錨定客戶、數字、生態三大支點 航空公司“內外兼修”積蓄發展新動能

近日，國航、東航、南航、海航、吉祥航空、春秋航空陸續披露4月運營數據。在國際局勢深刻復雜變化、油價與匯率波動加劇、維修以及人工成本持續上漲的背景下，6家航空公司憑借需求韌性增強與效率提高，保持了穩中有進的發展態勢。旅客運輸量方面，6家航空公司4月合計完成旅客運輸量4901.65萬人次，與2025年同期相比增長2.1%。在總量增長之外，結構也在持續優化，國際市場發展態勢向好，航班客座率穩步提高……在積極變化背后，離不開各家航空公司積極求變、“內外兼修”的不懈探索。正是這份在風浪中穩住航向的定力與韌性，為其積蓄了面向未來的發展動能。

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客戶資產的深耕細作

前不久，東航宣布自2026年6月1日起正式上線“東方萬里行”全新榮譽等級——“終身白金”。這一等級并非簡單的消費晉級通道，而是面向入會滿20年、持有5張“成就白金”等級券的核心會員開放，以更長周期的信任關系替代短期交易邏輯。處于該等級的會員，可獲得國內、國際以及港澳臺地區免費升艙券無限次申領等尊享禮遇。

在中國航空運輸協會客運商務工作委員會主任李宗凌看來，當下及今后一段時間，航空公司的競爭核心將發生變化。“對航空公司而言，最重要的不是有多少飛機，而是有多少高價值客戶”。

東航的“終身白金”正是對這一趨勢的直接回應，航空產品的金融化與訂閱制則為盤活客戶資產提供了另一種路徑。2020年，以東航“周末隨心飛”為開端，國內多家航空公司掀起“隨心飛”產品熱潮，南航、海航、春秋航空、華夏航空等快速跟進。幾年間，各大航空公司的“隨心飛”產品不斷迭代升級。前不久，海航一款售價6.6萬元的“順心卡”產品一經推出便成為市場熱議焦點。在李宗凌看來，這類產品能夠將傳統機票的一次性交易轉化為長期契約，航空公司通過預先鎖定部分機票收益，獲得更為穩定的現金流并增強客戶黏性，旅客則能夠以合適價格買到長期出行的確定性，實現了供需雙方的共贏。

相比之下，低成本航空公司的客戶運營則呈現出更為輕量化的特征。面對價格敏感型旅客和中低端因私出行人群，春秋航空持續推出“想飛就飛”系列套票、“行李暢享卡”、“省錢卡”等創新產品。這些產品門檻低、靈活性高，有效刺激了增量出行需求，在吸引新客的同時顯著增強了老客的黏性。

不同的市場定位催生不同的客戶運營策略，不過要真正做到“把客戶抓在手里”，無論全服務型航空公司還是低成本航空公司，都需要在同一個方向發力——提高直銷能力，減少對在線旅游平臺（OTA）的依賴。

“這絕對不是節約代理費的邏輯”。李宗凌以海航、深圳航空為例，指出其App直銷比例持續提高，有效強化了客戶觸達服務與運營能力。記者了解到，吉祥航空在2025年實現了國際直銷收入與占比雙增，移動App日活躍用戶數量與裝機量穩步增長。春秋航空則通過銷售特價機票等各類促銷活動，吸引大量旅客在公司網站和移動App上預訂機票。2025年，在除包機包座業務以外的銷售渠道中，春秋航空電子商務直銷（含OTA旗艦店）占比達到99.6%，銷售代理成本大幅降低。

進一步拓寬視野，航空公司的客戶并不局限于C端旅客。李宗凌建議，航空公司可以在企業、組織機構定制化差旅服務方面進行升級，在差旅管理解決方案、企業商務優惠協議、數據服務等方面發力。“這不僅拓展了客戶覆蓋面，也讓航空公司從單純的運輸服務商升級為企業出行解決方案的策劃者”。

02

數字化能力的縱深提升

翻開各大航空公司2025年度報告，“數字化”“AI（人工智能）”等詞匯已成為高頻詞。例如，國航在安全運行領域、營銷服務領域和管理協同領域提速加力推進數字化轉型；東航成立數字化轉型工作專班和“AI+”專項工作組，繪制覆蓋227個場景的AI應用圖譜；南航全力開展“AI+”專項行動，搭建企業級大模型平臺，上線417個智能體；海航同樣在運行、銷售、旅客服務、數據后臺等方面深化AI工具落地應用。

