聘，候選人面試，最終錄用一位在愿景、文化契合度上達成一致的人，雙方握手約定營銷要"驅動增長"。
這句話里沒有哪個詞具體到能在現實中存活。
"驅動增長"到底是什么意思？銷售線索貢獻？品牌資產？品類定義？收入歸因？支出效率？每個目標都意味著不同的策略、團隊結構、預算和時間線。一個在第一年優化品牌資產的CMO，在默默期待銷售加速的CEO眼里，就是個失敗者。
第三季度，錯位開始顯現。第六季度，CEO開始問尷尬的問題。第二年，尋找下一位CMO的行動悄悄啟動。
三條關鍵約定
我觀察到的最佳CMO任期，不是因為CMO更有才華或CEO更有耐心，而是因為雙方在事前做了不尋常的工作，就三個具體問題達成了一致。
第一，成功到底意味著什么？不是"增長業務"，而是與具體動作掛鉤的、可衡量的結果。如果成功意味著銷售線索，就說清楚。如果意味著品類領導地位，就說清楚。如果兩者都要，就排好優先級。
第二，這些結果將在什么時間范圍內被評判？品牌建設需要數年見效，需求生成只需數個季度。如果CMO被要求做前者，而CEO心里默認的是后者，這就是一場注定失敗的婚姻。
第三，CMO實際擁有什么權力，相對于CEO？大多數CMO被賦予"戰略責任"卻沒有決策權。他們可以建議，但不能批準預算。他們可以設定方向，但產品路線圖由別人控制。他們可以定義品牌，但銷售團隊用完全不同的話術。
CEO該做什么
在發出offer之前，CEO應該寫下并排序未來18個月內期望營銷帶來的三項最重要成果，同時明確列出自己將停止做什么，以賦予CMO執行權。
這不是官僚主義。這是防止雙方浪費彼此時間的唯一方法。
CMO的3.1年任期不是市場規律，是設計缺陷。而設計缺陷是可以修復的。
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