“解決了‘有沒有’的問題之后，發力的重點應當轉向‘滲透有多深’，能否深入業務流程，驅動經營實質性升級。”李宗凌的觀點，如今正成為業界共識。2025年底，南航集團發布“智慧出行管家”“天機預測大模型”“天策航空求解器”“天盾安全大模型”等一批AI創新成果，呈現數智化技術在航班運行預測、決策優化及智慧服務等領域的突破性進展，是數字化從表層走向深層、從輔助走向內核的探索。

在旅客服務端，數字化不斷走深向實的演進軌跡同樣清晰可辨。以國航“胖安達”AI智能體為例，去年4月上線之初，其便已具備成熟的自然語言交互能力，可提供航班動態查詢、票價對比、行程規劃、業務規則咨詢等基礎服務。但當時，AI只負責輸出信息，無法直接銜接預訂流程。今年4月，國航依托千穰大模型硬核算力，在“胖安達”生態中推出“AI訂”功能，旅客只需要向AI說出出行訴求，系統便可自主完成航班智能篩選、票價精準匹配、出行方案優選，一鍵直達下單支付頁面，實現了智能交互與實際業務辦理的有機銜接。

（本文圖片均由國航提供）

航空公司與科技公司的跨界合作，則從另一個維度拓展了數字化的深度。日前，東航與阿里千問依托AI大模型，實現了旅客與App的智能交互。旅客在千問App的AI對話界面，通過語音或文字輸入起始地、目的地、出行時間及個人偏好等信息，AI就能快速精準識別旅客需求，自動查詢、比對并推薦最適合的東航航班。從航班查詢、快速加入東航會員、在線購票、支付結算，到免費選座、值機、訂單查詢及行程總覽，全流程均可在千問App內一站式完成。

當然，不同定位的航空公司對“深”的理解也各有側重。對全服務型航空公司而言，數字化的重心在于服務鏈條的智能化重構，用數字技術提升旅客全流程體驗；而對于低成本航空公司，則更聚焦于成本領域的精細化管控，用數字手段把效率提高到極致。春秋航空便是后者的典型代表，其在財務管理數字化、信息化方面發力，擁有國內最早獨立于中航信體系的分銷、訂座、結算和離港系統，每年為公司節省大量銷售費用支出，鞏固了低成本運營的核心優勢。

展望未來，數字化成果還將賦予航空公司更大的想象空間。李宗凌建議，下一步應重點加強數據中臺建設，在收益管理、動態定價、智能決策等領域深化應用，向數字驅動運營這一目標不斷邁進。

03

生態版圖的拓展升級

2025年12月，文化和旅游部、民航局聯合印發《文化和旅游與民航業融合發展行動方案》。在政策東風下，多家航空公司積極行動，涌現出一批富有成效的創新做法。

在李宗凌看來，航空公司應以航文旅融合為抓手，將經營半徑從萬米高空拓展至旅客出行全流程。“誰能圍繞旅客出行構建更完善的價值網絡，誰就能在市場上開辟更大的增量空間”。

跨業態會員生態的互聯互通，是拓展生態版圖的有效手段。旅客出行天然連接著住宿、餐飲、游覽、購物等一系列消費場景。航空公司的客戶資產不應困于自有體系，而是應該主動融入更廣闊的消費生態。東航與國家博物館、上海博物館、星巴克等開展合作，便是一系列很好的嘗試。文博合作為高品質客群提供了精神文化消費的新出口，與星巴克的跨界聯手則將航空積分接入日常消費高頻場景，通過跨業態的權益流動，讓航空品牌與會員身份滲透到旅客生活的更多方面，從而有效提升會員活躍度、增強消費黏性。

“航空+”產品的創新，也為生態拓界提供了鮮活的實踐樣本。如今，“跟著賽事去旅行”“跟著演出去旅行”成為年輕人的熱門選擇，國航敏銳捕捉這一趨勢，構建“航空+演藝”樞紐網絡：南京營業部為觀演旅客提供定制機票優惠、專屬值機通道及機上主題服務；廈門營業部聯合當地品牌酒店推出演唱會套餐；溫州營業部聯合溫州市文化廣電旅游局推出“航空+演藝”文旅盲盒，覆蓋旅客從抵離機場、城市出行到入住觀演等全流程，提供“機、車、宿、演”一站式無縫銜接服務。當航空公司的服務鏈條從位移服務延伸至目的地體驗時，生態版圖的邊界就從空中拓展到了地面。

在生態版圖進一步拓展的道路上，李宗凌建議航空公司可以借鑒學習“亞朵經驗”。“酒店+體驗營銷”的大膽創新，讓亞朵在競爭激烈的酒店“紅海”中殺出重圍。基于同樣的邏輯，航空公司完全可以利用客艙、地面場景，深耕“航空+體驗營銷”。目前來看，國內大多數航空公司的零售仍停留在直接采購、賺取渠道差價的傳統邏輯上，未能將客艙等場景轉化為品牌聯名與新品體驗的空間。展望未來，航空公司完全可以與生產商聯合推出專屬定制產品，將航班變為營銷體驗的場所，讓航空公司與生產商共享線上線下的銷售紅利，讓每一張機票背后的旅客流量產生額外的零售價值。

當然，生態版圖的拓展并不是孤立的，其與客戶運營、生態運營聯系緊密。沒有客戶運營，生態版圖便缺乏根基；沒有數字化能力，生態產品便難以觸達合適人群。因此，李宗凌預測，未來3年~5年，航空公司的商業模式創新本質上是在客戶、數字、生態三項能力的協同升級中實現質變。“長路漫漫，行則將至。能夠率先在客戶深耕、數字賦能、生態拓界上取得突破的航空公司，才更有機會在風浪中行穩致遠，在競爭中把主動權掌握在自己手中”。

視野

處理好這三對關系是航企商業模式創新的關鍵

對航空公司來說，商業模式的創新是從規模增長階段邁向高質量增長階段的必經路徑。在這一過程中，有三對關系尤其需要審慎把握。

第一對關系是“合”與“分”。如今，全服務型航空公司與低成本航空公司的邊界日益模糊，航線布局、艙位產品、會員體系和服務內容都呈現出趨同態勢。全服務型航空公司向下拓展經濟型產品，低成本航空公司向上升級服務體驗，這種融合本身并非壞事，取人之長、補己之短本就是市場競爭的常態。但需要警惕的是，如果各個維度都走向趨同，差異化優勢便無從談起，價格戰必然成為最直接的競爭手段，最終陷入“零和博弈”的怪圈。因此，對各航空公司而言，既要在“合”中汲取養分，也在“分”中找準定位，提高品牌辨識度，打造差異化長板。

第二對關系是“多”與“少”。面對主業利潤承壓，非航業務的多元化擴張成為許多航空公司的自然選擇。但多元化從來都是一把雙刃劍，能分散風險，也可能稀釋資源。在資源有限的情況下，航空公司必須對投入產出進行比較，結合自身定位，分階段選擇突破口。全服務型航空公司在拓展航文旅融合、航空零售等多元業務時，需要注重多元業務與主業的協同效應，避免掉入“什么都做，什么都不精”的陷阱。低成本航空公司則需要在主業根基穩固的前提下謹慎拓展，防止在核心根基尚未夯實之時盲目擴張。總之，航空公司的多元化布局應當是核心能力半徑內的自然延伸，而非追逐風口的投機。

第三對關系是“近”與“遠”。無論是提升數字化能力，還是構建航文旅生態，都需要大量前期投入，且短期內很可能無法獲得立竿見影的回報。這很考驗航空公司的戰略定力和資源配置智慧。從短期看，航空公司必須應對當下的經營壓力，但若只顧眼前利益，一味削減數字化研發投入、暫緩生態布局，企業長期競爭力必將大幅削弱。從長期看，未來3年~5年，航空公司向出行平臺演變、輔營收入占比提高、人工智能驅動經營升級、低碳商業模式崛起、產業跨界融合等趨勢不可逆轉。因此，在生存壓力與發展投入之間實現動態平衡至關重要。

總之，商業模式的創新不是為變而變，最終還是要回到一項樸素的檢驗標準：是否提高了經營效率，是否優化了客戶體驗，是否增強了企業的抗風險能力。把這些問題想清楚，把相關工作做扎實，才更有機會在高質量發展的航程上越飛越穩、越飛越高。（中國民航報 記者方笑）

編輯|金杰妮

校對|張 彤

審核|程 凌